【文章內(nèi)容簡介】 間去一次，下班以前 還得去一次。 在日本企業(yè)，這一點(diǎn)就做得非常好，從總經(jīng)理到各級干部，都是深入現(xiàn)場。有人說：日 本人一來到公司就去現(xiàn)場，最喜歡看現(xiàn)場“ 5S”搞得怎么樣，而且去到現(xiàn)場必定去進(jìn)廁所。 日本人有一種天生 諦固的意識，說廁所的“ 5S”都搞不好，就不相信生產(chǎn)現(xiàn)場的 5S 搞得好。 日本人真的是這樣。在日本企業(yè)也曾經(jīng)開展過一項(xiàng)“ 5S”管理活動，最后延伸到要改變員工 的好的行為習(xí)慣，要?jiǎng)?chuàng)建五星級的廁所。在我們國內(nèi)很多日資公司，它的廁所真的是堪稱五 星級，美國安利公司在廣州的工廠，也真的可以稱得上是五星級的廁所。 總之，通過“五項(xiàng)主義”，能夠更好的去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。 （二）“ 6S” “ 6S”不只是一項(xiàng)管理活動。首先意識層面要有“ 6S”的意識，要有整理、整頓的意識， 清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的 意識，這個(gè)地方的意識會決定我們對待“ 6S”和其他 相關(guān)工作的基本態(tài)度，而且“ 6S”也確確實(shí)實(shí)在意識層面也是一樣存在的。例如我們腦袋里 面是不是有一些意識觀念、行為準(zhǔn)則應(yīng)該整理整頓、清掃清潔了？做事情的時(shí)候，是不是應(yīng) 該有所講究，有自己的思路，有自己的方法，要不斷地進(jìn)行觀念的改善、觀念的革新，這也 是一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，所以“ 6S”首先是意識層面的意識到位，后面的“ 6S”才能抓到位。 這個(gè)“ 6S”活動不止是在生產(chǎn)型企業(yè)，在很多非生產(chǎn)型企業(yè)也一樣在運(yùn)用。 香港政府在上一個(gè)世紀(jì) 70 年代末期以后，在全球有兩大美譽(yù) ：廉潔和高效。廉潔的原 因是因?yàn)橄愀壅扇×烁咝金B(yǎng)廉的政策，高效的原因有很多，其中一個(gè)基礎(chǔ)就是“ 6S”活 動的開展，香港政府叫它五常法。香港浸會大學(xué)有一個(gè)教授叫何廣明，他就把“ 5S”這種方 法稍微改變，變成五常法 —— 即常整理、常整頓、常規(guī)范、常自律，用這樣一個(gè)方法去推行， 很多服務(wù)機(jī)構(gòu)，包括餐飲、醫(yī)院、政府部門，都在運(yùn)用。我們要建立正確的“ 6S”意識，而 且把它上升到意識觀念。 （三）問題就是機(jī)會 心理學(xué)研究說人的學(xué)習(xí)和成長有兩個(gè)途徑，第一叫正面學(xué)習(xí)，第二叫反面學(xué)習(xí)。正面學(xué) 習(xí)就告訴你該怎么做你就怎么做， 你遵守最后就可把事情做好，你就知道了確實(shí)要這樣做。 而反面學(xué)習(xí)是你叫我做我偏不做，不這么做就會出問題，出問題就有影響，有損失，有后果， 讓我知道確實(shí)不能這樣做，應(yīng)該那樣做，從而牢固地去掌握這個(gè)工作的要求，這就叫反面學(xué) 習(xí)。反面學(xué)習(xí)會造成問題，造成問題就會帶來影響，帶來損失，帶來后果，所以很多人很自 然的出于自我保護(hù)的意識去推卸責(zé)任，不承認(rèn)它，不直面現(xiàn)實(shí)，為此就造成問題得不到妥善 解決。 所以我們要建立問題的意識，問題就是機(jī)會。美國的第一 CEO 杰克韋爾奇說問題就是 機(jī)會，問題說明我們做得不好，也就意味著我 們可以做得更好，所以問題是改進(jìn)的機(jī)會，問 題也是教育人的機(jī)會。出現(xiàn)問題了，通過分析和解決，通過這個(gè)過程來提高我們的能力。解 決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、 解決問題。 （四）把問題當(dāng)問題對待 只是正視問題還不夠，還要學(xué)會把問題當(dāng)問題來對待，很多人知道問題的發(fā)生，可是沒 有解決問題的行動。既然知道問題意味著改進(jìn)的機(jī)會，意味著是教育人最好的機(jī)會，這個(gè)時(shí) 候要采取行動馬上去解決，所以工作當(dāng)中做到發(fā)現(xiàn)問題要著急，因?yàn)檫@個(gè)問題發(fā)生，它有影 響（損失 后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數(shù)，通過這個(gè)過程來提高能力，來 解決，來培養(yǎng)人，這個(gè)時(shí)候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。 處理問題，應(yīng)遵循兩個(gè)原則： 第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況； 第二，要標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設(shè)定我們的業(yè)績指標(biāo)來推動問題的 解決，所以工作當(dāng)中就要學(xué)會運(yùn)用數(shù)字化的方法，在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比 較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實(shí)也容易做到。 ， 無從下手怎么辦 有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦， 去轉(zhuǎn)一圈 ,把該記錄下來的 ,該拍照的拍一遍 ,100 個(gè)還是 1 萬個(gè) ,馬上可以量化的 ,深層次的 復(fù)雜的先不管它 ,先表面的過一遍以后 ,馬上 40 個(gè)問題 50 個(gè)問題就出來了，然后再分析哪些 問題是一周之內(nèi)可以解決的 ,一數(shù) 40 個(gè) ,好 ,一周之內(nèi)解決的 ,你準(zhǔn)備怎么解決 ,哪些分工 , 哪些配合 ,怎么做 ,馬上做計(jì)劃 ,有一些簡單的問題可能不需要做計(jì)劃 ,現(xiàn)場就可以解決 ,那你 用 7 天的時(shí)間解決 40 個(gè)問題 ,只剩 10 個(gè)問題，這 10 個(gè)問 題再來想一想 ,每一個(gè)問題需要多 長時(shí)間 ,馬上就可以推動解決了。 有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話 ,素質(zhì)太低 ,很多事情落實(shí)不下去 ,我問他下面有幾 個(gè)員工 ,他說有 30 個(gè)員工 ,我問 30 個(gè)員工都不聽話嗎 ?如果 30 個(gè)員工都不聽話，肯定是自己 的問題了，真正去分析，把問題當(dāng)問題來對待，一分析 30 個(gè)員工全部過一遍，看這個(gè)人到 底聽不聽話，其實(shí)一分析來，也就是三四個(gè)員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？ 實(shí)際上是受了這三到四個(gè)員工的影響，也就是說那 10%的員工，把主體 70%的員工給帶 走了 。