日本年功序列制的歷史變遷(編輯修改稿)
2025-02-10 14:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 白領(lǐng)階層來看 ,年功序列雖然已是風燭殘年 ,依然發(fā)揮著主體性的作用。所以從整個的人事薪金體系來說年功序列的第三期與第二期是一致的。1975與 1985年日本三年齡段平均薪金水平年功序列制的演化 通過上面的分析我們可以看出 ,年功序列制自從戰(zhàn)后確立就一直在隨環(huán)境的改變而不斷地調(diào)整 ,每次調(diào)整都不同程度地縮小年功序列在整個薪金體系中的比例或是減少享受年功序列的人數(shù)。雖然如此 ,但總體說 ,薪金和職務(wù)都基本是隨著工齡的增長而不斷提高 ,工齡在人事薪金體系中起決定性作用。除去純粹以年為功的第一階段，第二階段和第三階段的薪金體系構(gòu)成，都是由： 年功薪金 (絕對優(yōu)勢 )+能力薪金 (補充 )+企業(yè)效益 這種主體薪金結(jié)構(gòu)直到上世紀 90年代后才發(fā)生了巨大的變化。20世紀 90后的年功序列制 這一時期也可以稱為年功序列制的崩潰時期。上世紀 90年代后 ,伴隨著泡沫經(jīng)濟的破滅 ,日本進入前所未有的經(jīng)濟蕭條期。經(jīng)營環(huán)境的惡化使企業(yè)越來越難以包容年功序列制固有的弊端 ,嚴重的平均主義難以調(diào)動職工的積極性和主動性 。一些有能力的年輕人由于處于年功金字塔底層 ,難以發(fā)揮其特有的創(chuàng)新能力 ,使企業(yè)在日益激烈的國際競爭中處于劣勢。為擺脫經(jīng)營的困境 ,企業(yè)開始試圖突破年功序列的薪金體系和晉升機制 ,向歐美式“績效薪金 ”的方向轉(zhuǎn)變。這次轉(zhuǎn)變比以前各個時期的調(diào)整范圍都廣 ,力度更大 ,矛頭直指年功制體現(xiàn)最充分、最完整的白領(lǐng)階層。由美國著名管理學(xué)家德魯克所倡導(dǎo)的 “目標管理制度 ”成為眾多企業(yè)經(jīng)營者的首選。彼得 .德魯克 作為第一個提出管理學(xué)概念的人，很難找到一個 比 彼得 . 德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者： 1950年代初，指出計算機將 徹底改變商業(yè)， 1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起； 20年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯 脹； 1990年代 ,率先對 “知識經(jīng)濟 ”進行了闡釋。 媒體對他的最恰當評價是： “在一個充斥著自大狂和江 湖騙子的行業(yè)中一個真正的具有原創(chuàng)性的思想家 ”。在商 界，包括杰克 .韋爾奇在內(nèi)的眾多杰出 經(jīng)理人 對其理論積極履踐，這恰好符合德魯克的理論： “管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于 ‘知 ’而在于 ‘行 ’；其驗證不在于邏輯，在于成果。 ” 1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念 ——目標管理 (Management By Objectives，簡稱為 MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理學(xué)的重要組成部分。 目標管理的最大優(yōu)點也許
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