【文章內(nèi)容簡介】 工作量增加、常常忘記按時下單，跟催不力、效率低 深層原因：她的專業(yè)知識、經(jīng)驗、責任心和進取心都達不到公司的要求 深層原因：因為公司采購政策、流程、制度、薪酬、文化、管理等原因，導致難以按時采購 .taiyong. 分析問題原因常犯的錯誤 1. 停止于表面原因，沒有找到深層次原因 就采取行動： 案例： 小曾 6月采購貨期嚴重，表面原因是 6月采購任務 增加。如果不進行深入分析，就簡單將她的部分 工作交給別人，或者向公司申請增加人員。 2. 陷入“因果死循環(huán)” 案例： 小王最近工作效率低 原因：工作壓力大 小王最近工作壓力大 原因：效率低 .taiyong. 因果“鏈” ? 有果必有因：現(xiàn)在是過去活動的“結果” ? 有因必有果：現(xiàn)在的活動，在未來一定 會產(chǎn)生“ 注定的結果” 原因 結果 結果 原因 案例： 工作效率低是 工作質量下降 的原因 又是身體不適 的結果 .taiyong. 分析問題的成因要“適可而止” 因果鏈循環(huán)的自然真理，說明沒有一個“ 因 ”的 源頭，也沒有一個” 果” 的結束。我們可以無休 止的分析“ 原因的原因 ”，也可以無休止的 預測“ 結果的結果 ”。那么，我們何時“停止” 分析和預測？ 基本原則：問題的成因要分析到自己可以施加影響 的層面 .taiyong. 案 例 效率低 培訓不足 能力不夠 沒 有 培 訓 制 度 人事部沒有規(guī)定 公司沒有要求 截至到這一步 你能夠做的是： 效率的方法 她的能力 .taiyong. 分析問題成因要遵守的法則 “無論是憑經(jīng)驗，還是邏輯，原因都必須 能夠解釋結果” 這是分析問題成因的法則！ 無論用什么方法尋找到的原因，都必須 經(jīng)過仔細的分析檢驗。 確認原因和結果的因果關系 .taiyong. 第四步：擬定解決方案 當我們對問題有了一個清晰的認識，同時對問題的原因進行了 深入的分析，我們下一步就可以 “提供解決方案” 在提供解決方案之前，我們首先要仔細分析每一種原因對結果 的影響方式、程度、時間，然后針對原因提出應對措施。 解決方案有下列原則： 1. 針對表面原因的措施，效果快，成本低。但問題會重復出現(xiàn) 2. 針對深層次原因采取的措施，通常需要較長的時間才能夠發(fā) 揮效果，但其效果是深遠的 3. 針對深層次原因的措施，通常更加復雜，成本更高 4. 對多因素問題，不能夠出現(xiàn)有的因素沒有施加影響的錯誤 一個有效的策略： 先直接對表面原因施加影響，控制事態(tài)不要在繼續(xù)惡化，再考慮采取影響深層次原因的行動。 .taiyong. 第四步：擬定解決方案案例 問題：采購部小曾負責的物料貨期延誤嚴重 表面原因：小曾工作效率低 深層原因：方法不當、能力不足、專業(yè)知識不夠 根本原因：小曾個人并不想長期從事采購工作、公司也沒有合適 的激勵制度鼓勵她做好這份工作 解決方案： 1. 嚴格公司采購管理流程，令小曾重視，看其是否能夠“自行解決問題” 2. 告訴她一些提高工作效率的方法并教會她熟練運用這些辦法 3. 給她擬定一個培訓的計劃，要求 /幫助她提升專業(yè)知識和綜合能力 4. 經(jīng)理經(jīng)常與她交流，激發(fā)她成長的動力，對她的進步不斷給予鼓勵， 建議公司提供更好的激勵政策。在本部門形成一種良好的工作氛圍 越高級的解決方案，對管理者的能力、責任心、經(jīng)驗要求越高。 .taiyong. 解決措施的一般原則 ? 將原因分成：表面原因 深層次原因和根本原因 ? 立即針對表面原因采取“立竿見影”的措施， 制止（減緩）事態(tài)進一步向嚴重的方向發(fā)展（該項 措施一般在問題成因清楚之后三天內(nèi)實施） ? 針對深層次的原因，采取一個系統(tǒng)和持續(xù)的改進、 措施，一般計劃 13個月完成 ? 針對根本原因，需要上進管理人員參與，在擬定 措施時，需要評估措施可能帶來的負面效應。 針對根本原因的措施，一般在上述第二項措施實 施并評估效果之后采取，實施時間可能超過 6個月 .taiyong. 第五步：實施 解決問題，需要采取措施， 掃帚不到，灰塵不會自己跑掉 不采取措施，問題不會自行消失 根據(jù)解決問題方案的復雜程度，擬定一個解 決的措施計劃并實行。 解決問題需要的就是“執(zhí)行力” .taiyong. 第六步：評估 忘記這一步，就會前功盡棄！ 要隨時評估措施的效果，特別要關注措施 的實施細節(jié)和過程，評估問題發(fā)展的“趨勢” 對方案隨時給予評估。 制定一個措施后，一定要文自己一個問題： 我如何才能夠知道效果？有什么“證據(jù)”能夠 說明效果？ .taiyong. 案例分析 問題點： . 各采購人員對 PMC要求的欠料跟催不力，不能及時到位， 并有形成惡性循環(huán)之象。 舉例陳述 部門內(nèi) PMC要求 CV型控制器中的歐姆龍繼電器的交期 回復，需求計劃是在 5月中旬下的，一般歐姆龍的這款 繼電器的交期要在 4周以上，如果國外沒有現(xiàn)貨要生產(chǎn) 的話，則時間更長。在這種情況下，采購人員回復不了 明確的日期。后來，客戶訂單的交貨期有所延緩， PMC 的要貨緊急度下降，則跟催力自然減弱，再加上采購人 員其它的事也多，這樣將此物料的交期一事就完全拋諸 腦后了。直到 PMC再次跟催要料時，才想起歐姆龍的交 期還沒有回復和定下來。 .taiyong. 案例分析 原因分析 1. 首先，各責任人對事項執(zhí)行不力，對重要不緊急事項重視 不夠、處理力度不到位。 2. PMC的需求計劃在采購員沒有回復的情況下，沒有一推到底， 在遇到困難時沒有想辦法去落實或完成它，而且也重視不夠， 導致后續(xù)將此事完全忘記或忽略； 3. 當事采購人員對 PMC所需物料的緊急程度關注不夠， 分不清重要事項和非重要事項，最為嚴重的是對自己本該完 成的職責沒有履行下去，導致完全脫節(jié)，最終事情無法彌補。 4. 部門內(nèi)已定的操作流程執(zhí)行紊亂，形成無章無度的忙亂狀態(tài)， 即頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，最后只感覺到自己很忙，卻效率不高。 結論：部門內(nèi)流程操作監(jiān)管不力，對違規(guī)操作的現(xiàn)象重 視不夠，導致放任自流，出現(xiàn)不執(zhí)行的現(xiàn)象。 .taiy