【文章內(nèi)容簡介】 對 企業(yè)實(shí)現(xiàn)了所定下的宗旨目標(biāo)以后的那一幅激動(dòng)人心的、無比美好的未來遠(yuǎn)景的一種描述。愿景是可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的一種承諾。 愿景的意義 ： (1)愿景能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ； (2)愿景描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) ； (3)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 31 企業(yè)使命 是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)使命體現(xiàn)了企業(yè)總的發(fā)展方向、企業(yè)的長期目標(biāo)和企業(yè)行為活動(dòng)的總原則。企業(yè)使命 包含四個(gè)主要要素：企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、企業(yè)形象、企業(yè)社會責(zé)任 。 企業(yè) 使命的作 用 ： (1)決定企業(yè)發(fā)展方向，揭示自身的長期發(fā)展愿景； (2)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提； (3)是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)； (4)是企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)。 32 業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍 是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢 、 資金實(shí)力 和競爭環(huán)境 等所確定的生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或從事服務(wù)的領(lǐng)域。 高 盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位 市 場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位 專門化，采取并購策略 中 選擇細(xì)分市場大力投人 選擇細(xì)分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額 低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業(yè)務(wù)，或放棄 產(chǎn)業(yè)吸引力 高 中 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 EFE加權(quán)總分 IFE 加權(quán)總分 9 33確定企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的主要考慮因素 ： (1)公司的初始戰(zhàn)略 ； (2)產(chǎn)品多元化的發(fā)展方向 ； (3)產(chǎn)品市場的變化 ； (4)政治、經(jīng)濟(jì)形勢變化 。 34 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的原則 ： (1)集中優(yōu)勢的原則 ； (2)相對穩(wěn)定的原則 ； (3)合理性的 原則 35 企業(yè)成長方式 選擇 有四種： （ 1）集中型或密集型成長方式；（ 2）一體化成長方式；（ 3）多元化成長方式；（ 4）聯(lián)盟成長方式 36 企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢 有四種戰(zhàn)略可選 ： ① 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 ② 增長戰(zhàn)略 ③ 收縮戰(zhàn)略 ④ 組合戰(zhàn)略 37 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 : (1)差別化戰(zhàn)略 ； (2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略 ； (3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略 ； (4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 38 戰(zhàn)略方案評價(jià) 和篩選 的標(biāo)準(zhǔn) ：適用性 、 可接受性 、 可行性 39 戰(zhàn)略方案評價(jià)和篩選原則 ： (1)整體優(yōu)勢最大化 （首要標(biāo)準(zhǔn)） ； (2)競爭優(yōu)勢最大化 (3)行業(yè)優(yōu)勢最大化 40 戰(zhàn)略方 案評價(jià)和篩選過程 ： (1)分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)； (2)分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢； (3)分析企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)； (4)分析各種戰(zhàn)略方案實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效性； (5)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求； (6)分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求； (7)分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致； (8)分析各種戰(zhàn)略方案中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)在各戰(zhàn)略階段承受能力如何； (9)比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)及效果，提出戰(zhàn)略性的補(bǔ)充措施； (10)預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中將會遇 到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。 41 戰(zhàn)略方案 評 價(jià) 常用方法 ： 1．定性方法 。有 頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等 。 2．定量 方法。有 定量化戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 (QSPM)表 41 戰(zhàn)略措施選擇（從這六個(gè) 內(nèi)容 選擇）： 1 組織保證； 2 技術(shù)保證； 3 市場營銷保證； 4 管控系統(tǒng)保證； 5 人力資源保證； 6 財(cái)務(wù)保證 42 組織保證措施 (1)組織隨戰(zhàn)略調(diào)整的必要性 ； (2)組織調(diào)整的內(nèi)容 ； (3)組織與戰(zhàn)略匹配的原則 43 技術(shù)保證措施 一是新產(chǎn)品開發(fā)；二是老產(chǎn)品的技術(shù)改進(jìn)；三是 擴(kuò)大 生產(chǎn)規(guī)模的技術(shù)改造。 