【文章內(nèi)容簡介】 雅芳在喀什開了一個專賣店，經(jīng)銷商要到烏魯木齊去提貨的話，他要坐兩天兩夜的火車，在一天里面交了錢提了貨，可能還要坐兩天兩夜的火車趕回去。如果他的銷售額，需要他一個月提四次貨，這個店老板可能就要雇人來賣貨了。因為他自己就是專門從事對他來說的進貨的物流準(zhǔn)備工作，這就可能要占據(jù)他 90%以上的時間，所以經(jīng)銷商非常的不方便。 ?由于庫存很分散在全國有 70多個點，顧客訂單滿足率非常低。因為當(dāng)同樣的庫存滿足同樣的市場需求的時候，庫存越集中你的滿足度就越高。 原有物流系統(tǒng)運營模式的問題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 30 問題 2—— 為了提高客戶滿意度，整個系統(tǒng)庫存過高 顧客滿意度是公司永遠都要追求的東西，為了提高顧客的訂單滿足率，公司的庫存水平是一而再，再而三的拉升拉升再拉升。這樣就變成一個怪圈，一方面庫存水平居高不下，一方面是顧客的服務(wù)滿意度很低 。 原有物流系統(tǒng)運營模式的問題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 31 問題 3—— 公司的倉儲租賃和人員成本非常高 作為化妝品行業(yè)的分公司，負責(zé)經(jīng)營就必定要在主要的商業(yè)區(qū)租一個臨街的鋪面。如果拿臨街的鋪面去經(jīng)營，可能是劃算的，但是要是拿來做倉庫，肯定是不劃算的。 分公司不管規(guī)模大小，你都要雇人負責(zé)揀貨、負責(zé)收款等等。 從而造成人員成本過高。 原有物流系統(tǒng)運營模式的問題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 32 如果這些問題不克服，公司就難以發(fā)展下去了。 企業(yè)問題診斷結(jié)論 如何解決？ 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 33 解決方案 ——物流系統(tǒng)重構(gòu)，建立直達配送體系 配送中心 – 實行商物分離，分公司只負責(zé)市場推廣。 – 全國設(shè)八個區(qū)域配送中心。 – 產(chǎn)品從廣州工廠經(jīng)干線運輸直接運至 8個配送中心 – 各配送中心負責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商及專柜等的上門配送。 – 與大通、中國郵政等結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由他們負責(zé)對我們的產(chǎn)品實現(xiàn)門對門的送貨到店、送貨到鋪。 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 34 新物流系統(tǒng)的效果 ——企業(yè)銷售額大幅上升，整體成本大幅下降 – 經(jīng)銷商的滿意度有了很大提高。 對于經(jīng)銷商來說，方便省時，節(jié)約資金（省去了提貨的費用），樂于經(jīng)銷和推廣雅芳產(chǎn)品，從而產(chǎn)品銷售額大幅提升（ 從推行直達配送以來，每年保持 40%左右的速度在增長 ） 。 – 公司的運作成本得到了很大的降低 。租金節(jié)約 ；營運人員減少（原來全國 500人，現(xiàn)在不過 200人）；運輸成本總體下降（ 雖然配送費用上升了，但干線消除了零擔(dān)運輸，變?yōu)檎囘\輸，干線運費下降了）。 – 庫存成本大量節(jié)約 。 對日化企業(yè)來說，庫存是很頭疼的一件事，一方面要滿足市場的需求，另外一方面你又要考慮這個庫存要多大才合適。由于這個行業(yè)的高風(fēng)險，存到貨在手上就跟定時炸彈差不多。產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，如果這個產(chǎn)品一個月兩個月賣不掉，可能就變成存貨損失了，就完全沒有任何價值了。 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計，提升企業(yè)物流運作水平 —— 雅芳的案例 35 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 背景介紹 —— 可口可樂在中國的經(jīng)營模式 ?目前可口可樂在中國已經(jīng)投產(chǎn)的瓶裝廠有 36 家，這 36 家瓶裝廠屬于三個裝瓶系統(tǒng)，是可口可樂分別與太古集團、嘉里公司和中糧集團合作建立的。 ?可口可樂通過這三個集團公司去分布瓶裝廠，一個瓶裝廠的覆蓋面積基本上就是一個省。瓶裝廠采用的是集團式的管理方式，每個瓶裝廠都是獨立的公司，在當(dāng)?shù)刈?，通過正規(guī)的董事會管理制度去管理。 ?36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。 36 背景介紹 —— 可口可樂在中國的經(jīng)營模式 ?三大合作伙伴除了經(jīng)營各廠生產(chǎn)，還要負責(zé)每個廠所處地區(qū)的銷售工作。 ?可口可樂會給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取 “ 濃縮液 ” 費用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。 ?由于飲料市場競爭十分激烈，為了提高市場感應(yīng)能力，可口可樂對超市、大中型零售商采用直銷方式。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 37 可口可樂在中國的物流模式 ?為了全面控制市場，所有的超市和大一點的零售商的物流全部由自身灌裝廠完成。 ?可口可樂秉承一個理念 —— 決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了 GKP（ 金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運送給 GKP，再由 GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作， GKP送貨費用由可口可樂及其合作伙伴支付。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 38 國內(nèi)其他飲料巨頭的物流模式 ?