【文章內(nèi)容簡介】 員工身上。 （ 2）職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方 面，比如協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對(duì)這位下屬的考核當(dāng)中， 就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。 要點(diǎn)一 需求分析 要點(diǎn)一 事先溝通 要點(diǎn)一 共同確認(rèn) 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)層面 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 一、需求分析 績效考核實(shí)際是在“補(bǔ)短板”。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。 在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。 由于人的精力、時(shí)間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達(dá)不到， 所以要進(jìn)行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補(bǔ)上 一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷的促進(jìn)員工去改善，這就是一個(gè)績效的循環(huán)。 二、事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個(gè)可參照?qǐng)?zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你 怎么做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對(duì)公司最有利，對(duì)你自己有利，如果你不按照 這個(gè)游戲規(guī)則去做，會(huì)怎么樣。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯(cuò)誤，其實(shí)，犯錯(cuò)誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會(huì) 犯錯(cuò)誤，因?yàn)槭孪染蜎]人告訴他，也就是說，事先沒有進(jìn)行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到 8分，什么樣的行為 可得到 10分，他實(shí)際上就是在回避 2分、 4分、 6分的行為，他追求的是 8分的行為。這 樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對(duì)人蓋棺定論。 事例 1 史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是： （ 1）一定是事先的。不是事中，更不是事后。 （ 2）確認(rèn)理解，一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對(duì)“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。 （ 3）作出具體描述。對(duì)于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效 標(biāo)準(zhǔn)。消除分歧和誤解并不困難。只要事先以描述性語言對(duì)于共同認(rèn)可的方面 作出具體描述就可以了。 事例 2 對(duì)“協(xié)調(diào)能力”的描述： 本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指： （ 1）事先讓合作伙伴了解，理解工作目標(biāo)和計(jì)劃。 （ 2）計(jì)劃的變化及時(shí)通知合作伙伴； （ 3）執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時(shí)先于合作伙伴去溝通和協(xié)商； （ 4）事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點(diǎn)和合作期望。 在做了這樣的描述后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 三、共同確認(rèn) 共同確認(rèn)就是在針對(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進(jìn)行溝通的時(shí)候，要取得和下屬共同的確認(rèn)。 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。 這個(gè)時(shí)候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個(gè)激勵(lì)、引導(dǎo)的作用，從而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不 僅僅是一個(gè)門檻，而是一個(gè)前進(jìn)的方向。 第四單元 不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除方法 自檢 有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，不帶個(gè)人色彩去評(píng)價(jià)下屬的 工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ 在進(jìn)行績效考核，給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅(jiān)持原則 而不攙雜個(gè)人情感的因素，但總會(huì)因?yàn)橹饔^的有意無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng) 的評(píng)分，導(dǎo)致對(duì)下屬評(píng)價(jià)產(chǎn)生偏差，甚至?xí)绊憜T工的工作。 不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分 仁慈或嚴(yán)厲 職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬嚴(yán)厲，就會(huì)把分扣得跟緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評(píng)價(jià)意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是 優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。 如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對(duì)誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。 事例 1 如果下屬獲得仁慈的評(píng)估，他會(huì)自以為自己做的不錯(cuò)，從而認(rèn)為改善績效沒有必要。 