【文章內(nèi)容簡介】 KPI分解的原則 KPI指標(biāo)分解 對該人員具 有激勵作用 該指標(biāo)具有 較強可測性 該指標(biāo)分解后該部 門員工有能力控制 下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績 便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員 /部門的指標(biāo)計算 與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員的能力范圍 1 KPI分解的方法 1 數(shù)學(xué)加法分解 KPI指標(biāo)分解 集團公司 利潤 廣東公司利潤 上海公 司利潤 山東公司利潤 青海公司利潤 浙江公司利潤 云南公司利潤 例 1：集團利潤目標(biāo)分解 湖北公司利潤 營銷中心利潤 制造中心利潤 文具制造利潤 物流中心利潤 1 如何有效考核？ 可考核性 —— 定量定性原則 例 1：人力資源部培訓(xùn)考核 ? 06年以前考核培訓(xùn)計劃 ,包括培訓(xùn)次數(shù)和按時培訓(xùn) .主要評價培訓(xùn)項目與次數(shù) . ? 06年考核學(xué)員滿意度 ,但表格評分條款和培訓(xùn)收效關(guān)聯(lián)性不強 . ? 有效性分析 :人力資源部培訓(xùn)方面的宏觀職能是從人文方面對公司學(xué)習(xí)與成長負(fù)責(zé) .所以應(yīng)評價培訓(xùn)效果 ,但培訓(xùn)效果評價是管理難題 . ? 07年考核培訓(xùn)教材編制份數(shù)與按時率 ,由總裁親自抓教材評審 ,確保教材質(zhì)量 .積累教材為培訓(xùn)工作奠定知識管理基礎(chǔ) . ? 07年考核仍考核學(xué)員滿意度 ,但從培訓(xùn)實效與收益方面對評分表格作出全面修改 . ? 07年采用筆試 (知識型培訓(xùn) )和實際操作 (技能型培訓(xùn) )相結(jié)合的方式 ,考核學(xué)員 ,確保培訓(xùn)效果 . 1 如何有效考核？ 考核標(biāo)準(zhǔn) ——明確性 /時效性原則 例 2：人力資源部按時招聘率 ? 04年以前分別考核招聘按時率和招聘到位率 。 ? 05年后按級別設(shè)定招聘周期 ,合并考核按時率 。 ? 06年考核中存在招聘周期跨年度之規(guī)定模糊的問題 ,05年予以明確 . ? 07年進一步改進考核細(xì)則 ,采用從超過招聘周期之日起 ,按超期長短”倒扣”的方式考核 ,更科學(xué)有效 . 1 績效 PDCA圈 考核結(jié)果 分析、總結(jié)、應(yīng)用 經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃 績效監(jiān)控 績效考核 戰(zhàn)略規(guī)劃 企管、財務(wù)部門 負(fù)責(zé)各級目標(biāo)的制訂、分解及實施跟進 各級主管負(fù)責(zé)實施目標(biāo) 集團人力資源 中心負(fù)責(zé) A 改進 P 計劃 D 執(zhí)行 C 檢查 考核者根據(jù)績效監(jiān)控體系反饋過來的數(shù)據(jù)、被考核者績效目標(biāo)完成狀況，對被考核者進行績效評價。 對被考核者工作出現(xiàn)的問題進行分析和探討，尋找問題的根源，并確定績效改進和方法。這里應(yīng)該注意的是，問題的根源應(yīng)該更多的從被考核者自身去找?？冃гu價并不是考核的目的，尋找問題、分析問題、解決問題從而促進績效改進才是績效考核的目的。 1 一、績效考核的基礎(chǔ)知識 二、績效考核的主要內(nèi)容 三、 3600考核（工作鑒定） 四、績效考核結(jié)果的運用 五、績效考核存在的主要問題 培訓(xùn)綱要 1 一、績效考核的基礎(chǔ)知識 績： 業(yè)績； 效： 效果 績效： 員工工作過程中能力、態(tài)度的表現(xiàn)及工作的成績。 績效考核： 以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 對員工在工作過程中的行為及其成績 進行評定的過程。 績效考核的概念 1 一、績效考核的基礎(chǔ)知識 衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)在 公司、部門、個人層面上 實施的結(jié)果。 衡量員工的實際行為效果 對公司的貢獻、價值。 作為公司激勵、發(fā)展的 依據(jù)。 績效考核的目的 檢討員工個人在工作方面 的表現(xiàn)。 使員工發(fā)現(xiàn)自己的不足， 在管理者的指導(dǎo)下改進 自身的績效。 作為 “ 個人職業(yè)生涯規(guī)劃 ” 的依據(jù)。 