這三到四個(gè)員工，每一個(gè)員工不聽話的原因又有不同，有的員工有能力，覺得自己沒 受到重視，或者是自己比你厲害他不聽話，像對這種有能力的員工，該怎么讓他聽話？有的 員工沒有意識，沒有什么能力，但是還自以為是；有的員工也許有能力，也許沒有能力，但 是也許有關(guān)系，那怎么對待有關(guān)系的員工？ 其實(shí)一分析就是如何解決三類老油條的問題，有關(guān)系的老油條，有能力的老油條，沒有 意識的老油條，自以為是的老油條，怎么辦？其實(shí)對策一一就會出來，所以如果真正學(xué)會把 問題當(dāng)問題來對待，工作當(dāng)中很多頭疼的問題，假以時(shí)日通過一個(gè)過程，就能夠 逐步解決它。 （五）改善無止境 在工作當(dāng)中要永遠(yuǎn)追求更好，追求進(jìn)步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更 好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不 要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時(shí)候，會使整個(gè)系統(tǒng)、整個(gè)流 程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個(gè)改善的意識在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳 播，在日本因?yàn)槊總€(gè)人都建立了改善的意識，不用擔(dān)心出了問題而承擔(dān)處罰，而且建立了這 樣一個(gè)支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。 （ 六）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的管理思想 是一個(gè)重要基礎(chǔ)，如果把這一個(gè)思想完整地描述應(yīng)該是這樣：叫標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)加變化點(diǎn)的管理， 員工遵守作業(yè)規(guī)范來實(shí)施作業(yè)就能保證質(zhì)量，就能保證安全、保證效率，所以一定要員工遵 章守紀(jì)，遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)給員工，讓員 工按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠確保我們的作業(yè)效果。 光有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠，因?yàn)閱T工只是機(jī)械的去遵守，還不夠，還要及時(shí)觀察變化，報(bào)告變 化，比如我遵守這個(gè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)當(dāng)中有沒有什么變化， 有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常， 材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標(biāo)準(zhǔn)，通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)變化， 能夠防微杜漸。在現(xiàn)場一定要有標(biāo)準(zhǔn)化的意識，每一次做了改善以后，要讓員工能夠從改善 得到的一個(gè)有效的對策轉(zhuǎn)化成日常的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)要求，自然就要進(jìn)行規(guī)范，納入標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)， 修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，所以標(biāo)準(zhǔn)化是重要的工作意識。 （七）全員智慧經(jīng)營 有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需 要委以重任。但是他上臺后還像以前那樣單打獨(dú)斗，不會放權(quán)。 有的干部自己努力去做，可是做到一 定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因?yàn)閱T工的參與度不夠， 所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個(gè) 員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因?yàn)閱T工每一天在現(xiàn)場接 觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于 抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗(yàn)和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決， 大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標(biāo)準(zhǔn)化、自主的去 遵守，所以這些基本的意識是我們工作當(dāng)中必須建立的。 第 四講 6S 活動啟動 （一）“ 6S”活動推進(jìn)的四步驟 企業(yè)要開展“ 6S”管理活動，必須遵循一些基本的步驟，通常來說，企業(yè)導(dǎo)入的過程有 四個(gè)階段，分別是啟動、實(shí)施、改善和標(biāo)準(zhǔn)化。 １ . 啟動階段 在啟動階段，首先必須了解什么是“ 6S”，通過基礎(chǔ)培訓(xùn)了解“ 6S”以后，對公司的現(xiàn) 狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時(shí)在有條件的情況下，通過參觀“ 6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個(gè)外 部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“ 6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫 性形成共識，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立公司的推進(jìn)體制，也就是說公司的“ 6S”推行 組織應(yīng)該怎么 做，應(yīng)該劃定哪些責(zé)任區(qū)，明確哪些責(zé)任人。 ２ . 實(shí)施階段 這個(gè)階段就是要導(dǎo)入“ 6S”，只是了解這個(gè)基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比 現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個(gè)別改善。