【文章內(nèi)容簡介】 ? 本地技術(shù)力量支持 可能不夠 國內(nèi)外不同 ERP系統(tǒng)的分析（續(xù)） IV. ERP實施過程中的誤區(qū) 29 如何保證 ERP成功實施？ 來源 : 財富 500強的執(zhí)行官 , 由 CSC Index提供 “整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術(shù)上合理的系統(tǒng)的殘骸。 ” Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的實現(xiàn)情況 ? % % % % % ? 非常成功 ? 成功 ? 一定程度上的成功 ? 不太成功 ? 不成功 ? 變革管理 ? 交流 ? 其它 ? 制定目標 ? 現(xiàn)有的思考 ? 實施 ? 時間管理 ? 資金 ? 優(yōu)先級別 ? 小組團隊的合作 ? 技術(shù)實施方法 ? 價值體現(xiàn) ERP成功的障礙 } 52% 30 前十個成功因素 % of 500 公司 確保有高層的倡導(dǎo) 82% 人員對待公平 82% 員工的參與 75% 質(zhì)量的溝通 70% 提供充分的培訓(xùn) 68% 使用明確的性能評價標準 65% 在實施后建立隊伍 62% 注意文化 /技能的轉(zhuǎn)變 62% 獎勵成功的實施 60% 使用內(nèi)部的優(yōu)勢 60% 調(diào)查集中在北美、歐洲和遠東的 500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè) 國外 ERP實施的成功因素 31 國外 ERP實施過程中面臨的挑戰(zhàn) 思想觀念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 現(xiàn)存體制的限制 缺乏使命感 缺乏領(lǐng)導(dǎo) 不現(xiàn)實的預(yù)期 缺乏優(yōu)秀的團隊組織 人員素質(zhì)有待提高 缺乏技術(shù)支持 項目授權(quán)有限 32 ?“管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術(shù)方面，即使你解決了技術(shù)方面的所有問題，也許最后的結(jié)局還是失敗 ?！? ?“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)變方案 ， 失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變。” Michael Hammer 轉(zhuǎn)變的技術(shù)因素 轉(zhuǎn)變的人員因素 轉(zhuǎn)變失敗的主要原因在于不重視投資于轉(zhuǎn)變 33 轉(zhuǎn)變促成的主要工作目標 ? 下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉(zhuǎn)變促成來保障項目順利進行的主要工作目標 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現(xiàn)狀 悲觀 嘗試 體會理解 產(chǎn)生希望 接受 了解現(xiàn)狀 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 員工心理狀態(tài)轉(zhuǎn)變示意圖 業(yè)績 時間 開始推行 企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個變革的推行過程 A B 通過有效的交流溝通使 A最小化 設(shè)計完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化 通過深入的培訓(xùn)提高個人及團隊能力使 B最小化 C D 34 1. 把企業(yè)管理系統(tǒng) 項目 看作 一個純粹的 IT項目 2. 公司領(lǐng)導(dǎo)沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流于表面和形式 3. 買 ERP軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件 4. 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離 5. 軟件、硬件和實施咨詢?nèi)N投資比例不合理 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū) 35 6. 沒有聘請中立的實施商對軟件供應(yīng)商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功 7. 缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去 8. 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃 9. 在涉及到企業(yè)內(nèi)人員權(quán)、責(zé)、利調(diào)整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設(shè)計和處理 10. 對于項目的期望值過高，沒有運用轉(zhuǎn)變促成的方式調(diào)整人們的期望值，并促成人員行為和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變 在中國， ERP實施過程中的普遍誤區(qū)（續(xù)） V. 評價 ERP系統(tǒng)實施的效果 37 信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資框架 業(yè)務(wù) 解決方案 流程改進 實驗 轉(zhuǎn)變 更新 技術(shù)范圍 共享的 基礎(chǔ)架構(gòu) 短期收益 長期增長 戰(zhàn)略目標 ? IT的投資由兩個方向延伸 ? 