證券公司的內(nèi)部控制ppt(編輯修改稿)
2025-02-01 08:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ? 明確指出內(nèi)部控制只能做到“合理”保證 :不論設(shè)計(jì)及執(zhí)行有多么完善，內(nèi)部控制都只能為管理階層及董事會(huì)提供達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的合理保證 ? 成本與效益原則 ：沒有不花錢的內(nèi)部控制，也不存在完美無(wú)缺的內(nèi)部控制 關(guān)于內(nèi)部控制的一些誤解 ? 內(nèi)部控制的完善程度是與規(guī)章制度的多少成正比 內(nèi)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)還應(yīng)當(dāng)包括其他很多內(nèi)容。而且，員工價(jià)值觀、職業(yè)道德與勝任能力，以及管理層的表率與監(jiān)控等方面可能比書面的規(guī)章制度更為重要。再者，即使企業(yè)有足夠的規(guī)章制度，若是在未能充分考慮其自身特性與需要的情況下抄襲而來(lái)，那也無(wú)濟(jì)于事。 ? 內(nèi)部控制導(dǎo)致大量規(guī)章要遵守，一堆表格要填，許多章要蓋，既滋生官僚作風(fēng)，又缺乏效率和人性 為了達(dá)到內(nèi)部控制的目標(biāo)，規(guī)章、表格和公章是必要的。它們?cè)谔囟ㄇ闆r下可能會(huì)影響工作速度，但決不應(yīng)當(dāng)把它們與官僚作風(fēng)、缺乏效率和缺乏人性等劃上等號(hào)。如果沒有這些東西，可能更缺乏效率，更滋生官僚作風(fēng)，更缺乏人性，尤其是在一些龐大的企業(yè)集團(tuán)中。 ? 在內(nèi)部控制的責(zé)任主要由內(nèi)審部門承擔(dān) 內(nèi)部控制需要全體員工的參與，所有部門、員工都負(fù)有責(zé)任。 巴塞爾委員會(huì)：“董事會(huì)應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)：了解主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確定這些風(fēng)險(xiǎn)的可接受水平，并確保高級(jí)管理層采取必要步驟識(shí)別、衡量、監(jiān)督和控制風(fēng)險(xiǎn)；審批組織結(jié)構(gòu)安排；確保高級(jí)管理層持續(xù)評(píng)審內(nèi)控系統(tǒng)的有效性。在確保建立并保持充分有效的內(nèi)控系統(tǒng)方面，董事會(huì)負(fù)有最終責(zé)任?！? 《 證券公司內(nèi)部控制指引 》 同樣明確董事會(huì)是最終責(zé)任人。 案例：從 COSO框架看亞細(xì)亞的內(nèi)控失效（ 1） 曾經(jīng)輝煌的“鄭州亞細(xì)亞” ? 1989年 5月開業(yè) ,之后僅用 7個(gè)月時(shí)間就實(shí)現(xiàn)銷售額 9000萬(wàn)元 ,1990年達(dá) ,實(shí)現(xiàn)稅利 1315萬(wàn)元 ,一年就跨入全國(guó) 50家大型商場(chǎng)行列。到1995年 ,其銷售額一直呈增長(zhǎng)趨勢(shì) ,1995年達(dá) 。 ? 1993年起 ,鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)： ①以參股的形式投資 10億多元 ,先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細(xì)亞連鎖店 ,在全國(guó)各地建立了很多參股公司 ②遍布全國(guó)各地的“仟村百貨” ③亞細(xì)亞曾取得過(guò)多個(gè)“全國(guó)第一” :全國(guó)商場(chǎng)中第一個(gè)設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐 ,第一個(gè)設(shè)立琴臺(tái) ,第一個(gè)創(chuàng)立自己的儀仗隊(duì) ,第一個(gè)在中央電視臺(tái)做廣告。 ? 亞細(xì)亞以其在經(jīng)營(yíng)和管理上創(chuàng)造了一個(gè)奇特的現(xiàn)象 ——“亞細(xì)亞現(xiàn)象”。來(lái)自全國(guó) 30多個(gè)省市的近 200個(gè)大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo) ,商界要員來(lái)到亞細(xì)亞參觀學(xué)習(xí)。 案例：從 COSO框架看亞細(xì)亞的內(nèi)控失效（ 2） ? 控制環(huán)境失敗 1. 經(jīng)營(yíng)者品行、操守、價(jià)值觀 : 經(jīng)營(yíng)者通過(guò)注冊(cè)公司、關(guān)聯(lián)交易賺取利潤(rùn)。 2. 董事會(huì)形同虛設(shè) 董事會(huì)很少召集董事們就重大決策進(jìn)行過(guò)表決 ,凡事都由總經(jīng)理一人拍板。 3. 人事政策與員工素質(zhì) 不折不扣的“家天下”：隨意用人 任人唯親 排斥異己 缺乏溝通和人性化的半軍事化管理 4. 產(chǎn)權(quán)關(guān)系和公司治理 1993年為了上市進(jìn)行虛擬的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，上市失敗后留下后遺癥 1995年初 ,亞細(xì)亞的主要股東中原不動(dòng)產(chǎn)公司董事長(zhǎng)易人 ,新任董事長(zhǎng)認(rèn)為前任批準(zhǔn)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓造成公司資產(chǎn)流失 ,不予承認(rèn) ,表示股權(quán)糾紛問(wèn)題不解決就不參加董事會(huì)。從此 ,鄭亞集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)陷于癱瘓。 案例：從 COSO框架看亞細(xì)亞的內(nèi)控失效（ 3） ? 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng) 原鄭亞集團(tuán)總經(jīng)理王 ,對(duì)以往的經(jīng)營(yíng)失誤總結(jié)了六大教訓(xùn) ,其中有四條涉及到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和把握問(wèn)題： 1. “對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不足 ,對(duì)形勢(shì)認(rèn)識(shí)不足”。 2. “過(guò)于自信、樂(lè)觀、想當(dāng)然 ,其結(jié)果是驕兵必?cái) ！? 3. “面對(duì)零售業(yè)艱難的狀況 ,我們的應(yīng)變能力差 ,整個(gè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入死胡同 ,最后到了山窮水盡的地步。” 4. “抗風(fēng)險(xiǎn)能力差 ,一遇事陣腳就亂了?！? 表現(xiàn)：在自身基本不具備條件的情況下，靠“一股氣”在全國(guó)發(fā)展連鎖店，結(jié)果是搞一家賠一家，發(fā)展一家倒閉一家，使自己陷入四面楚歌。 ? 缺乏適當(dāng)?shù)目刂苹顒?dòng) 1. 幾乎不存在控制活動(dòng) ,或者即使存在所謂的政策和程序 ,也是名存實(shí)亡 ,未實(shí)際發(fā)生作用 2. 集團(tuán)某股東從鄭亞商場(chǎng)借出 800萬(wàn)元 ,連借條也沒有 ,后來(lái)歸還 300萬(wàn)元 ,剩余 500萬(wàn)元商場(chǎng)帳面和收據(jù)顯示是“工程款” 3. 1997年 ,鄭亞商場(chǎng)管理費(fèi)用就高達(dá) 4. 巨大黑洞：貨物配送中心，采購(gòu)價(jià)格甚至高于零售價(jià)格 案例：從 COSO框架看亞細(xì)亞的內(nèi)控失效（ 4） ? 信息溝通不順暢 在鄭亞集團(tuán)內(nèi)部 ,信
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