目前國內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等，基本上外包配送物流。 ?它們在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的產(chǎn)品全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，并負責(zé)物流配送工作。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 39 為什么國內(nèi)其他飲料巨頭基本上選擇外包配送？而可口可樂選擇自營物流配送？ 思考 ? 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 40 ?可樂等飲料屬于典型的快速消費品。對于快速消費品的特點是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇烈加大 。 ?飲料物流成本非常大。 貨品體積龐大，單位貨值較小。以一輛 8噸的運輸卡車為例，拉一車可樂可能只有 8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機相比差距天壤之別。 ?對消費及時程度要求極高。 運輸過程中對貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般的大型超市，如果你的貨齡超過 1周就不會要了，超過 1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品。 飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 41 正是由于飲料業(yè)的天然特性，造成做水的不愿意運水，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 42 但可口可樂卻有與眾不同的看法，它不僅未把物流視作包袱，而且 將 物流能力樹立為公司市場競爭力。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 43 ?每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊：生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。 ?生產(chǎn)成本很難節(jié)省 ?對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機器生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當(dāng)昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產(chǎn)工藝流程要求非常嚴(yán)格，品質(zhì)控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做 “ 節(jié)流 ” 文章。 ?隨著飲料市場的發(fā)展，飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產(chǎn)，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規(guī)模化生產(chǎn)帶來的成本效益。生產(chǎn)成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產(chǎn)批量越來越小，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢越來越小，生產(chǎn)成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 44 ?營銷費用不僅更難節(jié)省，而且還有增高的趨勢 因為競爭越來越激烈，導(dǎo)致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當(dāng)于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。 ?物流成為唯一可以降低的成本 根據(jù)可口可樂原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶 ，而銷售價格接近 6元，粗算物流成本超過 1元，成本之高，相當(dāng)驚人。 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 45 ?物流對與企業(yè)經(jīng)營非常重要 ?三大合作伙伴實力雄厚，有很強的配送能力 ?市場劃分嚴(yán)格，直銷模式，便于實現(xiàn)配送。 ? 有能力在物流系統(tǒng)上投入巨資 可口可樂自辦物流的理由 自營物流，打造物流核心競爭力 —— 可口可樂案例 46 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 中國啤酒行業(yè)背景介紹 – 成長性好，但行業(yè)利潤逐年下降 – 生產(chǎn)能力過剩 – 無壟斷性品牌，充分市場競爭 – 消費的地域性 – 生產(chǎn)集中度低 – 國外知名品牌的涌入 – 物流成本、效率、服務(wù)水平重要性上升 47 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 青島啤酒概況 – 始于 1903年 – 17個省市， 47個生產(chǎn)基地， 300萬噸銷量 – “新鮮度管理” – 注重企業(yè)核心競爭力 – 構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系 48 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 青島啤酒物流管理面臨的挑戰(zhàn) – 縱向一體化。 生產(chǎn)，運輸，配送一體； 擁有龐大的運輸車隊； 總部和分公司外租大量倉庫 – 重資產(chǎn)。 投資數(shù)千萬元組建運輸車隊 – 高成本，低服務(wù)水平。 車隊運作成本高于市場 60%； 每年過千萬元虧損； 外協(xié)車隊運作水平無保障； 倉庫管理混亂； “串貨”現(xiàn)象