44 市場營銷保證措 施 (一 )明確市場營銷保證措施的內(nèi)容 ； (二 )落實(shí)每個(gè)項(xiàng)目的要求 45 管控系統(tǒng)保證措施 1 管控系統(tǒng)的內(nèi)容 2 管控系統(tǒng)需要健全的內(nèi)容 3 管控系統(tǒng)項(xiàng)目落實(shí)的要求 46 人力資源保證措施 （ 1）戰(zhàn)略需要人力資源保證措施的內(nèi)容（ 2）人力資源保證措施的項(xiàng)目（ 3）人力資源項(xiàng)目落實(shí)的要求 （人力資源項(xiàng)目的名稱和預(yù)期完成時(shí)間、人力資源項(xiàng)目發(fā)揮作用的時(shí)間和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果、人力資源項(xiàng)目實(shí)施組織方式要求、人力資源項(xiàng)目對資金的需求等） 47 財(cái)務(wù)保證措施 （ 1）財(cái)務(wù)保證措施的主要內(nèi)容；（ 2）財(cái)務(wù)保證措施的項(xiàng)目；（ 3）財(cái)務(wù)項(xiàng)目落實(shí)的要求 （財(cái)務(wù)項(xiàng) 目的名稱和預(yù)期完成時(shí)間、財(cái)務(wù)項(xiàng)目發(fā)揮作用的時(shí)間和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效果、完成財(cái)務(wù)項(xiàng)目組織方式要求、財(cái)務(wù)項(xiàng)目對關(guān)鍵人才的需求、財(cái)務(wù)項(xiàng)目對資金的需求等） 48 戰(zhàn)略目標(biāo)分解的涵義： 戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，可以分解成一些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解撐多個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長期目標(biāo)分解成多個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般采用自上而下的方式，逐層分解，形成部門的子目標(biāo)，直至基層的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。 49 戰(zhàn)略目標(biāo)分解方法 ， 按 平衡記分卡的要求，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)方面： 1．財(cái)務(wù)目標(biāo) ； 2．客戶目標(biāo) ； 3．內(nèi)部管理目標(biāo) ； 4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo) 50平衡計(jì)分卡 的實(shí)施過程分為四個(gè)階段： 1．澄清并詮釋愿景和戰(zhàn)略 ； 2．溝通和鏈接 ； 3．規(guī)劃并設(shè)定指標(biāo) ； 4．戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) 51 戰(zhàn)略 實(shí)施 計(jì)劃的內(nèi)容 ： 1．對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明 ； 2．企業(yè)分階段目標(biāo) ； 3．企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目 ； 4．企業(yè)的資源配置 ； 5．企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào) ； 6．應(yīng)變計(jì)劃 52 戰(zhàn)略審計(jì) 是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評估的重要工具，通過評估、監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 10 53 實(shí)施戰(zhàn)略審計(jì)的 意義 :1．提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率 。2．幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的功能 。3．進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu) 54 戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容 :1．對戰(zhàn)略制定過程的審計(jì) ； 2．對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的審計(jì) ； 3．對戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì) 。 55 戰(zhàn)略 調(diào)整的必要性 ： 1．戰(zhàn)略調(diào)整 是企業(yè)適應(yīng) 外部環(huán)境變化 的需要 ； 2．戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求 56 戰(zhàn)略 調(diào)整的內(nèi)容 ： 戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整 戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整 57 戰(zhàn)略 調(diào)整的方法 ： 常規(guī) 的 戰(zhàn)略調(diào)整 有限的戰(zhàn)略調(diào)整 徹底的戰(zhàn)略調(diào)整 企業(yè)轉(zhuǎn)向 第三章 組織咨詢 1 組織 :是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo) ,建立起 來的人 與人 之間分工與合作所必需的職責(zé)與權(quán)利關(guān)系 的 系統(tǒng) 2 組織的特征 : 共同目標(biāo) 分工合作 責(zé)權(quán)系統(tǒng) 社會技術(shù)系統(tǒng)。 3 組織變革 ： 是指對組織功能方式的轉(zhuǎn)換或調(diào)整。 組織變革 的原因： 一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 ，如經(jīng)濟(jì)增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、科學(xué)技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等；二是企業(yè)內(nèi)部條件 的 變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理?xiàng)l件變化、企業(yè)本身成長的要求。 4 組織變革過程： 解凍 （焦點(diǎn)在于確定變革基調(diào)） 變革 （是個(gè)認(rèn)知過程，由獲得新的概念和信息得以完成） 再凍結(jié) （使新的 態(tài)度與行為固定下來）。 5 組織發(fā)展： 是指在外部或內(nèi)部的行為科學(xué)顧問，或有時(shí)候被稱為變革推動(dòng)者的幫助下，為提高一個(gè)組織解決問題的能力和在充滿不確定性的外部環(huán)境中進(jìn)行變革的能力，而進(jìn)行的持續(xù)不懈的變革過程。 組織發(fā)展的 特征： 1. 是深層次 的、 長期的 組織 變革，體現(xiàn)出非常強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向； 2. 是一個(gè)評估與改進(jìn)的循環(huán)； 3. 是一個(gè)漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程； 4. 是 以有計(jì)劃的再教育手段實(shí)現(xiàn)變革的策略； 有明確的目標(biāo)與計(jì)劃性。 6 組織咨詢： 是指企業(yè)在進(jìn)行組織變革和組織發(fā)展的過程中，借助于掌握專業(yè)技術(shù)的咨詢專家或咨詢機(jī)構(gòu)的力量 ，通過 一系 列的咨詢活動(dòng)來提升企業(yè) 自身 了解、認(rèn)識、分析和處理與組織 變革 、組織發(fā)展 相關(guān) 的各種問題的能力，以更好的完成組織任務(wù)的一種商業(yè)活動(dòng)。 組織咨詢的程序： 一般分為 調(diào)研診斷（解凍）、方案設(shè)計(jì)（行動(dòng)）、輔導(dǎo)實(shí)施（再凍結(jié)） 7 組織咨詢方案包括： 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程與制度體系設(shè)計(jì) 以及組織績效管理體系設(shè)計(jì)等模塊 。 8 我國組織咨詢的需求類型： 1 因企業(yè)改制而引發(fā) 的組織咨詢； 2 因規(guī)?；瘮U(kuò)張而引發(fā) 的組織咨詢； 因并購重組而引發(fā) 的組織咨詢； 因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā) 的組織咨詢 。 