【文章內(nèi)容簡介】 場、流程、創(chuàng)新、員工 ) 我們的企業(yè)使命是什麼？ 我們現(xiàn)在在哪裡？ 未來四年我們又應該在哪裡？ 我們可以如何描 述我們的市場？ 競爭者 是誰？ 對我們有利與 不利因素是什麼？ 修改目標 我們應該如何前進？ 準 備 帄 衡 計 分 卡 的 發(fā) 展 將策略轉化成一套 目標與衡量指標 建立一個帄衡結果指標 與績效動因的行動計劃 將策略行動計劃連接到管理流程 (行動 +KPI) 4..競爭情況 5. SWOT分析 8. 衡量 傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程 新的策略展開流程 策略性指示 從情節(jié)到策略 從策略到行動 管理流程 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 31 策略性議題 :採購與配送 衡量指標 目標 行動方案 財務面 ? 營業(yè)收入 ? 銷售額 (與去年比較 ) ? 成長20% ? 成長12% ? 複製計劃 顧客面 ? 退貨率 – 品質問題 – 其他 ? 顧客忠誠度 – 採購量 – 主動光臨率 ? 每年下降 50% ? 單位 ? 60% ? 品質管理 ? 顧客忠誠方案 內(nèi)部程序面 ? 從 “ A”級工廠來的商品比率 ? 庫存商品項目 (與計畫比較 ) ? 在第３年達到70% ? 85% ? 公司與工廠之發(fā)展計劃 學習與成長面 ? 策略性技能之取得率 ? 第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ? 員工發(fā)展計劃 圖 19：資源的分配與預算圖 獲利性 收入成長 產(chǎn)品品質 購物經(jīng)驗 “A”級 工廠 生產(chǎn)線計 劃之管理 工廠關係 管理技巧 商品購買 與規(guī)劃 的技巧 公司與工廠之發(fā)展計劃 負責人 : 專案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預期利益 合計 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12021 50000 9500 9500 20210 8000 合計 對於策略性議題的影響 : 透過長期的投資，發(fā)展對 A級工廠的採購數(shù)量成長。維持與 B級工廠的關係。辨認新的採購來源 。 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 32 策略性議題 A:爭取及維持高潛力價值的顧客 策略性目標 衡量指標 次衡量指標 1997年基準 1998年目標 相關的策略性行動方案 財務面 營收成長 (擁有者 ) /服務收入 (擁有者 ) ? 產(chǎn)品 /服務收入 ? 減除通路費用後的產(chǎn)品收入 ? 帳單收入毛額 . $15,500 $1,276 . $15,500 $1,276 待擬定 顧客的人數(shù)和比例 (擁有者 ) ? 主動光臨之顧客人數(shù) (帄均 ) 162,600 483,700 顧客接觸計劃 顧客面 爭取與維持高潛力價值的顧客 (擁有者 ) 客戶數(shù) (擁有者 ) ? 增額顧客 ? 新顧客 % ? 新客戶數(shù) ? 轉入客戶數(shù) ? 總客戶數(shù) (年底 ) ? 總客戶數(shù) (帄均 ) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資料庫 利潤和每項產(chǎn)品組合的利潤 (擁有者 ) ? 每一轉入客戶之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 ? 每一新客戶之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 交叉銷售計劃 內(nèi)部程序面 學習與成長面 極大化可靠度 (擁有者 ) 取得性 (擁有者 ) 加權後的可取得性 待擬定 95%的交易在 __秒內(nèi)完成 責任監(jiān)督 圖 20: National銀行之網(wǎng)路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖 營收成長 爭取與維持 高價值的顧客 移轉 新顧客 ?多元的通路 ?服務 ?功能 /易使用 ?產(chǎn)品 ?節(jié)省時間 ?安全 ?價格 ?可靠性 差異化重點 基本要求 顧客價值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執(zhí)行 具成本效益 的行銷計劃 繼續(xù)維持對高級 產(chǎn)品之發(fā)展的 領導地位 發(fā)展優(yōu)越的服務能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 33 圖 21:National銀行之網(wǎng)路金融服務的策略行動方案計分方式圖 分數(shù) 準則 權重 定義 /次類別 策略性重要度 40% ?競爭優(yōu)勢 ?對顧客的價值 ?機會窗口 ?可維持性 ?率先進入市場 ?取得市場佔有率 ?迎擊競爭對手 ?