【文章內(nèi)容簡介】 非常熟悉緩慢上升 非常熟悉緩慢上升 非常熟悉緩慢上升 信息源寬窄 來源廣 未過濾 來源廣 過濾 依賴少數(shù) 信息源 過濾加劇 依賴少數(shù)信息源 高度過濾 非常少的信息源 高度過濾 任職興趣 高 高 中高 中高 但是下降 中低 下降 權力 弱，上升 中，上升 中，上升 強，上升 非常強 失控產(chǎn)生 公司治理治理實務高級培訓專用 CEO繼任計劃及績效評估 ?繼任計劃 ——內(nèi)部選撥還是空降？ ——經(jīng)驗、年齡和其他條件； ——膽商、情商、智商 ?績效評估 ——戰(zhàn)略貫徹情況； ——行業(yè)財務業(yè)績比較； ——外部評估（國際慣例：中介機構）； ——績效指標體系設計。 公司治理治理實務高級培訓專用 建立經(jīng)理人全面薪酬體系，實行長期有效激勵 現(xiàn)代公司經(jīng)營治理的一個核心就是視經(jīng)理人薪酬為一個薪酬組合（又叫全面薪酬， Total Compensation；或薪酬包， Compensation Package），如圖所示，一般包括給付依據(jù)、方式、特點不同的多種項目：由①基本工資（ Base Salary）、②年度獎金（ Annual Bonus）、③長期激勵（ Longterm Incentives）、④福利（法定和補充的， Qualified and Supplemental Benefits）和特殊津貼（ Perquisites）組成；股權激勵、股票期權是其中長期激勵的一種重要形式、。 評估績效：對管理層應當建立適當程序，用 KPI（關鍵績效指標）和 BSC（平衡計分卡）來監(jiān)控實際操作。 確保采用正式、透明的程序來確定每個董事和高管人員的薪酬組成，并且沒有任何一個董事可以參與決定自己的薪酬。 全面激勵薪酬包 基本工資（崗位、技能、年功） 年獎（基于業(yè)績評估） 長期激勵 股票形式 現(xiàn)金形式：模擬股票、績效單位、虛擬股票期權等 增值贈予：股票期權 全值贈予：受限股票、績效股票 福利和特殊津貼 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 公司治理治理實務高級培訓專用 什么是內(nèi)部控制 注： COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會 —— 發(fā)起機構委員會（ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱 COSO）。 它包括美國注冊會計師協(xié)會，內(nèi)部審計師協(xié)會，財務經(jīng)理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。 內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。 COSO報告指出：內(nèi)部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內(nèi)部控制整體架構主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構成。 公司治理治理實務高級培訓專用 建立企業(yè)內(nèi)部控制的 16個步驟 確認目標 /流程 1. 企業(yè)目標與內(nèi)控目標 2. 相關業(yè)務描述 3. 確定詳細業(yè)務內(nèi)容 4. 確定核心業(yè)務流程 選擇績效測評方法 ，規(guī)范流程 檢驗實施結果與標準偏差 設計內(nèi)控績效標準 16 調(diào)整改進 Y N 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制 付款管理舉例 相關流程應用 付款管理流程（ C21002002） ? 規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結合合同和預算審批，然后經(jīng)過財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方才會支付，以加強風險控制 最佳實踐 基本原理 實施嚴格、深入的政策以防止支付欺詐和超額支付。 應付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。 一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生 公司治理治理實務高級培訓專用 業(yè)務流程圖舉例 右圖是業(yè)務流程圖的樣本，明確了業(yè)務流程的部門和步驟，其主要要素是： ? 業(yè)務流程涉及的部門 ? 工作內(nèi)容及步驟 ? 部門間的相互關系 ? 業(yè)務文件 工作步驟 業(yè)務部門 業(yè)務文件 工作內(nèi)容 公司治理治理實務高級培訓專用 業(yè)務流程圖 操作手冊舉例 右圖是操作手冊的樣本，明確了各部門職責，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： ? 業(yè)務流程范圍 ? 控制目標 ? 涉及部門 ? 特定政策 ? 流程說明 ? 表格填制方法 ? 職責分工 ? 時間要求 ? 系統(tǒng)操作說明 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示 采購和付款控制流程圖 總經(jīng)理 配送中心 主管 采購員 采購政策 采購政策 選擇供應商 供應商檔案修改權 建立供應商檔案 質檢員參與 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 請購人 配送中心 主管 采購員 填制采購申請單 事業(yè)部經(jīng)理 總經(jīng)理 簽訂合同的要求 合同審批的權限 簽訂合同的要求合同審批的權限 簽訂的合同 批準 采購申請單 核準 采購申請單 存檔 登記 選定供應商 取消或修改訂單 未完成訂單 未完成訂單 審核 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 采購控制說明 采購政策 控制目標：明確采購的職責和范圍 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 總經(jīng)理 制定采購政策 制定和修訂書面的采購政策規(guī)定： ? 采購責任人和具體責任。 ? 供應商選擇和采購業(yè)績指標。 ?各級有權審批的業(yè)務范圍和金額制度。 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 選擇供應商 控制目標：選擇可靠的供應商，以最合理的價格購得質量合格的產(chǎn)品 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 采購員 尋找供應商 建立程序以確保取得最佳質量和價格 ? 將采購價格與市場價格相比較。 ? 進行價格趨勢分析。 ?衡量供應商業(yè)績，建立穩(wěn)定關系。 配送中心主管 選擇供應商 制定并核準選擇供應商的標準，包括： ? 供貨歷史。 ? 供貨能力和送貨頻率。 ? 產(chǎn)品質量和服務水平。 ? 來自其他客戶的評價。 質檢員 選擇供應商的質量保證 參與質檢員與供應商的選擇。 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 選擇供應商 控制要求 ： (續(xù) ) 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 采購員 建立供應商 檔案 編制供應商清單，包括對現(xiàn)有供應商的評價。 定期審查主要供應商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。 配送中心主管 供應商檔案修改權限 修改供應商檔案僅限于經(jīng)核準的人員 財務中心主管 重要采購的審核 對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據(jù)和價格審核的結果存檔。 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 供應合同 控制目標：供應合同的條款有效、經(jīng)過核準并符合公司政策和國家法規(guī)。 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 總經(jīng)理 必須簽訂書面合同的要求 制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應合同。 總經(jīng)理 /配送中心主管 /事業(yè)部主管 合同審批 ? 取得高級管理層對供貨條件的核準。 ? 按公司審批權限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應經(jīng)不同管理層的批準。 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制 制度的實例演示（續(xù)） 采購訂單處理 控制目標：所有采購業(yè)務都應被準確地記錄和核準。 控制要求： 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 請購人 預備采購 申請單 填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務中心。 事業(yè)部經(jīng)理 批準采購 申請單 有一份有權批準采購申請單的人員名單。 采購員 選定合適的供應商 在合格的供應商清單內(nèi)找出合適的供應商。 配送中心 采購訂單 登記 根據(jù)被批準的請購單及已確定的供應商登記采購訂單。 配送中心 主管 核準采購 訂單 應由提出商品或服務需求以外的人員獨立地核準采購訂單。 公司治理治理實務高級培訓專用 流程控制制度的實例演示（續(xù)） 采購訂單處理 控制要求：（續(xù)） 編號 操作人 業(yè)務操作 控制措施 配送中心 采購訂單 存檔 采購訂單應及時歸檔，在采