【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 雅芳在喀什開(kāi)了一個(gè)專賣(mài)店，經(jīng)銷(xiāo)商要到烏魯木齊去提貨的話，他要坐兩天兩夜的火車(chē)，在一天里面交了錢(qián)提了貨，可能還要坐兩天兩夜的火車(chē)趕回去。如果他的銷(xiāo)售額，需要他一個(gè)月提四次貨，這個(gè)店老板可能就要雇人來(lái)賣(mài)貨了。因?yàn)樗约壕褪菍ｉT(mén)從事對(duì)他來(lái)說(shuō)的進(jìn)貨的物流準(zhǔn)備工作，這就可能要占據(jù)他 90%以上的時(shí)間，所以經(jīng)銷(xiāo)商非常的不方便。 ?由于庫(kù)存很分散在全國(guó)有 70多個(gè)點(diǎn)，顧客訂單滿足率非常低。因?yàn)楫?dāng)同樣的庫(kù)存滿足同樣的市場(chǎng)需求的時(shí)候，庫(kù)存越集中你的滿足度就越高。 原有物流系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 30 問(wèn)題 2—— 為了提高客戶滿意度，整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存過(guò)高 顧客滿意度是公司永遠(yuǎn)都要追求的東西，為了提高顧客的訂單滿足率，公司的庫(kù)存水平是一而再，再而三的拉升拉升再拉升。這樣就變成一個(gè)怪圈，一方面庫(kù)存水平居高不下，一方面是顧客的服務(wù)滿意度很低 。 原有物流系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 31 問(wèn)題 3—— 公司的倉(cāng)儲(chǔ)租賃和人員成本非常高 作為化妝品行業(yè)的分公司，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)就必定要在主要的商業(yè)區(qū)租一個(gè)臨街的鋪面。如果拿臨街的鋪面去經(jīng)營(yíng)，可能是劃算的，但是要是拿來(lái)做倉(cāng)庫(kù)，肯定是不劃算的。 分公司不管規(guī)模大小，你都要雇人負(fù)責(zé)揀貨、負(fù)責(zé)收款等等。 從而造成人員成本過(guò)高。 原有物流系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的問(wèn)題 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 32 如果這些問(wèn)題不克服，公司就難以發(fā)展下去了。 企業(yè)問(wèn)題診斷結(jié)論 如何解決？ 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 33 解決方案 ——物流系統(tǒng)重構(gòu)，建立直達(dá)配送體系 配送中心 – 實(shí)行商物分離，分公司只負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。 – 全國(guó)設(shè)八個(gè)區(qū)域配送中心。 – 產(chǎn)品從廣州工廠經(jīng)干線運(yùn)輸直接運(yùn)至 8個(gè)配送中心 – 各配送中心負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商及專柜等的上門(mén)配送。 – 與大通、中國(guó)郵政等結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，由他們負(fù)責(zé)對(duì)我們的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)門(mén)對(duì)門(mén)的送貨到店、送貨到鋪。 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 34 新物流系統(tǒng)的效果 ——企業(yè)銷(xiāo)售額大幅上升，整體成本大幅下降 – 經(jīng)銷(xiāo)商的滿意度有了很大提高。 對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，方便省時(shí)，節(jié)約資金（省去了提貨的費(fèi)用），樂(lè)于經(jīng)銷(xiāo)和推廣雅芳產(chǎn)品，從而產(chǎn)品銷(xiāo)售額大幅提升（ 從推行直達(dá)配送以來(lái)，每年保持 40%左右的速度在增長(zhǎng) ） 。 – 公司的運(yùn)作成本得到了很大的降低 。租金節(jié)約 ；營(yíng)運(yùn)人員減少（原來(lái)全國(guó) 500人，現(xiàn)在不過(guò) 200人）；運(yùn)輸成本總體下降（ 雖然配送費(fèi)用上升了，但干線消除了零擔(dān)運(yùn)輸，變?yōu)檎?chē)運(yùn)輸，干線運(yùn)費(fèi)下降了）。 – 庫(kù)存成本大量節(jié)約 。 對(duì)日化企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是很頭疼的一件事，一方面要滿足市場(chǎng)的需求，另外一方面你又要考慮這個(gè)庫(kù)存要多大才合適。由于這個(gè)行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)，存到貨在手上就跟定時(shí)炸彈差不多。產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，如果這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)月兩個(gè)月賣(mài)不掉，可能就變成存貨損失了，就完全沒(méi)有任何價(jià)值了。 