流程化管理word版(編輯修改稿)
2024-08-26 18:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 和新風(fēng)格的變化，整合后的流程實施授權(quán)給一線員工 +傳統(tǒng)的請求、命令控制在這里投有位置。相反地 領(lǐng)班被賦予流程誨調(diào)員的瓤角色，負責(zé)流程培訓(xùn) (使用由流程負責(zé)人所編寫的教材 )及技能評定，必要時做為后蕾 太多數(shù)傳統(tǒng)上的一線主管變成一線人員，一線經(jīng)理則成為教練，這樣管理層就減少了。 管理風(fēng)格 也影響到最高層，他們要周一線流程負責(zé)人淡判，獲得更多的資源，沒立可達到的 績效目標 ，審定流程沒汁以適應(yīng)本地區(qū)的實際情況，另一個重要的職責(zé)是保證員工完成流程。 如果業(yè)務(wù)部門經(jīng)理同流程負責(zé)人在流程問題上有不同意見時，雙方協(xié)商，但最終由流程負責(zé)人決斷。 流程負責(zé)人也要相互合作，一般要制定管理合作手冊，以規(guī)范其行為。 [編輯 ] 流程化管理的注意事項 [1] (1)必須把整個流程作為一個芫整的體系來設(shè)計只想整臺流程而不涉及組織的其它方面 .其結(jié)果是組織認識的不協(xié)調(diào)，新整合的流程把員工引向一個方向，而傳統(tǒng)組織的 管理系統(tǒng) 則把員 工推向另一個方向 其結(jié)果是混亂、倒退到更不滿意的狀況。 (2)激勵流程的轉(zhuǎn)變與 組織目標 緊密聯(lián)系。 (3)選擇重要的，有能力的資深的經(jīng)理作為流程負責(zé) ^。 (4)做好充分準備工作，改革不會在一安完成，領(lǐng)導(dǎo) ^需要作多年的轉(zhuǎn)變的計劃 .并不斷調(diào)整自已和組織的期望。 (5)迅速達到部分成果，先取得階段性成果，表現(xiàn)出流程改進的成績。 (6)有步驟地推進，先搞試點，再擴廣。 (7)改革的阻力主要 來自于一些大單位的頭頭及 高層管理人員 ，轉(zhuǎn)變地們的觀念是重點。 [編輯 ] 職能化管理與流程化管理的區(qū)別 具體來說，兩者的區(qū)別表現(xiàn)在以下五個方面： ——目標不同。在職能化管理中， 科層制 的管理體系使得每個部門、每個 員工 都以取悅自己的上級為目標，因為上司掌握著員工的職級、 薪酬 。這樣，各個部門的目標、利益往往不一致，有時甚至發(fā)生沖突，導(dǎo)致整個企業(yè)的目標和利益也難以統(tǒng)一。在流程化管理中，強調(diào)以共同的最終輸出為目標，每個環(huán) 節(jié)都不是彼此孤立的，都是為這一目標服務(wù)的。一套規(guī)范的完成工作的程序并不意味著就是流程，真正的流程管理應(yīng)該是每個環(huán)節(jié)都以流程最終輸出結(jié)果為目標。相關(guān)人員都要對流程輸出負責(zé)，要優(yōu)化自己的工作，并及時發(fā)現(xiàn)和解決異常情況。 ——視角不同。職能化管理以各部門 /專業(yè)工作為視角，強調(diào)個別部門 /個別專業(yè)的績效，通常以內(nèi)部專業(yè)管理為中心。而流程化管理則把全局性、整體性作為視角，它把整個業(yè)務(wù)、管理活動看作一個流程系統(tǒng)，注重過程的連續(xù)性，將流程中涉及的下一個部門看作 內(nèi)部顧客 ，每項活動都面向內(nèi)部顧客需求，最終使得整個流程系統(tǒng)相互銜接，環(huán)環(huán)相扣，共同滿足 客戶 的 需求 。如果把企業(yè)的效率、效益看作木桶，那么根據(jù) 木桶原理 ，其容量由最短 的木板，也就是最弱的專業(yè)決定。職能化管理關(guān)注的是各個木板的長度，各專業(yè)部門都要努力加強本專業(yè)的技術(shù)、管理水平，但各專業(yè)之間的匹配、聯(lián)系卻被忽略了。流程化管理則在關(guān)注各專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，關(guān)注專業(yè)對整個流程輸出的貢獻以及專業(yè)能力之間的協(xié)調(diào)性，通過不斷尋找、優(yōu)化企業(yè)的 “短板 ”，達到提高企業(yè)整體績效的目的。 ——工作模式不同。在職能化管理中，職能部門以專業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯， 工作流程往往在部門內(nèi)完成，一旦涉及其
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