【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 取心 。 弊端：職能專業(yè)化程度低 ， 管理費(fèi)用增加 ， 并出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置 。 同時(shí) ， 高層管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難 ，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利的相互競(jìng)爭(zhēng)行為 。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 30 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容： （ 1） “ 分 ”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔(dān)； （ 2） “ 合 ”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 31 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 4－ 4 直線管理者 參謀人員 作業(yè)人員 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 32 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 1．通過組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。 通過等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組 2．通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化， 即通過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來達(dá)到各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關(guān)的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。 3．通過計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。 如果某項(xiàng)工作的過程不易分解，無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序，這時(shí)需要變控制工作過程為控制工作產(chǎn)出，即對(duì)工作過程的產(chǎn)出成果做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 33 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 4．通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。 如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作知識(shí)和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對(duì)工作過 5．通過直接接觸的相互調(diào)整。 這是下級(jí)工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個(gè)劃船手可以通過手勢(shì)、面部表情和簡(jiǎn)單的語言溝 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 34 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán) 1. 定義 集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。 分權(quán) 是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。 集權(quán) 是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。 集權(quán)和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)力分散程度上的差別 ，而不是兩種截然相反的極端。實(shí)際中 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 35 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán) 2. 判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 （ 1）不同類型決策的集中程度 首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的 事項(xiàng)數(shù)目 越多，則分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性 ，則分權(quán)程度就越大。 （ 2）整個(gè)決策過程的集中程度 （ 3）下屬?zèng)Q策受控制的程度 如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序、規(guī)則來對(duì)成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 36 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán) ３ . 適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡 （ 1）集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)比較： ? 集權(quán)的 好處 ：便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。 ? 集權(quán)的弊端 ： 過分集權(quán) 可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。 ? 分權(quán)程度的提高雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 37 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 一、集權(quán)與分權(quán) ３ . 適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡 集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中 分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位 ? 集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定 。 例如：組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實(shí)行分權(quán)化管理；經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長(zhǎng)起來的企業(yè)，則宜于采取集權(quán)化的管理方式 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 38 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 直線與參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。 ◆ 作為 “部門”： 直線部門通常被認(rèn)為是對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為 直線部門 ；而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為 參謀部門 。 ◆ 作為 “職權(quán)關(guān)系”： 直線職權(quán) 是循著 組織等級(jí)鏈 (亦稱指揮鏈 )發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁－－制造分部總經(jīng)理－－分廠經(jīng)理 (廠長(zhǎng) )－－車間主任－－工段長(zhǎng)－－工人，從上級(jí)到下級(jí)構(gòu)成了嚴(yán)密的指揮鏈關(guān)系。 參謀職權(quán) 或參謀關(guān)系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對(duì)直線部門提供的輔助關(guān)系。 某醫(yī)院中的多頭指揮問題 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 39 頁 第４節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系 二、直線職權(quán)與參謀職權(quán) 參謀職權(quán)的幾種類型： 1. 建議權(quán)： 參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。 2. 強(qiáng)制協(xié)商權(quán)： 參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。直線管理者在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。 3. 共同決定權(quán)： 參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響有關(guān)人員自主決定權(quán)的程度。 4. 職能職權(quán)： 參謀人員的權(quán)限達(dá)到了限制直線注管人員自主決策的程度。參謀人員被允許對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 40 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 對(duì)組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系的確定，配之以部門化設(shè)計(jì)，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。 沒有按職能劃分部門這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，組織就不可能從直線制 (這是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) )演變?yōu)?直線職能制 和 職能制 (它們都為職能結(jié)構(gòu) )； 同理，沒有職權(quán)關(guān)系的界定為基礎(chǔ)，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。 組織中的部門劃分和職權(quán)關(guān)系的確定兩者是相輔相成、相互配合的。 對(duì)于任何一種組織形式，包括事業(yè)部制和矩陣型結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該從部門劃分和取權(quán)關(guān)系相結(jié)合的角度進(jìn)行理解。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 41 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 一、 直線制結(jié)構(gòu) 這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。 這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的 廠長(zhǎng) 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 42 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 二、職能制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點(diǎn)： 能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 缺陷： 多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。 廠長(zhǎng) 班組 職能小組 班組 班組 職能科室 職能科室 車間 車間 車間 職能小組 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 10月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 2022年 8月 第 43 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 三、直線職能制結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了 職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。 優(yōu)點(diǎn)： 保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時(shí)