【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力 到了 80 年代中期以后 IBM往日的輝 煌已經(jīng)不存在 1984年 IBM獲得 658億美元的稅后凈收益銷(xiāo)售利潤(rùn)率達(dá) 14％這是美國(guó)所有公司至今為止 最高的盈利記錄同時(shí)代表著 IBM事業(yè)的頂峰此后 IBM便逆轉(zhuǎn)直下面 對(duì)海外低成本制造商和國(guó)內(nèi)兼容機(jī)廠商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力從大型機(jī)分部提拔 上來(lái)?yè)?dān)任公司總裁的約翰?？怂寡杆俨扇×舜罅烤?jiǎn)員工 萬(wàn)余人退休自 然減員和給部分員工高額補(bǔ)貼促其自動(dòng)辭職增強(qiáng)銷(xiāo)售力量 5000 名銷(xiāo) 售員重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)等措施但卻未取得預(yù)期效果 1986～ 1990年間 IBM的營(yíng)業(yè)收入年增幅只在 3～ 6％ 抵不上營(yíng)業(yè)支出的增 長(zhǎng)幅度從而盈利大幅度下降 1986年凈收益從上年的 656 億美元下降 到 479億美元下降 27％經(jīng)過(guò)努力效益有所回升但到 1989年凈收 益又下降到 372億美元雖然 1990年 IBM取得了 597 億美元的盈余但這 筆收益的大部分是來(lái)自一些短期因素的作用 IBM高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到這一 業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定因素反而認(rèn)為改革初見(jiàn)成效受這一認(rèn)識(shí)誤導(dǎo)證券分析家 也樂(lè)觀地預(yù)測(cè) IBM公司 1991年盈利將達(dá) 70 億美元?？怂贡救艘苍S諾股票 分紅將提高 35％然而到 1991年第一季度 IBM即發(fā)生了 17億美元的虧 損 1992年初證券分析家再次預(yù)測(cè) IBM本年度將有 40 億美元盈余可結(jié) 果 IBM在 1991年虧損 286 億美元后 1992年出現(xiàn)了商界少見(jiàn)的 497億美 元的大虧空 1993年 1 月 IBM股票價(jià)格跌至每股 40美元以下達(dá)到了 17 年來(lái)的最低價(jià)從而構(gòu)成了改組公司高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力 1993年 1月?？怂? 在宣布了將公司的紅利分配削減 55％后不得不提出辭職 身置衰落境地 IBM董事會(huì)經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的多方尋找選擇了年紀(jì) 54 歲 并無(wú)計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但有 27 年管理經(jīng)歷的納比斯科公司董事長(zhǎng)路 易斯郭士 納擔(dān)任新一屆董事長(zhǎng)兼最高執(zhí)行官 CEO股票投資者對(duì)郭士納的上任懷有 重重疑慮郭士納從 1993年 4月接管起便大規(guī)模更換公司高層經(jīng)理以 外 來(lái)者取代公司原首席財(cái)務(wù)審計(jì)官市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé) 人和人事部門(mén)負(fù)責(zé)人等為公司注入了新鮮血液與一般人認(rèn)為的新任 CEO 會(huì)繼承其前任的分權(quán)改革做法相反郭士納重申 IBM商標(biāo)的價(jià)值和集中使用 營(yíng)銷(xiāo)力量的必要他反對(duì)將公司的 13個(gè)分部都改組為獨(dú)立的單位而是強(qiáng)調(diào) 各部門(mén)間資源技能和思想在更大程度上的共享為此他與新班子花了近 一年 時(shí)間研究如何對(duì) IBM進(jìn)行 再造工程如 IBM信用公司融資業(yè)務(wù)流 