【文章內容簡介】 研究與開發(fā)信息。母公司只需把來自不同地點的ｒ＆ｄ機構的信息作有效的整合。此時，跨國公司一般采取以下方式：通過在同一地域內的正式和非正式的會議；通過雇傭競爭者員工；通過尋求競爭者使用的實驗設備以及研究服務信息。例如，美國的硅谷擁有相當 數(shù)量的非正式專家團體用來與周圍的大學交換科技信息，如斯坦福大學、加利福尼亞大學伯克利分校與之建立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)建工程。又如在通信技術領域，西門子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學、貝爾實驗室附近建立自己的ｒ＆ｄ機構，以便利用當?shù)氐囊恍＜摇Ｍ瑯拥览?，?Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP17 相近產(chǎn)業(yè)中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的ｒ＆ｄ機構，日本電氣公司在倫敦的一所大學實驗室附近建立了通信設備ｒ＆ｄ機構，佳能公司在法國主要的通信研究地區(qū)設立了其自身的ｒ＆ｄ機構。這樣，當一些競爭者或者大學率 先在一些高科技領域取得科技成果時，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。 母國基地開拓型ｒ＆ｄ機構則在較大的市場以及制造工廠附近設立，以便將其產(chǎn)品較快投入國外市場。過去，一些跨國公司在海外開設工廠主要是為了利用當?shù)氐牡凸べY或者克服貿(mào)易壁壘。而現(xiàn)在，跨國公司所從事的復雜的制造業(yè)要求ｒ＆ｄ機構與之相配套，從而保證技術能夠較快地從開發(fā)向制造轉化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產(chǎn)制造廠附近設立了實驗室，用來制造磁盤驅動器以及其他復雜的硬件設備，從而使實驗與制造緊密結合，制造過程越是復雜，制造工程師 與研究與開發(fā)人員的關系也就越密切。 三、建立新的ｒ＆ｄ機構 不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開拓型，跨國公司建立新的ｒ＆ｄ機構一般都需要經(jīng)過三個過程： （一）選擇最佳ｒ＆ｄ機構經(jīng)理人員 一個成功的ｒ＆ｄ機構經(jīng)理人員對于ｒ＆ｄ機構的組織文化以及長期的研究與開發(fā)計劃都有著重要的影響。就目前情況來看，跨國公司全球ｒ＆ｄ機構最佳侯選人一般具有以下四個特征： １．他們首先是在工程技術方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當?shù)墓芾斫?jīng)驗。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP18 ２． 他們對于母公司以及東道國的文化有較為深刻的理解， 能將新的全球ｒ＆ｄ機構有效地融入跨國公司已有的ｒ＆ｄ網(wǎng)絡當中。 ３． 在他們與當?shù)氐拇髮W或科研機構接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。 ４．他們對于技術的發(fā)展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外ｒ＆ｄ機構必須將不同領域的科學知識凝結成新研究成果，進而開發(fā)產(chǎn)品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型ｒ＆ｄ機構就通過對科技的整合，研究開發(fā)成功一種在歐洲非常適銷的揚聲器，進而推廣到全球市場。 當然，不同類型的ｒ＆ｄ機構對經(jīng)理人員有著不同的要求。母國基地擴張型ｒ＆ｄ機構的經(jīng)理人員一般是杰出的當?shù)乜蒲腥藛T，可 以將跨國公司ｒ＆ｄ機構與當?shù)乜蒲袡C構緊密地聯(lián)系起來。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門子公司在德國建立了良好的地區(qū)合作關系。