【文章內(nèi)容簡介】 ； 、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算； ，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計劃進(jìn)行對比； 。 漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進(jìn)行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。 資料來源： Drtina, Hoeger, and Schaub, ―Management Accounting, January‖ 7 零基預(yù)算 ? 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ) ， 而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣 ， 一切以 “ 零 ” 為起點(diǎn) ， 對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析 、 權(quán)衡 ，并進(jìn)行評定分級 ， 據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序 ， 并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能 ， 在預(yù)算中對各個項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排 ， 從而提高資金的使用效益 ， 節(jié)約費(fèi)用開支 。 6 預(yù)算編制的管理 預(yù)算 準(zhǔn)備 部門 編制前準(zhǔn)備 財務(wù)部門 財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù) 銷售部門 銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等 技術(shù)部門 新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計劃；研發(fā)項(xiàng)目計劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。 設(shè)備動力部門 設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。 人力資源部 人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率 采購部門 原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等 方法 內(nèi)容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來 ， 然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除 ， 逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解 ,落實(shí)。 基數(shù)法 基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。 企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解 方法 內(nèi)容 因素分析法 將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來 ， 采用一定的分析方法進(jìn)行分析 ， 最終合理分解 ， 落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo) ， 確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準(zhǔn)確 ， 其實(shí)可靠性不強(qiáng) 。 原因在于一方面它的分析計算工作量大 ， 程序煩瑣 ， 效率較低；另一方面由于面面俱到 ， 往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾 ， 從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性 。 自主申報 自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表） ,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。 預(yù)算松弛問題的解決 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 ，緩解執(zhí)行者壓力 其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰 Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎 X（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ) X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) ＞ 少報懲罰系數(shù) ＞ 超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是 50% 三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制 ? 組織架構(gòu)的選擇 責(zé)任中心的劃分 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全 建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 確定預(yù)算單位 (1) 劃分預(yù)算類型 盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)； 資金占用單位：如采購、倉儲、銷售； 專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試； 費(fèi)用單位：如行政職能部門； 差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。 (2) 劃分計價類型 成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品； 內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品； 計劃類價格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。 4 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責(zé)任中心 預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 ? 公司 權(quán)利分配 職能部門 財務(wù) /CFO CFO/CEO 財務(wù) /CFO HR 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 部門 /財務(wù) 預(yù)算流程 ? 1）預(yù)算調(diào)整原則 –下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。 –預(yù)算調(diào)整的基本條件： ? 市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： –致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， –或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 預(yù)算調(diào)整控制 ? 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 – 對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 – 鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 3）預(yù)算外調(diào)整之程序 – 由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告 ? 闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情 況、 ? 客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度， ? 提出預(yù)算的調(diào)整幅度。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 ? 預(yù)算調(diào)整 – 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 ? 預(yù)算追加 – 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ? 預(yù)算分析與評估體系 – 目前存在的問題： ? 公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。 – 解決方案 ? 通過預(yù)算分析 – 對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 – 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算控制的考評與激勵 ? 考評原則：目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。 ? 激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。 全面預(yù)算管理的保障 _預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 ? 結(jié)構(gòu)圖： ? 董事長（總經(jīng)理） ? ↓ ? 預(yù)算管理委員會 ? ↓ ? 集團(tuán)計劃財務(wù) ? ↓ ? 財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公 司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠， 該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也 很少，他們