程 再造使業(yè)務(wù)處理的周期從至少 1周縮短為 4個(gè)小時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)量 100 倍的增長(zhǎng)強(qiáng)化企業(yè)與顧客之間以及總部與分部之間的聯(lián)系與此同時(shí) 郭士納重新強(qiáng)調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性 恢復(fù)了被其前任 放棄的將營(yíng)業(yè)收入 10％用于研究開(kāi)發(fā)的傳統(tǒng)做法明確指出技術(shù)創(chuàng)新不 應(yīng)圍繞公司產(chǎn)品展開(kāi)而應(yīng)著眼于顧客和市場(chǎng)的需要了解用戶需求郭士 納花了 40％的時(shí)間聽(tīng)取客戶的意見(jiàn)三年半時(shí)間內(nèi)他飛行過(guò) 542 次走訪 了許多大客戶的董事長(zhǎng)當(dāng)他聽(tīng)到顧客 報(bào)怨 IBM大型機(jī)軟件收費(fèi)過(guò)高后立 即決定將價(jià)格削減 30％ 1994年末 IBM與第一銀行國(guó)民銀行美洲銀行 等 15家擁有 6000萬(wàn)儲(chǔ)戶的銀行聯(lián)合開(kāi)發(fā)和建設(shè)共享的全國(guó)性在線金融服務(wù) 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)為家用電腦使用者提供不用出家門(mén)的存貸款金融服務(wù)加強(qiáng)了同 顧客的聯(lián)系 IBM公司 1996年向市場(chǎng)投放的一種新大型機(jī)三個(gè)月內(nèi)就被搶 購(gòu)一空 IBM近年來(lái)在承接大型項(xiàng)目的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中以 80％的平均中標(biāo)率打 敗了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在為全球各大公司提供計(jì)算機(jī)及各種信息產(chǎn)品方面 IBM1995年取得了 540億美元的營(yíng)業(yè)收入 1996年?duì)I業(yè)額繼續(xù)增長(zhǎng)達(dá) 8％ 達(dá)到 583億美元個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)額 1996年取得了 25％的高增長(zhǎng)剛剛引起 IBM特別注意的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè) 1994年的收入為 97 億美元 1995年和 1996 年增加到 127億和 160億美元 1996年 IBM公司總營(yíng)業(yè)額達(dá)到了 770億美 元盡管公司近 23 的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自銷(xiāo)售利潤(rùn)率較低的個(gè)人電腦工作站和 計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)但 IBM還是取得了 60 億美元的稅后凈收益 注意郭士納接 手公司的第一年還虧損 837億美元 1996年 11月 22日 IBM公司的股票 收盤(pán)價(jià)達(dá) 1585美元成為 股市中的搶手股票 點(diǎn)評(píng) IBM的三次興衰經(jīng)歷確實(shí)耐人尋味從中不難看到 IBM的興多來(lái) 自正確的決策和內(nèi)部管理適當(dāng)?shù)耐獠扛?jìng)爭(zhēng)策略而其衰則主要因?yàn)? 