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，提升企業(yè)物流運(yùn)作水平 —— 雅芳的案例 35 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 背景介紹 —— 可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式 ?目前可口可樂(lè)在中國(guó)已經(jīng)投產(chǎn)的瓶裝廠有 36 家，這 36 家瓶裝廠屬于三個(gè)裝瓶系統(tǒng)，是可口可樂(lè)分別與太古集團(tuán)、嘉里公司和中糧集團(tuán)合作建立的。 ?可口可樂(lè)通過(guò)這三個(gè)集團(tuán)公司去分布瓶裝廠，一個(gè)瓶裝廠的覆蓋面積基本上就是一個(gè)省。瓶裝廠采用的是集團(tuán)式的管理方式，每個(gè)瓶裝廠都是獨(dú)立的公司，在當(dāng)?shù)刈?cè)，通過(guò)正規(guī)的董事會(huì)管理制度去管理。 ?36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷(xiāo)售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷(xiāo)售）。 36 背景介紹 —— 可口可樂(lè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式 ?三大合作伙伴除了經(jīng)營(yíng)各廠生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)每個(gè)廠所處地區(qū)的銷(xiāo)售工作。 ?可口可樂(lè)會(huì)給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價(jià)，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤(rùn)，只收取 “ 濃縮液 ” 費(fèi)用，因而對(duì)于各合作伙伴分廠來(lái)說(shuō)，賣(mài)的越多賺的也越多。 ?由于飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，為了提高市場(chǎng)感應(yīng)能力，可口可樂(lè)對(duì)超市、大中型零售商采用直銷(xiāo)方式。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 37 可口可樂(lè)在中國(guó)的物流模式 ?為了全面控制市場(chǎng)，所有的超市和大一點(diǎn)的零售商的物流全部由自身灌裝廠完成。 ?可口可樂(lè)秉承一個(gè)理念 —— 決不放棄任何一個(gè)小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂(lè)推行了 GKP（ 金鑰匙伙伴）計(jì)劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂(lè)將貨直接運(yùn)送給 GKP，再由 GKP完成最后對(duì)超小型零銷(xiāo)商的配送工作， GKP送貨費(fèi)用由可口可樂(lè)及其合作伙伴支付。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 38 國(guó)內(nèi)其他飲料巨頭的物流模式 ?目前國(guó)內(nèi)飲料巨頭樂(lè)百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等，基本上外包配送物流。 ?它們?cè)阡N(xiāo)售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的產(chǎn)品全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷(xiāo)售，并負(fù)責(zé)物流配送工作。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 39 為什么國(guó)內(nèi)其他飲料巨頭基本上選擇外包配送？而可口可樂(lè)選擇自營(yíng)物流配送？ 思考 ? 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 40 ?可樂(lè)等飲料屬于典型的快速消費(fèi)品。對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷(xiāo)售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇烈加大 。 ?飲料物流成本非常大。 貨品體積龐大，單位貨值較小。以一輛 8噸的運(yùn)輸卡車(chē)為例，拉一車(chē)可樂(lè)可能只有 8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。 ?對(duì)消費(fèi)及時(shí)程度要求極高。 運(yùn)輸過(guò)程中對(duì)貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般的大型超市，如果你的貨齡超過(guò) 1周就不會(huì)要了，超過(guò) 1個(gè)月貨齡的雪碧會(huì)成為滯銷(xiāo)品。 飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 41 正是由于飲料業(yè)的天然特性，造成做水的不愿意運(yùn)水，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 42 但可口可樂(lè)卻有與眾不同的看法，它不僅未把物流視作包袱，而且 將 物流能力樹(shù)立為公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 43 ?