對于公司 : 對于個人 : 1 一、績效考核的基礎(chǔ)知識 績效考核的原則 減少對考核工作的神秘感，績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、考核結(jié)果公開化。 A、有助于公司、部門目標(biāo)的實現(xiàn)； B、績效考核的方法和手段與相應(yīng)崗位、考核目的相適應(yīng)。 建立符合公司實際情況的、行之有效的、公正、公平的考核制度。 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核全過程及考核后的績效反饋面談均需要考核者與 被考核者、管理者與被管理者進行充分的上下級溝通。 用事實和數(shù)據(jù)說話，切忌主觀武斷、缺乏事實依據(jù)，避免感情分。 考核的各等級杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格之間應(yīng)有明顯的差別界 限，針對不同考核結(jié)果的員工在工資、獎金、晉升等方面體現(xiàn)其差別， 使考評帶有激勵性。 公開 實用 制度 雙向 客觀 差別 1 一、績效考核的基礎(chǔ)知識 傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核的區(qū)別 傳統(tǒng)績效考核 現(xiàn)代績效考核 注釋 單向的 雙向的 KPI目標(biāo)的制訂、 《 工作鑒定表 》 中的內(nèi)容、集中考核的過程及考核后的績效反饋面談均需要被考核人員及參評人員雙方的溝通、確認(rèn)。 側(cè)重過程 側(cè)重結(jié)果 無論職位高低，都有一個共同的責(zé)任： 為致力于組織目標(biāo)的實現(xiàn)而奮斗。 因此衡量一個員工的好與壞，就看他為 實現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻。 注重懲罰 注重改善 績效不佳的原因：能力問題？意愿問題？ 命令式 教練式 命令：只找員工的錯誤，要求員工做事。 教練：與員工是績效伙伴關(guān)系 ,指導(dǎo)員工 做事。 1 員工 績效考核 二、績效考核的主要內(nèi)容 績效考核的內(nèi)容 提 案 獎 勵 KPI 目標(biāo)考核 工作鑒定 評 估 行 為 考 核 NC 考 核 企管部門 企管部門 財務(wù)部門 人力資源部門 1 三、 3600考評工作鑒定 3600考評 3600考評 考評對象 自我評估 同級考評 900 下級考評 1800 上級考評 00 / 3600 客戶考評 2700 1 三、 3600考評工作鑒定 考評者 優(yōu) 點 缺 點 自我評估 員工本人是最了解自己的，有利于考 評信息的全面性。 能夠給員工一個發(fā)表自己意見的機會。 有利于員工的參與。 員工在評估中有高估自己能力和成效的傾向。 上級考評 上級比較了解員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。 上級最了解部門對員工的期望， 即考核標(biāo)準(zhǔn)。 上級有責(zé)任所以比較認(rèn)真。 上級容易因個人的喜好影響考評的 客觀性。 上級不了解員工在自己監(jiān)控以外的品行。 上級需花大量的精力在員工的表現(xiàn)上。 同事考評 有助于清楚地了解員工在上級范圍以外的情況 容易相互包庇、報復(fù)，使結(jié)論虛假。 下級考評 有利于管理的民主化。 使員工有被認(rèn)同感，有利于調(diào)動其積 極性。 有利于對領(lǐng)導(dǎo)進行有效的監(jiān)督。 下級因害怕得罪上級而不敢直言。 容易造成上級為獲得下級的好評而放 松對下級的管理。 因為無責(zé)任容易使考評流于形式。 內(nèi)部客戶 考 評 使員工強化為客戶服務(wù)的觀念。 有助于清楚地了解員工在上級范圍以 外的情況。 容易因工作的服務(wù)、流程關(guān)系，影響考評的客觀性。 各維度評分優(yōu)缺點比較 1 三、 3600考評工作鑒定 3600考評 定義： 由被考評人的上級、同級、下級和客戶擔(dān)任考評者， 從不同層次的員工中收集考評所需的信息， 對被考評者進行全面的評估。 優(yōu)點： A、多層次、多維度、多視角對員工進行評價； B、全方位評價，揚長避短，避免單方評價的主觀武斷性。 C、通過各維度之間的一定比例的互相牽制 ,使總的評價盡可能做 到客觀、公正和準(zhǔn)確，增強績效考核的可信度。 D、考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人， 達到改進行為、提高績效等目的。 1 三、 3600考評工作鑒定 3600考評 考評 對象 同級考