事例 1 某經(jīng)理犯有仁慈的錯(cuò)誤，對(duì)自己部門下屬評(píng)分都偏高，結(jié)果在整個(gè)公司總評(píng)和強(qiáng)制性分配時(shí)，引起其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評(píng)分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時(shí)引發(fā)下屬對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)等方面的過度期望，以及對(duì) 績效改進(jìn)的懈怠。 自檢 王經(jīng)理這次對(duì)下屬的評(píng)估結(jié)果是：除一位員工得 D外，其他人都是 B，這個(gè)員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他。你來評(píng)一評(píng)，這種認(rèn)識(shí)對(duì)嗎？ 如果整個(gè)部門都沒有得 A的，這個(gè)評(píng)估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。對(duì)全部門的嚴(yán)厲可能會(huì)引起下屬的強(qiáng)烈不滿，他們或以公開的形式，或以背后的形式發(fā)泄不滿。 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評(píng)分的目的 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評(píng)分是為了： 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評(píng)分是為了： 增加下屬的獎(jiǎng)金或利益 鼓勵(lì)因?yàn)閭€(gè)人問題而表現(xiàn)不佳的下屬 保護(hù)評(píng)估結(jié)果會(huì)被企業(yè)以外的其他人知曉的員工 避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬的發(fā)展 給下屬一些“改過自新”的機(jī)會(huì) 避免下屬因?yàn)榉謹(jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突 鼓勵(lì)最近才開始表現(xiàn)良好的員工 對(duì)工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定 事實(shí)求是 激勵(lì)下屬做得更好 讓下屬的努力有較大的空間 讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰 讓有些人趕緊知趣離開 解聘時(shí)的依據(jù) 讓下面的人巴結(jié)自己 集中的趨勢 在考核中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分都集中在同一類，特別 優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用， 原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個(gè)企業(yè) 的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多矛盾根本繞不開。 造成集中趨勢的錯(cuò)誤有兩大原因： （ 1）搞平衡。為了避免因下屬之間評(píng)分差距過大引起下屬與自己對(duì)立，下屬 之間的對(duì)立，有意不給予過高或過低的評(píng)分。 （ 2）方法或程序的錯(cuò)誤引起的，如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以 大量的文件證明極高或極低的評(píng)分，就往往會(huì)陷入集中的誤區(qū)。如果在評(píng)估的 等級(jí)定義中，定義不實(shí)際或理解偏差也會(huì)造成集中趨勢的錯(cuò)誤。 光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯(cuò)誤，很容易得到原諒，大家會(huì)認(rèn)為他犯點(diǎn) 錯(cuò)誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使 他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。 這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因素，這就是關(guān)環(huán)效應(yīng)。 事例 1 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻(xiàn)，全公司上下都知道，經(jīng)理在評(píng)估時(shí)往往會(huì)習(xí)慣于給他高分。 事例 2 某位經(jīng)理對(duì)于動(dòng)作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會(huì)忽略其某些缺點(diǎn)，給該員工 5分的滿分，而對(duì)于動(dòng)作遲緩者，則全都給 3分。 光環(huán)效應(yīng)會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)估正確結(jié)果。犯這類錯(cuò)誤的職業(yè)經(jīng)理， 無法知道下屬有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。 近期效應(yīng) 假定在年底進(jìn)行年度的績效評(píng)估，有些員工年初做得好，但年末做得不好， 就可能因?yàn)樗谧龅貌缓茫鴮?duì)他一年的工作評(píng)價(jià)比較差。而有些人，年初 做得不好，但是最近幾個(gè)月做得不錯(cuò)，看到他不錯(cuò)地進(jìn)步就會(huì)在打分的時(shí)候打 得高些。這叫做近期效應(yīng)。 事例 在績效考核表中有”呈報(bào)情況”一項(xiàng) ,某員工 19月一直做得較差 ,但到10月份以后表現(xiàn)極佳 .職業(yè)經(jīng)理會(huì)因?yàn)樗?1012月的極佳表現(xiàn)而在”呈報(bào)情況”一項(xiàng)中給他較高評(píng)分 .相反 ,另一名員工 111月”呈報(bào)情況”都一直做得比較好 ,僅僅是因?yàn)?12月份”呈報(bào)情況”做得不好 ,而 12月份恰恰是情況匯總的時(shí)間 ,從而獲得較低的評(píng)分 . 出現(xiàn)這種情況和偏差 ,是由于職業(yè)經(jīng)理平時(shí)績效觀察做得不好 . 盲目的性格理論 人在三、四歲的時(shí)候就開始把這個(gè)世界的人分成好人和壞人而社會(huì) 上除了好壞的分類之外，還有積極的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人， 人們往往會(huì)對(duì)人做出性格、人格方面的分類。比如一個(gè)好人做了一件壞事情， 我們會(huì)說他是由于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事， 我們會(huì)覺得別有用心。對(duì)下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實(shí)際上已經(jīng)把 個(gè)人主觀意愿夾雜在對(duì)人的評(píng)價(jià)中。 事例 職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個(gè)懶惰的人，因?yàn)樗綍r(shí)上班老遲到，上班時(shí)候經(jīng)常精力不集