【文章內(nèi)容簡介】 存貨銷售 / 使用不佳或荒廢。存貨與應(yīng)付比率 總存貨量總應(yīng)付帳正常情形下，存貨量增加應(yīng)付帳也會(huì)增加。一個(gè)增長的比率表示存貨量增加但應(yīng)付帳減少。物料管理庫存帳齡 庫存帳齡統(tǒng)計(jì) 這指標(biāo)可以幫助在業(yè)務(wù)需要與存貨保存成本之間達(dá)到最佳化。庫存管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 27 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 類別 關(guān)鍵績效指標(biāo) 計(jì)算方法 / 資料來源 理由應(yīng)付管理平均應(yīng)付帳周轉(zhuǎn)日數(shù) 365 X 全年平均應(yīng)付款全年總采購金額全年總采購金額 ( 估計(jì) )= 期末存貨 + 銷售成本 ( 不包括折舊 ) 期初存貨這是公司付債權(quán)人所用的平均日數(shù)。付債權(quán)人所用的日數(shù)越多，資金流動(dòng)性越高。這比例數(shù)也能反映公司資金管理的資料。例如：公司是否有困難應(yīng)付現(xiàn)有債務(wù)，或公司是否未能取得現(xiàn)金折扣優(yōu)惠？廢票 ( vo i d ch e q u e ) 數(shù)目 在一期間內(nèi)需要撤銷的支票數(shù)目在這期間內(nèi)發(fā)行支票總數(shù)量度處理支票的相對(duì)效能。這指標(biāo)可以再進(jìn)一步由原因分類；例如：重復(fù)支付，錯(cuò)誤的收款人、銀碼、日期 …等等。突出過失比率和問題范圍。質(zhì)量超過付款期支票 ( sta l ech e q u e ) 數(shù)目在一期間內(nèi)超過付款期的支票數(shù)目在這期間內(nèi)發(fā)行支票總數(shù)這指標(biāo)用作指出一些潛在的錯(cuò)誤。效率周期 ( Cyc l e T i m e ) 由收到供應(yīng)商發(fā)票至審批完成所需時(shí)間 (以日計(jì) )此乃量度后勤功能部門的生產(chǎn)力和效率的指標(biāo)。如所需時(shí)間比正常指標(biāo)為多，可能反映后勤功能部門動(dòng)作缺乏效率，信息技術(shù)或公司溝通出現(xiàn)問題。供應(yīng)商發(fā)票數(shù)目與 處理應(yīng)付帳員工數(shù)比例供應(yīng)商發(fā)票的總數(shù)處理應(yīng)付帳員工數(shù)量度處理供應(yīng)商發(fā)票的相對(duì)效能。成本與生產(chǎn)力處理應(yīng)付帳員工工資與公司總員工工資比例處理應(yīng)付帳員工工資總員工工資成本此為一般性指標(biāo)，用來探討改善管理應(yīng)付帳部門表現(xiàn)的機(jī)會(huì)或可能性。應(yīng)付管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 28 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 類別 關(guān)鍵績效指標(biāo) 計(jì)算方法 / 資料來源 用法質(zhì)量每一子模塊關(guān)帳后更正的次數(shù)，可細(xì)分為： ( i ) 從開子模塊修改后再 輸入總帳 ( ii ) 臨時(shí)在總帳調(diào)整，次 月反沖修改次數(shù) 大量 ( i ) 問題出現(xiàn)反映子帳關(guān)帳程序出現(xiàn)問題。大量 ( ii ) 問題出現(xiàn)反映關(guān)閉 子帳過於倉促。此引起以下問題：( a ) 需要檢討關(guān)閉子帳程序；( b ) 月末關(guān)帳日期需要檢討。 例如：每月 25 日是否適宜關(guān)閉應(yīng)收帳？總公司綜合報(bào)表生成周期時(shí)間從期末到提交合并財(cái)務(wù)報(bào)表到 C T HK 所需時(shí)間。此量度財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)備報(bào)表的生產(chǎn)力和效率。如所需時(shí)間較正常長，可能反映動(dòng)作缺乏效率，信息技術(shù)或公司內(nèi)部溝通出現(xiàn)問題。實(shí)際需要的時(shí)間跟管理層預(yù)期的目標(biāo)如出現(xiàn)差異，應(yīng)要作出處理。效率公司級(jí)報(bào)表生成周期時(shí)間從期末到提交財(cái)務(wù)報(bào)表 所需時(shí)間。 此量度財(cái)務(wù)部門準(zhǔn)備報(bào)表的生產(chǎn)力和效率。平均每一財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)人員生產(chǎn)憑證數(shù)目總憑證數(shù)量 ( 包括子帳輸入 )財(cái)部會(huì)計(jì)人員總數(shù)反映財(cái)部會(huì)計(jì)人員生產(chǎn)力，此指示必須與憑證輸入錯(cuò)誤比率打折扣后綜合分析。成本與生產(chǎn)力財(cái)務(wù)部工資成本與公司總工資成本比例財(cái)務(wù)部工資成本總公司工資成本此為一般性指標(biāo)，用來探討改善財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部門表現(xiàn)的機(jī)會(huì)或可能性。財(cái)務(wù)報(bào)表擬制 關(guān)鍵績效指標(biāo) 29 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 關(guān)鍵績效指標(biāo) 計(jì)算方法 / 資料來源 理由完成企業(yè)合并預(yù)算的周期從初步意念至完成 CT HK 合并預(yù)算 量度收集整公司反饋意見所需要的時(shí)間。