【文章內(nèi)容簡介】 員工身上。 （ 2）職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某方 面，比如協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當(dāng)中， 就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)。 要點一 需求分析 要點一 事先溝通 要點一 共同確認(rèn) 績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 一、需求分析 績效考核實際是在“補短板”。 比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴(yán)重地影響到工作的績效。 在當(dāng)年考核當(dāng)中，就要考核大家的溝通能力，其他能力可以先不考核。 由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標(biāo)準(zhǔn)，就有可能達不到， 所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當(dāng)中的短板，就通過績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定來彌補上 一次績效考核當(dāng)中的短板，不斷的促進員工去改善，這就是一個績效的循環(huán)。 二、事先溝通 為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你 怎么做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己有利，如果你不按照 這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。 有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因在于，員工事先就不知道這么做會 犯錯誤，因為事先就沒人告訴他，也就是說，事先沒有進行溝通。 如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到 8分，什么樣的行為 可得到 10分，他實際上就是在回避 2分、 4分、 6分的行為，他追求的是 8分的行為。這 樣的話，績效考核就做到了事先引導(dǎo)，而不是事后對人蓋棺定論。 事例 1 史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是： （ 1）一定是事先的。不是事中，更不是事后。 （ 2）確認(rèn)理解，一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。 （ 3）作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效 標(biāo)準(zhǔn)。消除分歧和誤解并不困難。只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面 作出具體描述就可以了。 事例 2 對“協(xié)調(diào)能力”的描述： 本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指： （ 1）事先讓合作伙伴了解，理解工作目標(biāo)和計劃。 （ 2）計劃的變化及時通知合作伙伴； （ 3）執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商； （ 4）事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。 在做了這樣的描述后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 三、共同確認(rèn) 共同確認(rèn)就是在針對績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認(rèn)。 要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。 這個時候設(shè)的績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用，從而這個標(biāo)準(zhǔn)，不 僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。 第四單元 不恰當(dāng)?shù)脑u分及其消除方法 自檢 有些經(jīng)理反映：我認(rèn)為我做的是公正的，不帶個人色彩去評價下屬的 工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？ 在進行績效考核，給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則 而不攙雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意無意的因素，出現(xiàn)不恰當(dāng) 的評分，導(dǎo)致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至?xí)绊憜T工的工作。 不恰當(dāng)?shù)脑u分 仁慈或嚴(yán)厲 職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴(yán)厲，就會把分扣得跟緊，而仁慈導(dǎo)致給下屬打分過寬。 如果大家分?jǐn)?shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是 優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。 如果給大家的分?jǐn)?shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。 事例 1 如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做的不錯，從而認(rèn)為改善績效沒有必要。 事例 1 某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門下屬評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起其他部門的不滿。其他部門認(rèn)為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對 績效改進的懈怠。 自檢 王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得 D外，其他人都是 B，這個員工認(rèn)為王經(jīng)理在整他。你來評一評，這種認(rèn)識對嗎？ 如果整個部門都沒有得 A的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴(yán)厲。對全部門的嚴(yán)厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式，或以背后的形式發(fā)泄不滿。 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈或嚴(yán)厲評分的目的 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了： 職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為仁慈評分是為了： 增加下屬的獎金或利益 鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬 保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工 避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬的發(fā)展 給下屬一些“改過自新”的機會 避免下屬因為分?jǐn)?shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突 鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工 對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定 事實求是 激勵下屬做得更好 讓下屬的努力有較大的空間 讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰 讓有些人趕緊知趣離開 解聘時的依據(jù) 讓下面的人巴結(jié)自己 集中的趨勢 在考核中，經(jīng)常會發(fā)生普遍的分?jǐn)?shù)都很好，大部分都集中在同一類，特別 優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用， 原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面，但是一個企業(yè) 的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多矛盾根本繞不開。 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因： （ 1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬 之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。 （ 2）方法或程序的錯誤引起的，如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以 大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。如果在評估的 等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。 光環(huán)效應(yīng) 假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認(rèn)為他犯點 錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認(rèn)的最差的員工，即使 他工作做的再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。 這兩種狀況，常被認(rèn)為是偶然的因素，這就是關(guān)環(huán)效應(yīng)。 事例 1 某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習(xí)慣于給他高分。 事例 2 某位經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該員工 5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給 3分。 光環(huán)效應(yīng)會嚴(yán)重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理， 無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。 近期效應(yīng) 假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好， 就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初 做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不錯地進步就會在打分的時候打 得高些。這叫做近期效應(yīng)。 事例 在績效考核表中有”呈報情況”一項 ,某員工 19月一直做得較差 ,但到10月份以后表現(xiàn)極佳 .職業(yè)經(jīng)理會因為他在 1012月的極佳表現(xiàn)而在”呈報情況”一項中給他較高評分 .相反 ,另一名員工 111月”呈報情況”都一直做得比較好 ,僅僅是因為 12月份”呈報情況”做得不好 ,而 12月份恰恰是情況匯總的時間 ,從而獲得較低的評分 . 出現(xiàn)這種情況和偏差 ,是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好 . 盲目的性格理論 人在三、四歲的時候就開始把這個世界的人分成好人和壞人而社會 上除了好壞的分類之外，還有積極的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人， 人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情， 我們會說他是由于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事， 我們會覺得別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把 個人主觀意愿夾雜在對人的評價中。 事例 職業(yè)經(jīng)理認(rèn)為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時候經(jīng)常精力不集