決策的失誤如果 IBM早年 60 年代中適時(shí)開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦 80 年代中期適 時(shí)盡早采用英特爾公司的 386機(jī)芯那么一二次 衰落是可以避免的 目前 IBM正處于第三輪 興勢(shì)能否保持這一勢(shì)頭關(guān)鍵就看 IBM能否 汲取前兩輪的教訓(xùn)自覺(jué)地堅(jiān)持圍繞市場(chǎng)需求抓好高技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 用戶服務(wù) 拉鏈巨人的四個(gè)法寶 YKK吉田工業(yè)公司創(chuàng)立于 1943年當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本僅為 50億日元經(jīng)過(guò) 30多年的發(fā)展截止到 1981年 YKK的銷(xiāo)售額已達(dá) 4500 億日元經(jīng)常利潤(rùn) 達(dá) 200億日元每年對(duì)外投資為 400億日元并在世界各國(guó)擁有 37 家工廠 95個(gè)營(yíng)業(yè)所產(chǎn)品銷(xiāo)往 125個(gè)國(guó)家成為一個(gè)名符其實(shí)的世界企業(yè) YKK的 主要產(chǎn)品拉鏈和鋁窗在日本國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率都居同類產(chǎn)品之首前者占有 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的 96％在世界市場(chǎng)上估計(jì)為 4050％ YKK公司在董事長(zhǎng)吉田忠雄的領(lǐng)導(dǎo)下一直貫徹 良 性循環(huán)哲學(xué)即 通過(guò)工作儲(chǔ)蓄投資成果的循環(huán)進(jìn)而謀求個(gè)人和企業(yè)地區(qū)和國(guó)家的 無(wú)限發(fā)展以此為哲學(xué)的 YKK形成了一系列與眾不同的經(jīng)營(yíng)管理方法其 中的四個(gè)主要戰(zhàn)略成為 YKK的致勝法寶 首先該公司以貸款為資本公司股票并不上市流通無(wú)論國(guó)內(nèi)外大部 分股東都是本公司的經(jīng)營(yíng)者和職工國(guó)內(nèi)主要生產(chǎn)廠富山縣黑部工廠 其 4000名職工中有 2022人是股東銷(xiāo)售公司及協(xié)作公司全都貫徹這一同舟 共濟(jì)的宗旨公司將股息率限定為 18％扣除股息后的全部利潤(rùn)形成積累和 投資在日本的吉田工業(yè)公司的股本為 56億 日元卻持有 500 億日元以上的 企業(yè)基金全都是支付稅金和紅利后的積累這一做法為 YKK迅速的對(duì)外擴(kuò) 張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟膭?dòng)力 其次該公司用于制造拉鏈和鋁窗的機(jī)械設(shè)備并非外部購(gòu)進(jìn)而幾乎全 由公司自己研究制造就連生產(chǎn)所用的原材料都是自己生產(chǎn)這兩者在當(dāng) 時(shí)曾被認(rèn)為是不成熟和違反常識(shí)的蠻干結(jié)果都形成了舉世無(wú)雙的以質(zhì)量和 成本取勝的關(guān)鍵因素 YKK從 1953年開(kāi)始自制設(shè)備除特殊情況以外拉鏈和鋁窗的制造設(shè)備 100％都是由自己開(kāi)發(fā)制造的 YKK集團(tuán)的設(shè)備部不僅生產(chǎn)裝配拉鏈的小 型 機(jī)械甚至還生產(chǎn)擠壓鋁窗的幾十米長(zhǎng)的大型裝置可謂種類繁多產(chǎn)品齊 全這些產(chǎn)品只供國(guó)內(nèi)外本公司所屬工廠使用一律不出售 YKK與世界上 其他大企業(yè)向?qū)ｉT(mén)設(shè)備制造商訂購(gòu)所需設(shè)備的做法反道而行靠自己生產(chǎn)設(shè) 備使企業(yè)保持了優(yōu)質(zhì)低成本的優(yōu)勢(shì)同時(shí)為擴(kuò)大已有的成本與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì) YKK甚至將生產(chǎn)拉鏈的合金合成樹(shù)脂纖維類等材料都納入自己的生產(chǎn)體 系這種做法在世界上也是少有的 吉田開(kāi)創(chuàng)的自制設(shè)備和從原料開(kāi)始實(shí)行連貫生產(chǎn)的做法取得了驕人的成 績(jī)?nèi)?1951年金屬拉鏈一條為 106 日元 30年后到 1981 年批發(fā)物 價(jià)指數(shù)上升到 7倍左右而拉鏈價(jià)格卻降到 66 日元一條下降了 