【正文】 0 419,000 356,000 顧客取得之資料庫 利潤和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤 (擁有者 ) ? 每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 ? 每一新客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 交叉銷售計(jì)劃 內(nèi)部程序面 學(xué)習(xí)與成長面 極大化可靠度 (擁有者 ) 取得性 (擁有者 ) 加權(quán)後的可取得性 待擬定 95%的交易在 __秒內(nèi)完成 責(zé)任監(jiān)督 圖 20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo)圖 營收成長 爭取與維持 高價值的顧客 移轉(zhuǎn) 新顧客 ?多元的通路 ?服務(wù) ?功能 /易使用 ?產(chǎn)品 ?節(jié)省時間 ?安全 ?價格 ?可靠性 差異化重點(diǎn) 基本要求 顧客價值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執(zhí)行 具成本效益 的行銷計(jì)劃 繼續(xù)維持對高級 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位 發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 33 圖 21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動方案計(jì)分方式圖 分?jǐn)?shù) 準(zhǔn)則 權(quán)重 定義 /次類別 策略性重要度 40% ?競爭優(yōu)勢 ?對顧客的價值 ?機(jī)會窗口 ?可維持性 ?率先進(jìn)入市場 ?取得市場佔(zhàn)有率 ?迎擊競爭對手 ?對本單位的價值 很低 80 分 低 160分 中等 240分 高 320分 很高 400分 企業(yè)方案 執(zhí)行 行動方案的成本 15% ?執(zhí)行成本 很高 $1m 30分 高 使用公式 中等 使用公式 低 使用公式 很低$300k 150分 淨(jìng)現(xiàn)值 15% ?淨(jìng)利益的現(xiàn)值 (3年 ) 很低 NPV$1m 30分 低 $13m 60分 中等 $36m 90分 高 $615m 120分 很高 $15m 150分 持續(xù)時間 10% ?專案執(zhí)行的期間 (從觀念到實(shí)際展開 ) 很長 16個月 20分 長 1216個月 40分 中等 812個月 60分 短 48個月 80分 很短 4個月 100分 方案相依程度 10% ?此方案對另一行動方案之相依程度 高度相依 20分 相對相依 40分 中等 60分 相對獨(dú)立 80分 完全獨(dú)立 100分 執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性 10% ?營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 非常高 Alpha 級 20分 顯著 Beta 級 40分 中等 非新風(fēng)險(xiǎn) 60分 不顯著 非新風(fēng)險(xiǎn) 80分 非常低 非新風(fēng)險(xiǎn) 100分 合計(jì) 100% 行動方案總分之範(fàn)圍從 200分到 1,000分 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 34 圖 22:Grupo BAL 公司的動態(tài)模擬模型圖 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 基礎(chǔ)建設(shè) 顧客 EVA 股利 再投資 銷售 成本及費(fèi)用 產(chǎn)能的延誤 知覺的延誤 新區(qū)隔的 新客戶 客戶群 在科技上之投資 對新市場區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能 經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力 改善計(jì)劃 流程改善 競爭優(yōu)勢 改善的構(gòu)想 構(gòu)想的存量 訴請給付案件 待處理案件 已結(jié)束的案件 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, ) 35 原則 5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動組織之變革 36 圖 23:控制的構(gòu)面圖 內(nèi)部控制 企業(yè)策略 核心價值 策略之不 確定性 關(guān)鍵性績效 變數(shù) 要規(guī)避之 風(fēng)險(xiǎn) 信仰 系統(tǒng) 界限 系統(tǒng) 診斷性控制 系統(tǒng) 交互控制 系統(tǒng) 跨出既有疆界 完成工作 為未來定位 取得對遠(yuǎn)大目標(biāo)的 承諾 保障資訊及資產(chǎn)安全 (出處 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 37 四、帄衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 (二 )支援部門之角色 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 39 表 3 :帄衡計(jì)分卡之組織綜效表 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級之 BSC重點(diǎn) 釋例 置之最適化 彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立 u 現(xiàn)金流量 u 營運(yùn)資本之效率 u 投資報(bào)酬率 u 其他的股東價值衡量法 FMC統(tǒng)籌旗下各營運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。維持與 B級工廠的關(guān)係。R / 策略性事業(yè)單位(SBU)績效獎金 Mamp。