績(jī)效管理經(jīng)理人檢核表(編輯修改稿)
2025-02-05 07:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 匯集資料的話，這要比完全不匯集任何資料還要來得糟糕。 ?要讓經(jīng)理人完全負(fù)起匯集資料的責(zé)任是不可能的，若試圖想去嘗試，也是件愚蠢的事。每名員工都可匯集資料并進(jìn)行觀察，所以每個(gè)人都可以幫助解決問題，對(duì)持續(xù)的績(jī)效改善貢獻(xiàn)一己之力。 建德企管 擁有知識(shí)，就擁有未來 擁有管理，就擁有優(yōu)勢(shì) 經(jīng)理人檢核表八 ?對(duì)于評(píng)估方式的選擇，牽涉到是否了解每個(gè)方式的優(yōu)缺點(diǎn)，以及不同方式的潛在成本和潛在利益。 ?任何方式都可以帶來不想要的副作用，特別是當(dāng)你沒有經(jīng)過妥善思考和注意時(shí)。注意評(píng)估系統(tǒng)潛在的問題，并鼓勵(lì)員工協(xié)助找出問題。換句話說，每年都要對(duì)評(píng)估系統(tǒng)做評(píng)估。 ?評(píng)分和排名系統(tǒng)有一個(gè)共通的問題：它們經(jīng)常使用相當(dāng)模糊的評(píng)估條件。這是一個(gè)最基本的總是如果你身陷于這樣的系統(tǒng)中，脫身之道就在于在使用這個(gè)系統(tǒng)前，要確定員工對(duì)這些條件都已有所了解。 ?目標(biāo)型的系統(tǒng)明確得多，但是它需要經(jīng)理人和員工雙方都具有能讓指標(biāo)可供評(píng)估的技能。 建德企管 擁有知識(shí)，就擁有未來 擁有管理，就擁有優(yōu)勢(shì) 經(jīng)理人檢核表九 ?你是否完成有效的績(jī)效計(jì)劃，并在一整年中持續(xù)溝通有關(guān)績(jī)效的問題？如果確實(shí)做到上述動(dòng)作，績(jī)效評(píng)估會(huì)議就會(huì)只是單純地檢視過去一年所進(jìn)行的工作，而不會(huì)有意外出現(xiàn)。 ?對(duì)準(zhǔn)備工作不能馬虎。員工必須了解評(píng)估會(huì)議的目的，以及它們進(jìn)行的方式，這點(diǎn)相當(dāng)重要。同時(shí)，你對(duì)你的目的要保持專注，這點(diǎn)同樣也很重要。 ?任何的評(píng)估都難免會(huì)帶有某種程度的主觀意識(shí)，特別是使用評(píng)分量表的時(shí)候。這意味著你的評(píng)估不是完美的，而員工的自我評(píng)估也不會(huì)完美。因此，不要過于執(zhí)著某個(gè)立場(chǎng)，尢其當(dāng)你的評(píng)估和員工的自我評(píng)估，這兩者這間的差異非常微小、沒有太大差別時(shí)。 ?評(píng)分或?qū)嶋H的評(píng)估并無法改善績(jī)效。重要的是你與員工之間所做的討論有無產(chǎn)生共識(shí)。 建德企管 擁有知識(shí)，就擁有未來 擁有管理，就擁有優(yōu)勢(shì) 經(jīng)理人檢核表十 ?將績(jī)效研判程序視為一個(gè)循環(huán)。運(yùn)用所有的資訊來判斷問題的成因，并且和員工形成一種伙伴關(guān)系。要牢記在心你有可能是錯(cuò)的。如果補(bǔ)救的行動(dòng)沒有效果，就再一次展開程序。 ?靠你自己獨(dú)立解決績(jī)效問題幾乎是不可能的事，何況管理上的逼迫力也很少能夠促使員工能有更佳的表現(xiàn)。與員工合作來面對(duì)這個(gè)問題，畢競(jìng)，如果你們能夠共同將它解決，每個(gè)人都會(huì)從中獲益。 ?先檢視可能的系統(tǒng)成因，再來懷疑可能的員工成因。許多問題有好幾種成因
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