通過這個合資企業(yè)，東芝公司加入到西門子公司與當?shù)卮髮W的一些聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡當中。這不僅能使東芝公司從當?shù)氐拇髮W招聘到很多優(yōu)秀工程技術畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國當?shù)貒ⅲ颍Γ錂C構建立良好的合作開發(fā)關系。 母國基地開拓型ｒ＆ｄ機構的經(jīng)理人員則往往從跨國公司內部選拔產(chǎn)生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度，能將跨國公司新ｒ＆ｄ機構的科研人員與國外制造、營銷人員緊密聯(lián)系在一起 。通過將研究開發(fā)的新技術從母公司向其海外設立的ｒ＆ｄ機構傳遞，可以最大限度地將母公司的有關意愿影響海外的制造與營銷機構。例如，一家美國石油公司在英國建立了母國基地開拓型ｒ＆ｄ機構，其經(jīng)理人員原先在 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP19 母公司從事技術開發(fā)，并且對美國當?shù)氐纳a(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品制造質量進行監(jiān)督，因而能夠有效地領導新的ｒ＆ｄ機構。 （二）確立新的ｒ＆ｄ機構的最佳規(guī)模 一項研究表明，跨國公司建立新的海外ｒ＆ｄ機構通常需要３０－４０名員工，經(jīng)過一個階段，發(fā)展到２００多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個ｒ＆ｄ基地，那么他們就更容易 在新的更大的ｒ＆ｄ基地上取得成功。如果海外ｒ＆ｄ機構太小，那就會缺乏規(guī)模效益，員工之間也會缺乏應有的跨文化交流。同時，一個小的ｒ＆ｄ機構也不能夠得到當?shù)乜蒲袡C構足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關科研活動方面有很多障礙。如果海外ｒ＆ｄ機構太大，其文化會出現(xiàn)“真空”現(xiàn)象，研究人員也會感到孤獨。規(guī)模效益帶來的益處會被文化交流的障礙所抵銷。 （三）在ｒ＆ｄ機構運作過程中進行有效的管理、調整及信息交流 在新的ｒ＆ｄ機構初始的運作過程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。 在這一階段，母公司的高級管理人員與新的ｒ＆ｄ機構往往保持緊密聯(lián)系。新ｒ＆ｄ機構會對研究領域作出明確的規(guī)范，并與本公司現(xiàn)有的ｒ＆ｄ機構保持著緊密的聯(lián)系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個公司內可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當?shù)卣?、?jīng)濟等環(huán)境。 當一個新的ｒ＆ｄ機構已真正融入整個跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將ｒ＆ｄ機構的研究與開發(fā)活動與整個公司的戰(zhàn)略目標融合在一起，關注ｒ＆ｄ機構的研究進程，掌握最優(yōu)調整速度以利于 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP20 新ｒ＆ｄ機構及其研究開發(fā)項目的轉換，進而更好 地適應市場的需要。對于海外的研究與開發(fā)的復雜過程，跨國公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開發(fā)項目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結構以及雇傭合同；建立適當?shù)墓芾碚呤箍蒲腥藛T從公司內各個ｒ＆ｄ機構之間進行流動，同時還有利于雇傭當?shù)乜蒲腥藛T。 快速地進行信息交換對于ｒ＆ｄ機構融入整個公司是非常重要的。佳能公司實行了一種特殊的機制，研究與開發(fā)人員可以從母國基地擴張型ｒ＆ｄ機構轉移到母國基地開拓型ｒ＆ｄ機構。