每瓶可樂(lè)的成本構(gòu)成主要有三塊：生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售廣告成本和物流成本。 ?生產(chǎn)成本很難節(jié)省 ?對(duì)于嘉里這樣的大合作伙伴，從機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等等，全部從可口可樂(lè)制定的全球廠商訂購(gòu)，價(jià)格相當(dāng)昂貴。而且可口可樂(lè)對(duì)灌裝廠生產(chǎn)工藝流程要求非常嚴(yán)格，品質(zhì)控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做 “ 節(jié)流 ” 文章。 ?隨著飲料市場(chǎng)的發(fā)展，飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開(kāi)始推行柔性化生產(chǎn)，一方面適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，而另一方面卻會(huì)在一定程度上，破壞規(guī)模化生產(chǎn)帶來(lái)的成本效益。生產(chǎn)成本的趨勢(shì)會(huì)改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式，市場(chǎng)要求的敏捷物流，使得單次生產(chǎn)批量越來(lái)越小，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越小，生產(chǎn)成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 44 ?營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用不僅更難節(jié)省，而且還有增高的趨勢(shì) 因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，導(dǎo)致可口可樂(lè)的促銷(xiāo)活動(dòng)越來(lái)越頻繁，而且售價(jià)又不可能提升，相當(dāng)于隱性降價(jià)。大量的品牌都出來(lái)，在日益被瓜分的這一市場(chǎng)，要保持市場(chǎng)地位，就要不斷增加這部分投資。 ?物流成為唯一可以降低的成本 根據(jù)可口可樂(lè)原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂(lè)成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶 ，而銷(xiāo)售價(jià)格接近 6元，粗算物流成本超過(guò) 1元，成本之高，相當(dāng)驚人。 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 45 ?物流對(duì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常重要 ?三大合作伙伴實(shí)力雄厚，有很強(qiáng)的配送能力 ?市場(chǎng)劃分嚴(yán)格，直銷(xiāo)模式，便于實(shí)現(xiàn)配送。 ? 有能力在物流系統(tǒng)上投入巨資 可口可樂(lè)自辦物流的理由 自營(yíng)物流，打造物流核心競(jìng)爭(zhēng)力 —— 可口可樂(lè)案例 46 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 中國(guó)啤酒行業(yè)背景介紹 – 成長(zhǎng)性好，但行業(yè)利潤(rùn)逐年下降 – 生產(chǎn)能力過(guò)剩 – 無(wú)壟斷性品牌，充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) – 消費(fèi)的地域性 – 生產(chǎn)集中度低 – 國(guó)外知名品牌的涌入 – 物流成本、效率、服務(wù)水平重要性上升 47 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 青島啤酒概況 – 始于 1903年 – 17個(gè)省市， 47個(gè)生產(chǎn)基地， 300萬(wàn)噸銷(xiāo)量 – “新鮮度管理” – 注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 – 構(gòu)建一體化供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系 48 與專業(yè)物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)物流管理水平 —— 青島啤酒案例 一、工商企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略 青島啤酒物流管理面臨的挑戰(zhàn) – 縱向一體化。 生產(chǎn)，運(yùn)輸，配送一體； 擁有龐大的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)； 總部和分公司外租大量倉(cāng)庫(kù) – 重資產(chǎn)。 投資數(shù)千萬(wàn)元組建運(yùn)輸車(chē)隊(duì) – 高成本，低服務(wù)水平。 車(chē)隊(duì)運(yùn)作成本高于市場(chǎng) 60%； 每年過(guò)千萬(wàn)元虧損； 外協(xié)車(chē)隊(duì)運(yùn)作水平無(wú)保障； 倉(cāng)庫(kù)管理混亂； “串貨”現(xiàn)象