管理學(xué)原理---第十四章控制與控制過程(編輯修改稿)
2024-11-12 03:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 判斷控制程度或頻度是否適當?shù)臉藴?，通常要隨活動性質(zhì)、管理層次以及下屬受培訓(xùn)程度等因素而變化。 38 ② 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系 – ABC分析法 – 例外原則 39 ABC分析法是存貨控制的方法之一，是根據(jù)的存貨的重要程度把存貨歸為 A、 B、 C三類，以便 采取不同的方法進行管理 。最重要的是 A類，最不重要的是 C類。 舉例：存貨管理的 ABC分析法 40 產(chǎn)品序號 數(shù)量 單價 (元 ) 占用資金 占用資金百分比 累計百分比 占產(chǎn)品項的百分比 分類 1 10 680 6800 10 A 2 12 100 1200 20 A 3 25 20 500 30 B 4 20 20 400 40 B 5 20 10 200 50 C 6 20 10 200 60 C 7 10 20 200 70 C 8 20 10 200 80 C 9 15 10 150 90 C 10 30 5 150 100 100 C 合 計 10000 100 ABC分析的一般步驟 ①搜集數(shù)據(jù) ②處理數(shù)據(jù) ③編制 ABC分析表 41 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A B C 產(chǎn)品項的百分比（ %） 資金占用百分比 ④ 根據(jù) ABC分析表確定分類 ⑤繪制 ABC分析圖 42 存貨管理 ABC 存貨管理的 ABC分析法 43 對 A， B， C類存貨的不同管理方法 A類：集中主要精力，認真規(guī)劃經(jīng)濟批量，實施嚴格控制 B類：根據(jù)實際情況采取靈活措施 C類：憑經(jīng)驗確定進貨量 44 Discuss: 關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最準確（ ） ?上級將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。 ?上級只接受下級關(guān)于超出標準的例外情況的報告。 ?上級將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級獨立處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權(quán)。 ?上級在授予下級日常事務(wù)處理權(quán)的同時，保留對其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處理例外事件。 45 ③ 使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 凈收益最大 控制收益 控制成本 控制程度 E X2 X1 C B A 成本與收益 圖 84 控制費用與收益變化 46 三、客觀控制 ? 控制必須是客觀的，實際的。有效的控制工作要求有客觀、準確和適當?shù)臉藴省? ① 控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符或相背離程度。這種判斷和評價取決于衡量工作成效的標準是否客觀和恰當。 ② 企業(yè)必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現(xiàn)時的要求。沒有客觀的標準和準確的檢測手段，人們對企業(yè)實際工作就不易有一個正確的認識，從而難以制定出正確的措施，進行客觀的控制。 47 四、彈性控制 ? 有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該具有靈活性或彈性；彈性控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標準。 48 案例：電子監(jiān)控 ? 某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情。 ? 有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，這種被稱為 “ 電子警察 ” 的系統(tǒng)讓他們感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過 “ 遙控 ” 來威脅他們。 ? 管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。 49 問題 1. 電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了有效控制的什么要求？ 2. 管理者應(yīng)該怎么辦？ 50 案例：天安公司的管理創(chuàng)新 ? 天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2021年該廠總資產(chǎn) 5億元，而 5年前，該公司只不過還是一個人員不足 200人，資產(chǎn)僅 300萬元且瀕臨倒閉的小廠， 5年間企業(yè)之所有有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新，主要是： ? 第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點，嚴格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時，利用 PDCA方法，持續(xù)不斷的提高產(chǎn)品質(zhì)量；加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。 51 ? 第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，劃分為 A、B、 C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標準，進而協(xié)助供應(yīng)廠家達到質(zhì)量控制要求。 ? 第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊伍，購置了先進的維修設(shè)備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費者滿意度。 52 問題： 1. 案例中的控制類型有哪
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