這里提出一個(gè)重要的推進(jìn)方法叫樣板工程，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在導(dǎo)入 “ 6S”的時(shí)候，沒有注重這一點(diǎn)，在導(dǎo)入“ 6S”時(shí)開個(gè)動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后， 前期還可以，后期就不行了，甚至有的時(shí)候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備 多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“ 5S”，很多企業(yè)就會碰到實(shí)際的阻力， 因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段 不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個(gè)局部的變化，由點(diǎn)到面。比如說選定六 個(gè)樣板工程，通過這六個(gè)樣板工程，做三個(gè)月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推 進(jìn)，后面再來探討這個(gè)問題，樣板工程做了以后個(gè)別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一 個(gè)局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進(jìn)行“ 6S”培訓(xùn)。 前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓(xùn)，主要是指干部骨干，而到每一個(gè)員工都要進(jìn)行“ 6S” 培訓(xùn)，內(nèi)部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的 形式，進(jìn)行專題學(xué)習(xí)，讓大家了解什么是“ 6S”，之后對全員進(jìn)行改 善意識的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，同 時(shí)掌握相關(guān)的改善方法，這樣就推而廣之，在這當(dāng)中，可以組織內(nèi)部樣板工程參觀，還可以 評比出一到兩個(gè)優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個(gè)樣板工程，就請哪一個(gè)樣板工程的責(zé)任人出來跟 大家主講，跟大家介紹這個(gè)樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認(rèn)識上的變化， 有哪些方法，亮點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)，建議，要樣板工程的責(zé)任人出來跟大家介紹，這樣去強(qiáng)化我們的 改善意識。 ３ . 全面鋪開階段 第 __________三個(gè)階段就要全面鋪開，全員行動，全面進(jìn)行改善，通過導(dǎo)入“ 6S”發(fā)現(xiàn)問題，推動 問題解決，同時(shí)要導(dǎo)入周檢、月檢 和月度評比的機(jī)制，而且做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，推動相關(guān)問題的 解決，推動現(xiàn)場亮點(diǎn)的創(chuàng)造，這樣就形成了一個(gè)全面的效果。這個(gè)機(jī)制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推 動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵(lì)機(jī)制，從而形成一個(gè)自主的推動方式。 ４ .標(biāo)準(zhǔn)化階段 通過這個(gè)過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時(shí)把“ 6S”管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備 管理，效率管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習(xí)慣， 形成一個(gè)自主改善的一個(gè)狀態(tài)，通過把這一個(gè)過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè) 的資源投入，形成公司今后長期的一種 改善機(jī)制，所以要做標(biāo)準(zhǔn)化。導(dǎo)入的這四個(gè)過程，形 成公司的制度是第四個(gè)階段。很多企業(yè)有時(shí)也會說一開始就制定一個(gè)制度，一開始就來推行 “ 6S”，現(xiàn)在推薦的這種方法，反過來的是通過導(dǎo)入，逐步導(dǎo)入的過程，最后固化成公司的 制度。 （二）“ 6S”活動動員 “ 6S”導(dǎo)入的初步階段，要做動員大會。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo)，在公 司經(jīng)營方針，年度目標(biāo)的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展“ 6S” 活動的目的和意義，以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通 常來說都是總經(jīng)理出 來做動員，至少是主管、副總要出來動員。動員會的形式有很多，最常 用的是干部大會，甚至是全員大會，當(dāng)然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。 廣東有一家企業(yè)，在導(dǎo)入“ 6S”的時(shí)候，就搞了一個(gè)全員動員，這個(gè)廠 5000 個(gè)人都到 公司的廣場上，召開一個(gè)誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個(gè)全員簽名的活 動，拉個(gè)紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把“ 6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)責(zé)任 人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。 還有一個(gè)環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對“ 6S”管理的認(rèn)識 以及在 “ 6S”管理活動導(dǎo)入過程當(dāng)中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員 大會是要營造這樣一個(gè)氛圍，讓全員來重視“ 6S”。 （三）進(jìn)行有效的“ 6S”基礎(chǔ)培訓(xùn) 動員大會后就要進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)，組織培訓(xùn)第一個(gè)階段要覆蓋到班長以上干部，第二個(gè)階 段要覆蓋到全員，覆蓋到班組長以上干部，至少要通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，有些企業(yè)可能對“ 6S” 的了解不夠，這時(shí)可以外派專人參加專題培訓(xùn)，再回到企業(yè)，作為內(nèi)部講師對大家進(jìn)行主講。 當(dāng)然也