【文章內容簡介】 雙因素理論（赫茨伯格）； 公平理論（亞當斯） 徹底地 —— 分層與分系列 適當拉開不同崗位薪酬之間差異 當事人 A 結果 O 投入 I 當事人 B 結果 O 投入 I A同 B比較 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結果 減少投入 減少結果 增加投入 滿足（心理平衡） 理論基礎 —— 亞當斯的公平理論 薪酬管理流程圖 確定薪酬水平 工作崗位分類 崗位評價 工資制度設計 薪酬調整與薪酬計劃 薪酬管理效果評估 類型 — 3P1M 工資結構與工資等級 寬帶式工資結構設計 確定薪酬總額與薪酬控制 確定薪酬戰(zhàn)略 薪酬市場調查 員工滿意度調查 第六模塊 勞動關系管理 和諧 基礎： 《 勞動法 》 、 《 勞動合同法 》 勞動法律基礎 工作時間與最低工資標準； 勞動安全衛(wèi)生管理，工傷管理。 目標：和諧勞動關系 職業(yè)安全；危機管理；工作壓力管理； EAP；組織文化； 企業(yè)民主管理；學習型組織。 勞動爭議與處理 勞動合同管理； 集體協(xié)商與集體合同； 勞動爭議處理 —— 調解、仲裁、訴訟。 第一章 人力資源規(guī)劃 ? P5模擬分權組織結構 ? 模擬分權組織結構：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內部組成部分的生產(chǎn)技術特點及其對管理的不同要求，人為的把企業(yè)分成許多 “ 組織單元 ” ，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦于它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有 “ 模擬性 ” 盈虧責任，實現(xiàn) “ 模擬 ” 的獨立經(jīng)營、核算。（模擬分權組織結構適合于大企業(yè)） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系 P8 部門結構不同模式的選擇 部門結構模式主要有： 、 、 3. 直線職能制、 4．事業(yè)部制、 5..超事業(yè)部制、 . （一）以工作和任務為中心來設計部門結構：直線制、直線職能制、矩陣結構；優(yōu)點：穩(wěn)定性和明確性。 （二）以成果為中心來設計部門結構：事業(yè)部制、模擬分權制 （三）以關系為中心來設計部門結構：跨國公司 3. P12企業(yè)組織結構變革的方式及排除組織結構變革的阻力 ? 企業(yè)組織結構變革的方式 ○ 改良式變革 ○ 爆破性變革 ○ 計劃式變革 ? 排除組織結構變革的阻力 ○ 讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識到變革的必要性和變革的責任感。 ○ 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 ○ 大膽起用年富力強和有開拓精神的的人才，從組織方面減少變革的阻力。 4. P26企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需平衡） 1．調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境相關的信息。 2．根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測作好翔實的資料。 3．在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4．制定人力資源供求平衡的總計劃和業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。 5．人員規(guī)劃的評價與修正。 5. P30人力資源需求預測內容及影響人力資源需求預測的一般因素 人力資源需求預測內容 （一）企業(yè)人力資源需求預測 （二）人力資源存量與增量預測 （三）人力資源結構預測 （四）特種人力資源預測 影響人力資源需求預測的一般因素 1．顧客需求的變化。 2．生產(chǎn)需求 3．勞動力成本趨勢。 4．勞動生產(chǎn)率的變化趨勢。 5．追加培訓的需求 6．每個工種員工的移動情況。 7．曠工趨向 8．政府的方針政策的影響 9．工作小時的變化 10．退休年齡的變化 11．社會安全福利的保障。 人員需求預測方法 ? 人力資源需求預測的定性方法 1．經(jīng)驗預測法； 2．描述法 3．德爾菲法 ? 人力資源需求預測的定量方法 1．轉換比率法 2．人員比率法 3．趨勢外推法 4．回歸分析法 5．經(jīng)濟計量模型法 6．灰色預測模型法 7．生產(chǎn)模型法 8．馬爾可夫分析法 9．定員定額分析法： 工作定額法；崗位定員法；設備看管定員法；勞動效率定員法。 10．計算機模擬法 P48：人力資源總量預測 一、企業(yè)人員總量需求預測 ? ? ? ? 二、企業(yè)專門技能人員總量預測 ? 1．企業(yè)勞動定員定額分析 ? 回歸分析 三、企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測 四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預測 8. P58企業(yè)專門技能人員及管理人員結構預測 企業(yè)專門技能人員： 管理人員結構預測 :回歸分析方法進行分析預測 . P64：內部供給預測： 1．人力資源信息庫：技能清單和管理人才清單。 2．管理人員接替模型。 3．馬爾可夫模型 人力資源供求平衡方法 企業(yè)人力資源供不應求時，方法： （ 1）將符合條件、而又處于相對富余狀態(tài)物人調往空缺職位。 （ 2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （ 3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù) 《 勞動法 》 等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 （ 4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 （ 5）制定聘用非全日制臨時用工計劃。 （ 6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 企業(yè)人力資源供大于求 （ 1）永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。 （ 2）合并和關閉某些臃腫的機構。 （ 3）鼓勵提前退休或內退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施。 （ 4）加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃。 （ 5）加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 （ 6）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。 （ 7）采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資 的辦法。 第二章 招聘與配置 P73：員工素質測評的基本原理（簡答） ? 個體差異原理。 ? 工作差異原理。 ? 人崗匹配原理：工作要求與員工素質匹配；工作報酬與員工貢獻匹配；員工與員工之間的 P100面試的類型 ? 根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為：結構化面試、非結構樺面試、半結構化面試。 ? 根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 ? 根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 ? 根據(jù)面試的內容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。 3. P107：面試常見的問題 （注意案例分析） 1．面試目的不明確 在進行面試前，面試考官就考慮：通過本次面試，要達到什么目的，面試的重點是什么，要不要先向應試者介紹工作崗位的真實情況，允許應試者提問嗎，其他的面試考官會問一些什么問題，等等。 2．面試標準不具體 許多主持面試的人把重點放在問一些能使他們洞悉應試者是否能夠成功的問題?？墒窃诤芏嗲闆r下，對于究竟是什么原因能使他們獲得成功并不明確。對任何一個崗位來說，指的是勝任工作的才能。這些才是能指的是工作成功所必須的相關知識、技能、能力和動力等范疇。 3．面試缺乏系統(tǒng)性 面試的系統(tǒng)性要求設計出結構完整的面試流程，各個流程之間應密切聯(lián)系起來。為了保證面試的系統(tǒng)性，面試考官應事先根據(jù)崗位的要求制定出完善的面試提綱。面試的流程應該有怎樣的順序，每一個步驟要完成什么工作，獲取什么信息，在制定面試提綱時都應該考慮到。 4．面試問題設計不合理 ① 直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題 ② 多項選擇式的問題（ P108圖表） 5．面試考官的偏見 ① 第一印象 ② 對比效應 ③ 暈輪效應 ④ 錄用壓力 P109面試的實施技巧 （簡答題） 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．關于提取問題點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個人偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言的運用 5. P113結構化面試問題的類型 1．背景性問題 2．知識性問題 3．思維性問題 4．經(jīng)驗性問題 5．情境性問題 6．壓力性問題 7．行為性問題 6. P115基于選拔性素質模型的結構化面試步驟（ 6點） 構建選拔性素質模型 設計結構化面試提綱 制定評分標準及等級評分表 培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 結構化面試及評分 決策 7. P123：群體決策的步驟 （ 3點） 1．建立招聘團隊 2．實施招聘測試 3．作出聘用決策 P127：無領導小組討論的優(yōu)缺點 （一）優(yōu)點 1．具有生動的人際互動效應 2．能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的缺點 5．測評效率高 （二）缺點 1．題目的質量影響測評的質量 2．對評價者和測評標準的要求較高 3．應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性 P128：無領導小組討論的步驟 一、前期準備 1．編制討論題目 2．設計評分表 3．編制計時表 4．對考官的培訓 5．選定場地 6．確定討論小組 二、具體實施階段 1．宣讀指導語 2．討論階段 三、評價與總結 1．參與程度 2．影響力 3．決策程序 4．任務完成情況 5．團隊氛圍和成員的共鳴感 P136：無領導小組題目的類型 1．開放式問題 2．兩難式問題 3．排序選擇型問題 4．資源爭奪型題目 5．實際操作型題目 行為描述面試 簡稱 BD面試 行為描述面試的實質： ① 用過去的行為預測未來的行為； ② 識別關鍵性的工作要求； ③ 探測行為樣本。 行為描述面試的假設前提 ① 一個人過去的行為最能預示其未來的行為。 ② 說和做是截然不同的兩碼事。 行為描述面試的要素，應把握四個關鍵的要素： ① 情境，即應聘者經(jīng)歷過的特定工作情境或任務。 ② 目標，即應聘者在這情境當中所要達到的目標。 ③ 行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動。 ④ 結果，即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結果。 第三章 培訓與開發(fā) P146：制定培訓規(guī)劃的基本步驟 ① 培訓需求分析； ② 工作崗位說明； ③ 工作任務分析； ④ 培訓內容排序； ⑤ 描述培訓目標； ⑥ 設計培訓內容； ⑦ 設計培訓方法； ⑧ 設計評估標準； ⑨ 試驗驗證。 2. P148：教學計劃內容 ① 教學目標； ② 課程設置； ③ 教學形式； ④ 教學環(huán)節(jié)； ⑤ 時間安排。 3. P155：培訓課程設計程序 （ 7點） （一）培訓項目計劃 1．企業(yè)培訓計劃 2．課程系列計劃 3．培訓課程計劃 （二）培訓課程分析 1．課程目標分析 2．培訓環(huán)境分析 （三）信息和資料的收集 1．咨詢客戶、學員和專家； 2．借鑒其他培訓課程； （四）課程模塊設計 （五）課程內容的確定 1．課程內容的確定 2．課程內容的制作 3．課程內容的安排 （六）課程演練與試驗 （七）信息反饋與課程修訂 ：管理技能開發(fā)模式 1．在職開發(fā)； 2．替補訓練； 3．短期學習； 4．輪流任職計劃； 5．決策模擬訓練； 6．決策競賽； 7．角色扮演 8．敏感性訓練； 9．跨文化管理訓練。 柯氏評估模型 ：培訓效果的四級評估 1．反應評估； 2．學習評估； 3．行為評估； 4．結果評估； 前二個在培訓過程中進行，后二個在培訓結束后進行。 6. P186：表 311 培訓效果四個評估層級的主要特點： 評估層級 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位 反應評估 衡量學員對具體培訓課程、培訓師與