R 潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖 資本報(bào)酬率 方面的領(lǐng)導(dǎo)者 達(dá)成現(xiàn)金流量計(jì)劃 邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者 高價位 /差異化 支援差異化的“成本” 極大化銷售量 : 帄衡獲利成長 和資產(chǎn)利用 符合價值之公道價格 雙贏之結(jié)盟關(guān)係 完美地完成訂單 有意願且有 能力準(zhǔn)時付款 具成本效益 之供應(yīng)商 沒有因損壞而產(chǎn)生的退貨 資財(cái)建檔， 並開立發(fā)票 第一次就 符合規(guī)格 與訂單相符合 有效的顧客 管理 準(zhǔn)時 易於生意往來 雙方都賺錢 產(chǎn)品易 於銷售 值得信賴的 品牌形象 預(yù)期 市場需求 持續(xù)改善 策略 建立品牌 同級中的 最佳銷售 同級中的 最佳配送網(wǎng)路 具成本效益 的生產(chǎn) 與精煉廠間的 雙贏關(guān)係 策略性 供應(yīng)商聯(lián)盟 有效率地 完全利用資產(chǎn) 有技能且專注 之員工 有效率，且具有成 本效益的交通運(yùn)輸 文化改變 展現(xiàn)對變革的支持 我能了解本部門的策略 且能夠辨認(rèn)自己的角色 溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè) 教導(dǎo)、傾聽 與諮詢 授權(quán) 分析組織的落差 建立持續(xù)改善的工具 培養(yǎng)技能與能力 分析工作 上的落差 建立一般 商業(yè)技能 跨功能 的訓(xùn)練 財(cái)務(wù)面 顧客面 學(xué)習(xí)與 成長面 內(nèi)部程序面 建立團(tuán)隊(duì) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 26 表 2 : Mobil NAMamp。 構(gòu)面 策略目標(biāo) 目標(biāo) 財(cái)務(wù)面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運(yùn)收入 –在營運(yùn)基金中保有 $500k從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運(yùn)上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務(wù)成本具 1： 4的比例 ? 募集 $ M 的資金 ? 維持三個月盈餘的營運(yùn)現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團(tuán)隊(duì) –在 NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調(diào)查及訪談 焦點(diǎn)投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ? 集中三個基金和三個主要投資者 ? 達(dá)成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設(shè)定特定的成長目標(biāo) 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 帄衡計(jì)分卡的績效 – 對每一個組織實(shí)施第一個計(jì)分卡 對於基金服務(wù)的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實(shí)務(wù) – 跨投資組合組織分享最佳實(shí)務(wù) ? 針對特定的目標(biāo)，建立四個計(jì)分卡 ? 達(dá)成 80%的組織績效 ? 共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù) 內(nèi)部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績效之最佳實(shí)務(wù)，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴(kuò)張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會 對於基金服務(wù)的滿意度 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機(jī)構(gòu) – 為機(jī)構(gòu)規(guī)劃 ? 完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ? 達(dá)到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標(biāo) ? 確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係 學(xué)習(xí)與成長面 填滿策略性職位 – 設(shè)計(jì)吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認(rèn)科技上的需求並計(jì)劃購買之 知識管理 – 發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ? 填滿全部的基本「策略性職位」 ? 完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. “New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,”N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 原則 2：將組織連結(jié)至策略 21 圖 13 :支援性單位的計(jì)分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司計(jì)分卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費(fèi)者愉悅雙贏的關(guān)係XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行銷 汽油產(chǎn)品行銷 製造服務(wù) 供應(yīng)商計(jì)劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的計(jì)分卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計(jì)晝和計(jì)分卡，其計(jì)分卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發(fā)展出“ 最佳實(shí)務(wù) ” 的共享服務(wù)計(jì)畫，俾創(chuàng)造跨 SBU的綜效 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2021, . ) 22 原則 3：使策略成為每人每天的工作 23 圖 14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖 溝通管道 ?面對面 /一對一的溝通 ?走廊 /咖啡間中的溝通 ?小組會議 ?錄影帶