施樂公司建立起公司內部一個卓有成效的信息交換系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以讓高 級研究開發(fā)經(jīng)理在很短的時間里獲得公司全球范圍內從事某一項目的研究人員數(shù)量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著定期研究開發(fā)人員的全球性會議。這些會議不僅有公司內部的研究開發(fā)人員參與，而且還有當?shù)氐奶厥夤桃约爱數(shù)卮髮W的一些科研人員參與。ｒ＆ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關指示傳達到公司的各個ｒ＆ｄ部門。 四、整合全球ｒ＆ｄ網(wǎng)絡 隨著母國以及海外ｒ＆ｄ機構的不斷發(fā)展，跨國公司便逐步將兩大類ｒ＆ｄ機構組成的ｒ＆ｄ網(wǎng)絡整合起來。在跨國公 司全球戰(zhàn)略下，管理ｒ＆ｄ網(wǎng)絡的趨勢是全球性協(xié)調，而不是地區(qū)性管理。它不但要求原來意義上的人本管理（如對管理人員的調配）以及過程管理，更重要的是對“知識”的全球協(xié)調管理。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP21 跨國公司ｒ＆ｄ機構總部的研究人員繼續(xù)在研究與開發(fā)核心過程中起到了重要的作用，而其全球性ｒ＆ｄ機構的經(jīng)理人員則在研究開發(fā)日程、開發(fā)成果等方面建立起不同ｒ＆ｄ機構間的直接聯(lián)系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開發(fā)經(jīng)理對本公司現(xiàn)在以及將來研究與開發(fā)能力都有詳盡的了解，在整個研究開發(fā)計劃以及研究開發(fā)任務的分配中緊密合作（包括統(tǒng)一監(jiān)督與考 核），以便使研究開發(fā)經(jīng)理較為準確地決定其研究與開發(fā)時間表以及所需要的各種資源，使科學研究成果更快地轉化為產(chǎn)品。 第三節(jié) 跨國公司的經(jīng)營特征 中國改革開放二十年來，中國成為世界關注的焦點，中國博大的市場和眾多的商業(yè)機會成為國外公司角逐的戰(zhàn)場，跨國公司已成為中國市場上演的主角和勝利的佼佼者。跨國公司的產(chǎn)品深入到我們日常生活的眾多角落，從工業(yè)制造到商業(yè)零售，從我們的吃穿住行到文化娛樂，一個普通的中國百姓都能隨意地說出幾個跨國公司的產(chǎn)品品牌。 一、業(yè)界的兩種觀點 如何認識與看待跨國公司，在國內一直有 兩種觀點： 一是強調跨國公司對中國經(jīng)濟的現(xiàn)實與潛在威脅，全面的開放中國市場必將對中國的本土企業(yè)產(chǎn)生重創(chuàng)，認為跨國公司帶有明顯的侵略性和擴張性，帶有新殖民主義的思想，主張限制跨國公司在中國的發(fā)展步伐，減緩開放的力度，確保社會與經(jīng)濟的長治久安，力圖民族工業(yè)的復興。 在今年兩會期間，有代表提交《加強支柱產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新，防范經(jīng)濟殖民化》，指出我國三大支柱產(chǎn)業(yè)主權 80%已被外方控制和主導，涉及信息產(chǎn)業(yè)、 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP22 機械制造和石油化工等多個領域，對我國的經(jīng)濟、科技、國防和社會形成極大威脅。 另一種觀點則認為經(jīng)濟全球化是不可逆擋 的歷史潮流，跨國公司作為先進生產(chǎn)力的代表，為我們提供高質量的產(chǎn)品和行業(yè)規(guī)范，帶來了先進的技術、管理思想和企業(yè)文化，同時有帶動地方經(jīng)濟的發(fā)展，提供新的就業(yè)機會等，中國企業(yè)在學習和市場經(jīng)濟的磨練中得以發(fā)展壯大，堅信‘與狼共舞，方顯英雄本色’的豪情。奇瑞汽車在‘狼來了’的呼聲中，反敗為勝，取得長足發(fā)展；聯(lián)想收購 IBM 的 PC 業(yè)務； 歐盟與美國對中國大量出口商品的頻頻發(fā)難；中國經(jīng)濟連續(xù)幾年高的增長數(shù)字等等，讓許多國人不僅沾沾自喜。 