40％而 且質(zhì)量也大為提高 YKK徹底的設(shè)備自制原材料自給的經(jīng)營(yíng)方針構(gòu)筑了企業(yè)實(shí)力的堅(jiān)實(shí) 基礎(chǔ)但 YKK發(fā)展為世界性企業(yè)決非僅賴于此以 良性循環(huán)為核心的別 具一格的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及幾十年來(lái)基于這一經(jīng)營(yíng)哲學(xué)所做的各種建設(shè)性工作 都起著重要的作用其中吉田勇于啟用新人的做法更是得到人們的稱贊 1963年吉田工業(yè)準(zhǔn)備在歐洲設(shè)立工廠于是派年僅 32 歲的西崎誠(chéng)次 郎去考察當(dāng)?shù)厍闆r西崎用了 45天的時(shí)間走遍歐共體 各國(guó)后指出在荷蘭奇 內(nèi)庫(kù)的偏僻鄉(xiāng)村建立工廠的建議隨后吉田便果斷地選定西崎擔(dān)任荷蘭當(dāng) 地公司的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)時(shí) YKK的銷(xiāo)售額尚不足百億日元僅根據(jù)一個(gè) 30出頭的 公司職員的調(diào)查就開(kāi)始行動(dòng)真是件需要勇氣的事情 在西崎出發(fā)時(shí)吉田總經(jīng)理對(duì)他交待了兩件事第一把自己當(dāng)成在當(dāng) 地出生的人和當(dāng)?shù)氐娜藗兏稍谝黄鹕钌弦埠退麄內(nèi)跒橐惑w就一定能 得到當(dāng)?shù)厝藗兊闹С值诙欢ㄒ矣诜攀秩ジ伤麑?duì)西崎說(shuō)這件事有 可能成功也有可能失敗失敗了只是說(shuō)明吉田工業(yè)的能力還賺不足責(zé)任 由他本人承擔(dān)決不讓西崎承擔(dān)西崎 到達(dá)荷蘭后主張一切按當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣 考慮問(wèn)題由于正確地利用了天時(shí)地利人和企業(yè)發(fā)展的速度十分驚人 為使公司成為世界性企業(yè) YKK經(jīng)常讓富有可塑性的年輕人出來(lái)扮重要 角色 西崎 32 歲就擔(dān)任了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者巨大市場(chǎng)的美國(guó)等地的公司領(lǐng)導(dǎo) 雖年齡稍長(zhǎng)但也不過(guò)就是 4445歲平均也就是 38 歲左右 另外在 YKK公司內(nèi)具有上下平等的傳統(tǒng)工廠里從總經(jīng)理起全部穿工 作服機(jī)關(guān)人員有空就幫忙送貨經(jīng)常和生產(chǎn)人員相互幫助并且這種不 分職務(wù)和部門(mén)大家一起干的 YKK傳統(tǒng)后來(lái)又原封不動(dòng) 地帶到了國(guó)外得 到了當(dāng)?shù)厝说馁澝? 許多跨國(guó)企業(yè)因?yàn)榕旅帮L(fēng)險(xiǎn)總是急于將在海外賺到的錢(qián)抽回國(guó)內(nèi)以免 夜長(zhǎng)夢(mèng)多而 YKK在這一點(diǎn)上仍然與眾不同 YKK的原則是利潤(rùn)不帶回國(guó)內(nèi) 全部在當(dāng)?shù)卦偻顿Y 對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家內(nèi) YKK的子公司因?yàn)?100％由 YKK自己出資建立所以 它們一般不實(shí)行分紅利潤(rùn)全部作為內(nèi)部積累在發(fā)展中國(guó)家的 YKK子公司 大多是合資企業(yè)所以 YKK首先要說(shuō)服合作者進(jìn)行內(nèi)部積累在力量得到增 強(qiáng)時(shí)才分紅對(duì)股本以外的流動(dòng)資金和設(shè)備資金等 YKK均堅(jiān)持在當(dāng)?shù)劂y行 或其他金融 機(jī)構(gòu)籌措 在物資的采購(gòu)上 YKK也要根據(jù)該國(guó)的國(guó)情與工業(yè)水平在保證必要的 產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度地購(gòu)買(mǎi)當(dāng)