對本單位的價值 很低 80 分 低 160分 中等 240分 高 320分 很高 400分 企業(yè)方案 執(zhí)行 行動方案的成本 15% ?執(zhí)行成本 很高 $1m 30分 高 使用公式 中等 使用公式 低 使用公式 很低$300k 150分 淨現(xiàn)值 15% ?淨利益的現(xiàn)值 (3年 ) 很低 NPV$1m 30分 低 $13m 60分 中等 $36m 90分 高 $615m 120分 很高 $15m 150分 持續(xù)時間 10% ?專案執(zhí)行的期間 (從觀念到實際展開 ) 很長 16個月 20分 長 1216個月 40分 中等 812個月 60分 短 48個月 80分 很短 4個月 100分 方案相依程度 10% ?此方案對另一行動方案之相依程度 高度相依 20分 相對相依 40分 中等 60分 相對獨立 80分 完全獨立 100分 執(zhí)行的風險/複雜性 10% ?營運風險 ?技術風險 非常高 Alpha 級 20分 顯著 Beta 級 40分 中等 非新風險 60分 不顯著 非新風險 80分 非常低 非新風險 100分 合計 100% 行動方案總分之範圍從 200分到 1,000分 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 34 圖 22:Grupo BAL 公司的動態(tài)模擬模型圖 財務 內(nèi)部 基礎建設 顧客 EVA 股利 再投資 銷售 成本及費用 產(chǎn)能的延誤 知覺的延誤 新區(qū)隔的 新客戶 客戶群 在科技上之投資 對新市場區(qū)隔進行促銷的產(chǎn)能 經(jīng)紀人生產(chǎn)力 改善計劃 流程改善 競爭優(yōu)勢 改善的構想 構想的存量 訴請給付案件 待處理案件 已結束的案件 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, ) 35 原則 5：透過高階主管之領導，驅動組織之變革 36 圖 23:控制的構面圖 內(nèi)部控制 企業(yè)策略 核心價值 策略之不 確定性 關鍵性績效 變數(shù) 要規(guī)避之 風險 信仰 系統(tǒng) 界限 系統(tǒng) 診斷性控制 系統(tǒng) 交互控制 系統(tǒng) 跨出既有疆界 完成工作 為未來定位 取得對遠大目標的 承諾 保障資訊及資產(chǎn)安全 (出處 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 37 四、帄衡計分卡如何達到組織之綜效 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 (二 )支援部門之角色 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 39 表 3 :帄衡計分卡之組織綜效表 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級之 BSC重點 釋例 置之最適化 彼此間業(yè)務無關聯(lián)，互相獨立 u 現(xiàn)金流量 u 營運資本之效率 u 投資報酬率 u 其他的股東價值衡量法 FMC統(tǒng)籌旗下各營運單位之資源運用，使內(nèi)部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。 風險之帄衡 各 SBU之環(huán)境和經(jīng)營等風險呈反向變動。 u風險指數(shù) 例如有些集團同時經(jīng)營內(nèi)外銷事業(yè)。 售，共享客戶，面對相同之價值主張 SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張 u 交叉銷售 u 轉撥計價 u 客戶資訊分享 u 全面性的解決方案 (一站購足 ) Citibank(大型金融集團 )提供顧客一系列之金融服務，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。 Johnsonamp。Johnson提供與健康照護有關的產(chǎn)品和服務給顧客。 客焦點 各地區(qū)的 SBU面對不同的顧客型態(tài)，但整個區(qū)域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。 u 顧客滿意度 u 顧客維持率 Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經(jīng)銷商傳達一致性的訊息。 40 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級之 BSC重點 釋例 同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟 SBU擁有共同之服務需求 u 支援性服務成本之 分攤 u 強調(diào)流程之效率和效果 The Limited(珠寶零售商 )有一個獨立的不動產(chǎn)部門，負責統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動產(chǎn)事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。