戰(zhàn)略目標：突出了在短期收益和長期增長之間的平衡 ? 技術(shù)范圍：將共享的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和商業(yè)解決方案區(qū)分開來 ? 為了達成這個框架的需求，企業(yè)需要制定四種不同的投資類型： ? 轉(zhuǎn)變、更新、流程改進和實驗 38 信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型 投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容 轉(zhuǎn)變 不適應(yīng)所需求的業(yè)務(wù)模式的核心基礎(chǔ)構(gòu)造 行政級別撥款 全公司或所有受到影響的業(yè)務(wù)部門 ERP的實施 將網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)至 TCP/IP 桌面技術(shù)標準化 建立數(shù)據(jù)倉庫 運用中間件管理網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 更新 減少成本或提高信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量的機會 代理商停止支持當前技術(shù) 技術(shù)總監(jiān)的年度撥款和視情況個別決定 技術(shù)擁有者或服務(wù)提供者 提高系統(tǒng)容量 提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的讀取能力 升級技術(shù)標準 淘汰過期系統(tǒng)和技術(shù) 39 信息技術(shù)的戰(zhàn)略投資類型 投資類型 驅(qū)動力 資金來源 可能的擁有者 參考的啟動內(nèi)容 流程改進 提高運營績效的機會 視情況個別決定 能意識到利益的戰(zhàn)略商業(yè)單元、流程擁有者或功能領(lǐng)域 ? 將客戶服務(wù)轉(zhuǎn)至低成本渠道 ? 使客戶能夠?qū)崿F(xiàn)利益和人事服務(wù)的自主化服務(wù) ? 將數(shù)據(jù)捕捉轉(zhuǎn)至客戶 ? 估算印刷和郵寄報告及賬單的成本 ? 簡化流程周期 ? 自動捕捉新數(shù)據(jù) 實驗 對產(chǎn)品或流程、新商業(yè)模式的新技術(shù)、新想法 商業(yè)或行政級別撥款 需要學(xué)習(xí)的 IT部門、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門或職能 ? 測試新產(chǎn)品需求 ? 測試調(diào)撥人員的渠道 ? 了解客戶是否能夠自助服務(wù) ? 測試新的價格戰(zhàn)略 ? 評估客戶對新渠道和新科技的需求 ? 評估新渠道的成本 40 ? 企業(yè)進行 ERP系統(tǒng)實施，符合公司的長期 戰(zhàn)略目標 ? ERP系統(tǒng)的實施，是企業(yè)的 基礎(chǔ)工程 ，將為企業(yè)搭建基本的信息平臺，建成良性運轉(zhuǎn)的 管理體制 ? 不適合運用投資回報率（ ROI）、 或是其他成本降低、收入增加等定量指標來評價 ERP系統(tǒng)實施后的短期效果，而應(yīng)運用 定性 目標，考核系統(tǒng)實施后完成目標的 有效性 評價 ERP系統(tǒng)實施效果的標準 41 ? 可根據(jù)系統(tǒng)實施后，實現(xiàn)的系統(tǒng)功能與業(yè)務(wù)需求配比的比例，衡量系統(tǒng)是否達到了設(shè)計的要求。鑒于 ERP系統(tǒng)為通用系統(tǒng)，一般如果成功配比率在 60％以上，可以認定 ERP系統(tǒng)實施基本成功。 評價 ERP項目實施效果的方法示例 序號 業(yè)務(wù)需求 系統(tǒng)可實現(xiàn)功能 成功配比率1…… …… ……2 …… …… ……3各公司憑證的編號為每月初始化的連續(xù)編號，每月刷新。OR A C L E 中憑證僅能按憑證類別編號，此需求有待開發(fā)。 ??4按商品流通企業(yè)會計制度對固定資產(chǎn)進行分類管理資產(chǎn)類別關(guān)鍵彈性域可以根據(jù)客戶要求實現(xiàn)任意的分類方法 ??5希望E R P系統(tǒng)提供一些固定資產(chǎn)的管理信息報表系統(tǒng)提供固定資產(chǎn)增減、折舊和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理等豐富的管理信息報表 ??…… …… …… ………… …… …… ………… …… …… ……總計 100 65 6 5 /1 0 0 ＝6 5 ％示例 VI. 國際先進的 ERP實施方法 43 成功進行 BPR和 ERP項目 的要素 1. 合適的軟件 —具有彈性、兼容性及先進性 2. 以流程為主導(dǎo)的全方位考慮的實施方案 3. 管理層支持 —需要總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與及使用，同時實事求是對項目的期望 —不僅僅是一個純 IT的工程項目 4. 一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍，特別了解流程及系統(tǒng)之間的關(guān)系 5. 流程重組和信息化項目小組組成（包括溝通），主要以財務(wù)及業(yè)務(wù)部牽頭的各有關(guān)方面組成及職責(zé)清晰 6. 流程重組和企業(yè)信息化項目方法需要結(jié)合中國的國情及在中國實施成功的案例 44 成功進行 BPR和 ERP項目 的要素（續(xù)） 7. 項目工作深入整合需要把人、組織、流程、技術(shù)有效的整合，不能偏重某一方向 8. 詳細可行的項目計劃（需考慮不可預(yù)見的情況） 9. 詳細可行的項目持續(xù)性計劃 —公司必須有力量評估并持續(xù)完善軟件功能 10. 項目必須有適當?shù)馁Y源（包括培訓(xùn)、支持、實施后的成本和計劃）