二、如何看待和認識跨國公司在中國的市場行為，他們是朋友還是敵人，是資源的擄取者還是利益 的共享者？其實兩種觀點都有一定的道理，又比較偏激，朝左還是向右，有時真的很難， 某種思想占主流都會或多或少地影響改革的進程和政府相關政策的制定。 三、在新形式下，重新地認識分析跨國公司則尤為重要。 重新認識跨國公司 1． 跨國公司在中國市場的現(xiàn)實存在并發(fā)展是不爭的事實。 中國的改革開放取得豐碩成果，雖然在自然資源、環(huán)境等方面付出一定的代價，但改革開放的步伐不得停滯，特別是中國 WTO 的加入，中國已逐漸融入全球化的經(jīng)濟大潮，已經(jīng)沒有退身步，向前走肯定是大勢所趨，但高速的發(fā)展數(shù)字并不能說明一切，前瞻性和對 未來風險的預測和防范能力是中國政府和中國企業(yè)應當思考的問題。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:a bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP23 中國企業(yè)只有面對現(xiàn)實，采用差異化的市場切割策略，尋得一定生存空間，并探索出新的發(fā)展契機。 2． 認識跨國公司的本質。 路長全先生在《軟戰(zhàn)爭》一書中指出，人類交流的本質只有兩種：戰(zhàn)爭與營銷。當人類交流出現(xiàn)巨大障礙時，戰(zhàn)爭成為解決問題的手段；而經(jīng)濟活動是一種軟戰(zhàn)爭，是以獲取財富為目的，以企業(yè)為組織，以市場為平臺，以營銷為手段的群體活動，跨國公司是這場戰(zhàn)爭的主力軍。 雖然跨國公司多以親善者和合作伙伴的姿態(tài)出現(xiàn)，并以支持中國經(jīng)濟建設，提供更多就業(yè)機會和福 利保障，為中國消費者帶來全新的消費理念和更大價值為理由，但其經(jīng)營的本質是獲取政府的支持和各項優(yōu)惠政策，為獲取更大的利益。 ‘跨國公司不是慈善家，也不是吸血鬼，他們只要盈利，僅此而已’ 《商業(yè)周刊》 跨國公司非常明白外義內利的道理，更有‘舍得’的大智慧?？煽诳蓸愤M入中國時承諾在銷售可口可樂的產(chǎn)品時，幫助中國開發(fā)并發(fā)展本土飲料，但先是本土傳統(tǒng)品牌飲料的全軍覆沒，而具有中國特色的‘天與地’與‘醒目’一直也是不溫不火，因為任何品牌的開發(fā)絕對不能威脅可口可樂的主力品牌。微軟任憑盜版的泛濫，因為他們認為是一次免費的 鋪市活動，不僅想漁翁得力，而且等待時機全部的拿回來。百事可樂在中國連續(xù) 14 年的虧損，絲毫沒有降低其對中國市場投資的信心。可口可樂、惠普、摩托羅拉等跨國公司熱衷中國教育事業(yè)的支持，不僅想贏得社會贊許與認可，更想獲取更多中國本土人才戰(zhàn)略的資源。 但一切活動的總及目的都是看中中國這個博大的市場，和在混亂中充斥的眾多機會。 Stems, rocauhnildgpwvf.(3)y:bk0CM。542q1A6jzGXx9H~7%LP24 3． 跨國公司在中國市場的發(fā)展趨勢。 隨著中國改革開放的力度加大，對跨國公司在中國的發(fā)展呈現(xiàn)以下特點： 1） 隨著行業(yè)管制的放松，更多的跨國公司增加了在中國的投資力度。 世界 500 強 的公司已有 400 家投資中國內地。 2） 中國不僅是成為眾多跨國公司的制造基地，而且越來越多地將地區(qū)總部和研發(fā)中心遷往中國。 92%的跨國公司在中國設立地區(qū)總部，建立約 400 家研發(fā)中心，主要集中在北京、上海。 3） 獨資成為跨國公司在華投資的主要形式。 首先是行業(yè)的限制的放松和政府調控的減弱，再加上許多合資企業(yè)的的合同期限到期，利潤的最大化和貪婪驅使跨國公司獨資的形式越來越多。 4） 跨國公司的本土化進程加快。 首先是人才的本土化。許多高層由過去的外來空降，變?yōu)閮炔刻岚位騼鹊卣衅?，但在某些方面?優(yōu)勢也逐漸減弱，如操作工人由本地工人改為農(nóng)民工，以節(jié)省工資成本。 采購資源的本地化。除挖掘本地有效的供應資源，許多相應的配套外國公司和研發(fā)中心也落戶中國，