【文章內(nèi)容簡介】 雙因素理論（赫茨伯格）； 公平理論（亞當(dāng)斯） 徹底地 —— 分層與分系列 適當(dāng)拉開不同崗位薪酬之間差異 當(dāng)事人 A 結(jié)果 O 投入 I 當(dāng)事人 B 結(jié)果 O 投入 I A同 B比較 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結(jié)果 減少投入 減少結(jié)果 增加投入 滿足（心理平衡） 理論基礎(chǔ) —— 亞當(dāng)斯的公平理論 薪酬管理流程圖 確定薪酬水平 工作崗位分類 崗位評價 工資制度設(shè)計 薪酬調(diào)整與薪酬計劃 薪酬管理效果評估 類型 — 3P1M 工資結(jié)構(gòu)與工資等級 寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計 確定薪酬總額與薪酬控制 確定薪酬戰(zhàn)略 薪酬市場調(diào)查 員工滿意度調(diào)查 第六模塊 勞動關(guān)系管理 和諧 基礎(chǔ)： 《 勞動法 》 、 《 勞動合同法 》 勞動法律基礎(chǔ) 工作時間與最低工資標(biāo)準(zhǔn)； 勞動安全衛(wèi)生管理，工傷管理。 目標(biāo)：和諧勞動關(guān)系 職業(yè)安全；危機(jī)管理；工作壓力管理； EAP；組織文化； 企業(yè)民主管理；學(xué)習(xí)型組織。 勞動爭議與處理 勞動合同管理； 集體協(xié)商與集體合同； 勞動爭議處理 —— 調(diào)解、仲裁、訴訟。 第一章 人力資源規(guī)劃 ? P5模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) ? 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為的把企業(yè)分成許多 “ 組織單元 ” ，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦于它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有 “ 模擬性 ” 盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn) “ 模擬 ” 的獨(dú)立經(jīng)營、核算。（模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)適合于大企業(yè)） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 P8 部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 部門結(jié)構(gòu)模式主要有： 、 、 3. 直線職能制、 4．事業(yè)部制、 5..超事業(yè)部制、 . （一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)；優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定性和明確性。 （二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制 （三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：跨國公司 3. P12企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式及排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 ○ 改良式變革 ○ 爆破性變革 ○ 計劃式變革 ? 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 ○ 讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識到變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ○ 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ○ 大膽起用年富力強(qiáng)和有開拓精神的的人才，從組織方面減少變革的阻力。 4. P26企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需平衡） 1．調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境相關(guān)的信息。 2．根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測作好翔實(shí)的資料。 3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。 4．制定人力資源供求平衡的總計劃和業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。 5．人員規(guī)劃的評價與修正。 5. P30人力資源需求預(yù)測內(nèi)容及影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 人力資源需求預(yù)測內(nèi)容 （一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測 （二）人力資源存量與增量預(yù)測 （三）人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 （四）特種人力資源預(yù)測 影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 1．顧客需求的變化。 2．生產(chǎn)需求 3．勞動力成本趨勢。 4．勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 5．追加培訓(xùn)的需求 6．每個工種員工的移動情況。 7．曠工趨向 8．政府的方針政策的影響 9．工作小時的變化 10．退休年齡的變化 11．社會安全福利的保障。 人員需求預(yù)測方法 ? 人力資源需求預(yù)測的定性方法 1．經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法； 2．描述法 3．德爾菲法 ? 人力資源需求預(yù)測的定量方法 1．轉(zhuǎn)換比率法 2．人員比率法 3．趨勢外推法 4．回歸分析法 5．經(jīng)濟(jì)計量模型法 6．灰色預(yù)測模型法 7．生產(chǎn)模型法 8．馬爾可夫分析法 9．定員定額分析法： 工作定額法；崗位定員法；設(shè)備看管定員法；勞動效率定員法。 10．計算機(jī)模擬法 P48：人力資源總量預(yù)測 一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測 ? ? ? ? 二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測 ? 1．企業(yè)勞動定員定額分析 ? 回歸分析 三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測 四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 8. P58企業(yè)專門技能人員及管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 企業(yè)專門技能人員： 管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 :回歸分析方法進(jìn)行分析預(yù)測 . P64：內(nèi)部供給預(yù)測： 1．人力資源信息庫：技能清單和管理人才清單。 2．管理人員接替模型。 3．馬爾可夫模型 人力資源供求平衡方法 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時，方法： （ 1）將符合條件、而又處于相對富余狀態(tài)物人調(diào)往空缺職位。 （ 2）如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 （ 3）如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù) 《 勞動法 》 等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 （ 4）提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。 （ 5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。 （ 6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 企業(yè)人力資源供大于求 （ 1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。 （ 2）合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 （ 3）鼓勵提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施。 （ 4）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃。 （ 5）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 （ 6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。 （ 7）采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資 的辦法。 第二章 招聘與配置 P73：員工素質(zhì)測評的基本原理（簡答） ? 個體差異原理。 ? 工作差異原理。 ? 人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)匹配；工作報酬與員工貢獻(xiàn)匹配；員工與員工之間的 P100面試的類型 ? 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)樺面試、半結(jié)構(gòu)化面試。 ? 根據(jù)面試實(shí)施的方式，面試可分為單獨(dú)面試與小組面試。 ? 根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 ? 根據(jù)面試的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。 3. P107：面試常見的問題 （注意案例分析） 1．面試目的不明確 在進(jìn)行面試前，面試考官就考慮：通過本次面試，要達(dá)到什么目的，面試的重點(diǎn)是什么，要不要先向應(yīng)試者介紹工作崗位的真實(shí)情況，允許應(yīng)試者提問嗎，其他的面試考官會問一些什么問題，等等。 2．面試標(biāo)準(zhǔn)不具體 許多主持面試的人把重點(diǎn)放在問一些能使他們洞悉應(yīng)試者是否能夠成功的問題?？墒窃诤芏嗲闆r下，對于究竟是什么原因能使他們獲得成功并不明確。對任何一個崗位來說，指的是勝任工作的才能。這些才是能指的是工作成功所必須的相關(guān)知識、技能、能力和動力等范疇。 3．面試缺乏系統(tǒng)性 面試的系統(tǒng)性要求設(shè)計出結(jié)構(gòu)完整的面試流程，各個流程之間應(yīng)密切聯(lián)系起來。為了保證面試的系統(tǒng)性，面試考官應(yīng)事先根據(jù)崗位的要求制定出完善的面試提綱。面試的流程應(yīng)該有怎樣的順序，每一個步驟要完成什么工作，獲取什么信息，在制定面試提綱時都應(yīng)該考慮到。 4．面試問題設(shè)計不合理 ① 直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個性的問題 ② 多項(xiàng)選擇式的問題（ P108圖表） 5．面試考官的偏見 ① 第一印象 ② 對比效應(yīng) ③ 暈輪效應(yīng) ④ 錄用壓力 P109面試的實(shí)施技巧 （簡答題） 1．充分準(zhǔn)備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．關(guān)于提取問題點(diǎn) 5．進(jìn)行階段性總結(jié) 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言的運(yùn)用 5. P113結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 1．背景性問題 2．知識性問題 3．思維性問題 4．經(jīng)驗(yàn)性問題 5．情境性問題 6．壓力性問題 7．行為性問題 6. P115基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（ 6點(diǎn)） 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱 制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 結(jié)構(gòu)化面試及評分 決策 7. P123：群體決策的步驟 （ 3點(diǎn)） 1．建立招聘團(tuán)隊(duì) 2．實(shí)施招聘測試 3．作出聘用決策 P127：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn) （一）優(yōu)點(diǎn) 1．具有生動的人際互動效應(yīng) 2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實(shí)，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的缺點(diǎn) 5．測評效率高 （二）缺點(diǎn) 1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 P128：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟 一、前期準(zhǔn)備 1．編制討論題目 2．設(shè)計評分表 3．編制計時表 4．對考官的培訓(xùn) 5．選定場地 6．確定討論小組 二、具體實(shí)施階段 1．宣讀指導(dǎo)語 2．討論階段 三、評價與總結(jié) 1．參與程度 2．影響力 3．決策程序 4．任務(wù)完成情況 5．團(tuán)隊(duì)氛圍和成員的共鳴感 P136：無領(lǐng)導(dǎo)小組題目的類型 1．開放式問題 2．兩難式問題 3．排序選擇型問題 4．資源爭奪型題目 5．實(shí)際操作型題目 行為描述面試 簡稱 BD面試 行為描述面試的實(shí)質(zhì)： ① 用過去的行為預(yù)測未來的行為； ② 識別關(guān)鍵性的工作要求； ③ 探測行為樣本。 行為描述面試的假設(shè)前提 ① 一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。 ② 說和做是截然不同的兩碼事。 行為描述面試的要素，應(yīng)把握四個關(guān)鍵的要素： ① 情境，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務(wù)。 ② 目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。 ③ 行動，即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動。 ④ 結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) P146：制定培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟 ① 培訓(xùn)需求分析； ② 工作崗位說明； ③ 工作任務(wù)分析； ④ 培訓(xùn)內(nèi)容排序； ⑤ 描述培訓(xùn)目標(biāo)； ⑥ 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容； ⑦ 設(shè)計培訓(xùn)方法； ⑧ 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)； ⑨ 試驗(yàn)驗(yàn)證。 2. P148：教學(xué)計劃內(nèi)容 ① 教學(xué)目標(biāo)； ② 課程設(shè)置； ③ 教學(xué)形式； ④ 教學(xué)環(huán)節(jié)； ⑤ 時間安排。 3. P155：培訓(xùn)課程設(shè)計程序 （ 7點(diǎn)） （一）培訓(xùn)項(xiàng)目計劃 1．企業(yè)培訓(xùn)計劃 2．課程系列計劃 3．培訓(xùn)課程計劃 （二）培訓(xùn)課程分析 1．課程目標(biāo)分析 2．培訓(xùn)環(huán)境分析 （三）信息和資料的收集 1．咨詢客戶、學(xué)員和專家； 2．借鑒其他培訓(xùn)課程； （四）課程模塊設(shè)計 （五）課程內(nèi)容的確定 1．課程內(nèi)容的確定 2．課程內(nèi)容的制作 3．課程內(nèi)容的安排 （六）課程演練與試驗(yàn) （七）信息反饋與課程修訂 ：管理技能開發(fā)模式 1．在職開發(fā)； 2．替補(bǔ)訓(xùn)練； 3．短期學(xué)習(xí)； 4．輪流任職計劃； 5．決策模擬訓(xùn)練； 6．決策競賽； 7．角色扮演 8．敏感性訓(xùn)練； 9．跨文化管理訓(xùn)練。 柯氏評估模型 ：培訓(xùn)效果的四級評估 1．反應(yīng)評估； 2．學(xué)習(xí)評估； 3．行為評估； 4．結(jié)果評估； 前二個在培訓(xùn)過程中進(jìn)行，后二個在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行。 6. P186：表 311 培訓(xùn)效果四個評估層級的主要特點(diǎn)： 評估層級 評估內(nèi)容 評估方法 評估時間 評估單位 反應(yīng)評估 衡量學(xué)員對具體培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師與