【文章內容簡介】 規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 對戰(zhàn)略計劃進行質詢和完善 1. 公司總部 制定 /確認公司 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內容 (以業(yè)務單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析 3. 本業(yè)務單元現狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者 ) 5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司三年財務目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議/質詢會 發(fā)現、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃 公司最高領導層 進行狀況分析；發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質詢、修改、批準公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現、關注與單元業(yè)務相關的新問題；組織深入調查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務單元負責人 進行現狀分析；發(fā)現本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術分析支持 參與質詢會議，提供領導分析及技術支持 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務部 /地區(qū)公司單元負責人 質詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容 主要內容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 ?今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ?今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望 –產品發(fā)展趨勢 –主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 ?宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 –創(chuàng)造的主要機會 –造成的主要威脅 3. 本單元現狀分析 ?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國 內外競爭者 ) ?競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本公司比較 ) ?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 ?對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略 (方案 ) ?本公司今后五年將在哪些市場競爭 –地理市場 –產品定位 –業(yè)務模型 ?如何競爭：主要競爭手段 ?主要戰(zhàn)略舉措 –市場擴張 –新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經營及財務目標預測 ?主要增長點預測 ?總銷售額 ?市場份額 ?投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 ?資本投資 ?人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內容 – 行業(yè)分析 具體內容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 ?市場需求和增長模式 ?價格趨勢 ?潛在替代產品 ?市場及客戶調查、訪談 行業(yè)供應特征 ?行業(yè)內參與者數量及各自的份額 ?生產量趨勢 ?生產能力發(fā)展及計劃 ?進口產品威脅 ?潛在政府解控及影響 ?行業(yè)協會 ?政府主管部門訪談 ?主要競爭對手訪談、年報表 ?國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 ?行業(yè)內生產能力利用預測 ?預測的行業(yè)突變及可能的影響 ?行業(yè)專家訪談 進入壁壘 ?投資需求 ?政府政策控制 ?行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 ?潛在的正向及逆向整合機會 ?這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 ?行業(yè)專家訪談 ?國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 ?行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 ?行業(yè)協會 ?主要競爭對手訪談、年報表 舉例 今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經營活動的經營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 三個管理程序對企業(yè)的業(yè)績至關重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI Ramp。L 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來 3~5年的規(guī)劃 粗略的 3~5年的財務預測 各年度的總體目標 總體的業(yè)績評估參照 每年更新 1次 公司經營預算計劃 當年的計劃 詳細的當年預算 詳細的當年業(yè)績目標 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新 經營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作 4. 質詢 /修改經營 /預算計劃 5. 審批公司經營計劃 1. 公司總部下達初步的期望業(yè)績指標 2. 業(yè)務單元制定初步的經營 /預算計劃 3. 完善經營 /預算計劃 原則 ? 經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標 ? 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現 ? 經營 /預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據 ? 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 主要內容 1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 2. 主要經營業(yè)績指標及計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、負責人及資源需求 4. 現計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現有舉措 6. 詳細的財務預算計劃 嚴格的經營 /預算計劃及考核程序 質詢會 /考核會 公司最高領導層 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標 總部下達初步的期望業(yè)績指標 業(yè)務單元制定部門計劃及財務目標 匯總 /質詢 /談判 /修正單元計劃 批準各業(yè)務單元計劃 季度 /年度經營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 分解、初定各單元的期望財務業(yè)績指標，下達年度預算編制指導思想和要求 提供各單元必要的技術協助及指導 匯總各單元計劃；發(fā)現潛在問題及缺口，提出初步調整建議 參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持 總部財務計劃部門 對各業(yè)務單元經營 /預算計劃逐一質詢 如有必要進一步質詢 /協商；批準計劃 匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現 最后確定成文，形成考核依據 每季度進行各單元逐一考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預 業(yè)務單元負責人 陳述本單元經營 /預算計劃 匯報本單元業(yè)績 按需要參與考核會 業(yè)務單元財務部門 在單元負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草經營 /預算計劃，匯總下屬業(yè)務單元及貿易分部計劃 按需要參與質詢會 修正本單元計劃 為考核會準備材料 質詢會 考核會 每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異 設立本單元經營 /預算計劃目標；直接領導單元的經營 /預算計劃 批準本單元計劃；呈報公司總部 業(yè)務部 /地區(qū)公司負責人 (及財務部門 ) 在業(yè)務單元負責人的直接領導下，制訂本業(yè)務單元經營 /預算計劃，匯總下屬貿易分部計劃 參與質詢會，陳述本業(yè)務單元計劃 修正本業(yè)部計劃 匯報本業(yè)務單元業(yè)績 業(yè)務單元經營 /預算計劃 – 主要內容 主要內容 1. 本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 ?戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標 ?經營計劃及預算計劃前提假設 2. 主要經營業(yè)績指標及計劃 ?年度及月度銷售計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求 ?市場及客戶的開拓 ?新銷售渠道的建立 4. 現計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細的財務預算計劃 (1) 損益表 (2) 資產負債表 (3) 現金流量表 (4)資產質量控制預算 (5) 費用預算 (6) 投資及投資收益預算 (7) 固定資產預算 (8) 貸款規(guī)模預算 按項目、商品的財務預算表 經營 /預算計劃主要表格 損益表 99預算 99預計 2021預算 商品銷售收入 商品銷售成本 毛利潤 經營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 營業(yè)額 /收入預算表 99預算 99預計 2021預算 經營項目 ? ? ? 重要項目商品營業(yè)額、收入預算細表 管理費用預算表 財務費用預算表 資產狀況預算表 投資和投資收益預算表 固定資產預算表 資產負債平衡表 現金流量表 資金需求預算表 主要表格 輔助表格 考核會議的內容安排 目的 ?討論集中在 –不良業(yè)績的根源 –如何改善 而不是 –誰的錯誤 –借口 –或其它 針對每位業(yè)務單元經理 時間 ?評估結果 – 關鍵業(yè)績指標結果與目標對比 – 新觀念 /目標 /行動的進展 ?評估中的特例并討論與目標不一致的原因 (無論是超過目標還是未達到目標 ) – 外部市場 – 戰(zhàn)略計劃的改變 – 出乎預期的情況 ?討論具體的行動以提高下一階段的業(yè)績 ?為下一次評估設立預期結果或目標，包括預期的全年結果 每人總計時間 總體時間 (X 6) 10分鐘 10分鐘 20分鐘 5分鐘 45分鐘 今天將討論的內容