9 組織診斷 ： 是 通過一系列得調(diào)研訪談和定量、定性化的分析工作，評估組織管理體系的效能水平，提出對組織運(yùn)行機(jī)制的認(rèn)識，從而有針對性的對運(yùn)營流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制等方面進(jìn)行積極的調(diào)整，最終推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。 組織診斷 的原則： 戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向、過程導(dǎo)向 10 組織診斷的核心思想： 1. 組織是一個(gè)有機(jī)的整體； 2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂； 3. 流程是組織運(yùn)營的核心； 4. 工具是推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的保障； 。 11 組織診斷的基本內(nèi)容與工具 組織效能由心態(tài)、工具、角色、流程四個(gè)基本要素構(gòu) 成。組織診斷基本都圍繞這四個(gè)基本要素展開。 1. 心態(tài) （第一要素） 包括范圍和強(qiáng)度兩個(gè)維度，范圍維度包含組織層一個(gè)層面；強(qiáng)度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個(gè)等級，包含組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 2．工具 （第二要素）包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個(gè)維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化 11 和高度專業(yè)化三個(gè)等級；人為組織層、團(tuán)隊(duì)層和人員層三個(gè)層面。 3．角色 （第三要素）包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個(gè)等級，外部角色包括組織 層一個(gè)層面，內(nèi)部角色包括團(tuán)隊(duì)層和人員層兩個(gè)層面。 4．流程 （第四要素） 是組織效能的主動(dòng)力，是其他三個(gè)要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營流程三個(gè)維度，每個(gè)維度包含組織層和團(tuán)隊(duì)層兩個(gè)層面。 12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu) 13 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容： 一是 建立 完善的治理體制，華清責(zé)權(quán)，明晰定位。二是形成規(guī)劃的工作制度，確定程序，建立規(guī)范，為治理體制的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提供可靠的制度和程序保障。 14 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題： 1. 所有者代表缺位； 2. 關(guān)聯(lián)交易； 3. 股權(quán)過于集中；4. 內(nèi)部人控制； 5. 經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效； 6. 公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。 15 民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題： 1. 產(chǎn)權(quán)問題； 2. 一股獨(dú)大問題； 。 16 我國企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問題： ，資源分散； ，風(fēng)險(xiǎn)加大； 準(zhǔn)，管理無序； ，動(dòng)作低效。 17 集團(tuán)管控模式的類型： （ 3 種） 1. 財(cái)務(wù)管控型 以財(cái)務(wù)指標(biāo) 對成員企業(yè)進(jìn)行 管理， 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門， 關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化， 主要手段為財(cái)務(wù)控 制 以 及法人治理結(jié)構(gòu) 的 安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的 無關(guān) 多元化產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)： ，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體； ，子公司發(fā)展得好，母公司 可增持； ，減少了母子公司間矛盾。 缺點(diǎn) ： ，信息反饋不順暢； ，難以實(shí)施有效的控制； 產(chǎn)生內(nèi)部人控制； 目標(biāo) 容 易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。 2． 戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主， 關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略 協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。該模式主要的管控方式為 財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 和 人力資源控制。 這 是 一種 介于集權(quán)與分權(quán) 之 間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。 優(yōu)點(diǎn)： ，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)； ，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對子公司的出資額內(nèi)； ，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢； ，可以減少決策環(huán)節(jié)， 大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張； 期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。 缺點(diǎn)： ，管理層次較多； 的正確性； ； 決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。 3． 操作管控型 主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門 對 子 公司經(jīng)營 運(yùn)作進(jìn) 行 直接管理， 其 關(guān)注 重點(diǎn)是 企業(yè)經(jīng)營 行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段 包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。 這 是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。 18 影響集團(tuán)管控模式選擇的因素： ； ； 的管理 成熟度； 4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局； ； ； ； 。 19 一般，集團(tuán)總部可通過四種方式為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值： （一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實(shí)現(xiàn)） ； 理 （通過預(yù)算、財(cái)務(wù)、人力資源管理功能來實(shí)現(xiàn)） ； 效應(yīng)的管理； 。 12 職責(zé)劃分： 1．集團(tuán)總部 職能 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。 2．戰(zhàn)略經(jīng)營單元 /事業(yè)部 職能 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、 連結(jié)