這數(shù)據(jù)幫助識(shí)別公司內(nèi)部溝通的弱點(diǎn)，對(duì)成本的知覺性，價(jià)值觀念，信息傳遞和科技方面未來改善表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。市級(jí) / 省級(jí)公司制作預(yù)算周期從啟動(dòng)預(yù)算周到完成預(yù)算終稿時(shí)間 量度預(yù)算流程效率預(yù)算管理 關(guān)鍵績效指標(biāo) 30 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 總結(jié) 各流程主要改進(jìn)點(diǎn) 與及 所需要的配合性變更 31 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 采購申請 主要改進(jìn)建議 優(yōu)點(diǎn) 配合變更 1. 先確認(rèn)是否有多余 的上期工程退料才進(jìn) 行采購。避免倉庫，積存過多工程退料，積壓資金。工程完成后要將余 料退庫。流程 A2. 先檢查申購是否會(huì) 造成超支才批準(zhǔn)繼續(xù) 進(jìn)行采購。(短期以人手監(jiān)控，當(dāng)系統(tǒng)實(shí)施 后改由系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控 。)確保將來有足夠資金進(jìn)行付款。? 對(duì)超支申購要進(jìn)行解釋；? 除項(xiàng)目預(yù)算外，要制定部門預(yù)算。流程 C3. 建立分層審制度， 只要申購的金額是在 預(yù)算之內(nèi)，而且金額 不會(huì)太大，可交由部 門經(jīng)理或總經(jīng)理審批 采購申請。由部門經(jīng)理和總經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)控，加強(qiáng)其責(zé)任感。? 制定部門預(yù)算和分層審批制度(附錄二)；? 部門經(jīng)理和總經(jīng)理在系統(tǒng)上審批，并且不可以將系統(tǒng)口令給予第三者。制度 A變更 類別 實(shí)施 條件 A. 不需系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 B. 利用系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 C. 需要二次開發(fā) 32 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 采購申請 (續(xù) ) 主要改進(jìn)建議 優(yōu)點(diǎn) 配合變更 變更 類別 實(shí)施 條件 4. 財(cái)務(wù)部復(fù)核申購申 請。留意是否有員工 將單一申購拆開成多 個(gè)，逃避分層審批制 度和確保輸入系統(tǒng)的 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確 ( 如：部門和項(xiàng)目編碼等。 )? 確保分層審批制度的實(shí)施? 增強(qiáng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)流程作出適當(dāng)改 動(dòng)，由財(cái)務(wù)部復(fù)核申 購申請。流程 A5. 省、市、縣制定標(biāo) 準(zhǔn)申購單。方便信息錄入系統(tǒng)。制定標(biāo)準(zhǔn)申購單。 制度 AA. 不需系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 B. 利用系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 C. 需要二次開發(fā) 33 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 選擇供應(yīng)商 主要改進(jìn)建議 優(yōu)點(diǎn) 配合變更 變更 類別 實(shí)施 條件 1. 建立采購委員會(huì)， 其職責(zé)包括：? 審批認(rèn)可供應(yīng)商；? 審批申購和采購的 分層審批金額是否合 理；? 審批重大合同 ( 如：主設(shè)備或大型投資 ) 。原則是使重大采購 事項(xiàng)可以有更多高層 從不同角度進(jìn)行審批 。 (包括物料和資金流 的控制 )避免由單一部門進(jìn)行采購審批，以免考慮不夠全面，并可從公司整體利益出發(fā)。以省總經(jīng)理為省委 任相關(guān)部門總經(jīng)理或 經(jīng)理 ( 包括省、市甚至縣 )為采購委員會(huì)成員 。組織 AA. 不需系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 B. 利用系統(tǒng)支援的改進(jìn)建議 C. 需要二次開發(fā) 34 演示文檔：只供廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司內(nèi)部傳閱 選擇供應(yīng)商 (續(xù) ) 主要改進(jìn)建議 優(yōu)點(diǎn) 配合變更 變更 類別 實(shí)施 條件 2. 集中采購將采購、驗(yàn)收入庫 和記錄應(yīng)付款這三項(xiàng) 職能分隔(附錄二)，明確列明那類物資可以 《統(tǒng)談分簽》。由熟悉市場的采購人員( GM C C :企業(yè)部、物供部)來決定貨源，談判條件和填寫采購定單或編寫合同，可增強(qiáng)管理。? 確認(rèn)那類型采購為《統(tǒng)談統(tǒng)簽》和《統(tǒng)談分簽》(附錄三)；? 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)、監(jiān)管采購部門的績效包括：采購周期(是否能于合理時(shí)間內(nèi)完成采購)，采購部門員工工資與公司總工資支出比例(量度其成本和生產(chǎn)力是否合理)。制度 AA. 不需系統(tǒng)支援