【文章內(nèi)容簡介】 ........................................................................66 固定資產(chǎn)核算流程 ...............................................................................................................................66 費用核算流程 .......................................................................................................................................67 現(xiàn)金銀行存款管理流程 ......................................................................................................................67 預(yù)算、審計及其他流程 ......................................................................................................................68 第四部分：銷售訂單、發(fā)車和服務(wù)管理部分 ....................................................................................69 銷售合同管理和發(fā)車業(yè)務(wù)流程（ OM 1） ........................................................................................69 售后服務(wù)業(yè)務(wù) (OM 2) ..........................................................................................................................70 第五部分：質(zhì)量管理部分 ......................................................................................................................72 生產(chǎn)過程中外購件不合格品處理流程 (QA 1) .................................................................................72 生產(chǎn)過程中外購件不合格品的處理流程（ QA 1） ........................................................................73 不合格品處置流程 (QA 2)...................................................................................................................74 三包件的返庫流程 (QA 3)...................................................................................................................76 持續(xù)改進 ...................................................................................................................................................77 概述 目標 根據(jù)實施顧問對 X 公司 （以下簡稱 X公司） 的調(diào)研，結(jié)合 ERP 的管理思想、功能特點，共同構(gòu)成了該“業(yè)務(wù)流程方案”。重點 描述了 X公司的財務(wù)方面、生產(chǎn)方面和分銷方面的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組織 。 對于一些具體的需求和每項業(yè)務(wù)的詳細處理描述，我們將在詳細設(shè)計方案中具體描述。 相關(guān)文檔 1. 項目實施目標、范圍和里程碑 2. 業(yè)務(wù)調(diào)研報告 ERP總體實施 總體實施目標 我們希望使用 ERP 系統(tǒng)以后，可以協(xié)助 X 公司建立一個以離散制造管理和標準成本管理為核 心的管理體系，實現(xiàn)： ? 建立一個從營銷 管理 、采購管理、倉儲管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制到財務(wù)管理實現(xiàn)全面集成的系統(tǒng)； ? 財務(wù)上，滿足日常財務(wù)管理和會計核算的 需求 ，并符合國家規(guī)范的財務(wù)規(guī)定； ? 加強財務(wù)計劃和管理，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理和財務(wù)分析； ? 規(guī)范庫存管理，增加庫存管理的透明度，降低庫存成本，與財務(wù)有效集成； ? 規(guī)范采購流程，降低采購成本，與應(yīng)付帳款的有效集成； ? 加強對生產(chǎn)過程的管理，對生產(chǎn) 計劃 、進度、以及生產(chǎn)過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準確及時反映； ? 加強對生產(chǎn)成本與核算的管理，及時準確提供生產(chǎn)成本的 動態(tài)信息； ? 加強生產(chǎn)分析功能，能提供多角度、 全方位 的生產(chǎn)狀況查詢功能和報表； ? 建立規(guī)范的質(zhì)量、安全信息的管理、 采集 、分析體系； ? 加強對各部門資產(chǎn)管理的力度，滿足財務(wù)對資產(chǎn)管理的需求； ? 提供決策支持信息。 業(yè)務(wù)流程分析和診斷 X公司的業(yè)務(wù)特點 今天，市場、響應(yīng)速度、客戶服務(wù)等因素已同傳統(tǒng)的質(zhì)量、革新、功能化和成本列為企業(yè)競爭的必備要素。當(dāng)今企業(yè)面臨的主要問題是如何在提高生產(chǎn)率，提供更高檔次的服務(wù)，更快的響應(yīng)速度的同時降低成本，最大程度地滿足客戶需要?？蛻?、競爭和變化已經(jīng)成為這個時代的主要特征。 X 公司已 經(jīng)建立了面向市場組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。企業(yè)的主要生產(chǎn)方式是按市場預(yù)測組織生產(chǎn)。生產(chǎn)系統(tǒng)比較復(fù)雜，內(nèi)部供應(yīng)鏈緊密結(jié)合，絕大部分關(guān)鍵件以自己生產(chǎn)加工為主，產(chǎn)品技術(shù)復(fù)雜。 由于以上的業(yè)務(wù)特點，使 X 公司的業(yè)務(wù)管理流程相對于同行業(yè)的其它機械加工廠要復(fù)雜的多。 X 公司在長期的生產(chǎn)實踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟效益和各項指標年年增長，在激烈的市場競爭中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長，原有的依靠手工傳遞信息的管理模式出現(xiàn)不少問題，由于管理信息滯后，各級管理者難以及時掌握來自全廠方方面面的信 息，不得不通過召開各種生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，大量加班，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，工作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析 X 公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。 問題分析 X 公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題： ? 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。 ? 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)。 ? 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義”，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。 ? 管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。 具體表現(xiàn)在： 信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進度的把握比較困難，無法進行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準 確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。 制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。 銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處 理效率低，影響企業(yè)聲譽。 財務(wù)問題：財務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施； 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 核心思想和總體思路 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。 此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是 以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合IT 技術(shù)，特別是 Oracle ERP 系統(tǒng)的實施，進行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則： ? 實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度； ? 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動； ? 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點 接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； ? 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運行模式時，重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。 基于以上思想和原則，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為： 1． 實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； 2． 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標； 3． 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先 計劃、事中監(jiān)控和事后分析。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則 流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。 信息方面：利用 CIMS 的集成思想，將 ERP 與網(wǎng)絡(luò)等 IT 最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺。 著重點：增加信息共享、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延。 業(yè)務(wù)總流程 業(yè)務(wù)總流程（Rou_1)總流程1市場調(diào)研ENG 1研究開發(fā)MFG 1生產(chǎn)制造OM 1銷售/ 服務(wù)應(yīng)付帳款/成本管理應(yīng)收帳款FIN 1總帳/ 財務(wù)管理營銷部 技術(shù)開發(fā)部工程部： 生產(chǎn)計劃處 供應(yīng)處/ 外協(xié)處 物管處 檢驗處分廠質(zhì)量部財務(wù)部： 預(yù)算計劃處營銷部： 各地代表處 商務(wù)處 儲運處 服務(wù)處財務(wù)部費用管理/成本管理 第一部分：分銷部分 采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析： 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存 在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實際是采購業(yè)務(wù)。 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。 實際操作中采購單沒有下達，入庫單由采購員負責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。 財務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采 購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。 采購?fù)素洉r未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對帳情況混亂。 由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？），缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預(yù)測，造成臨時采購，外協(xié)現(xiàn)象較多，同時由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙于趕任務(wù)，缺乏良好的計劃性。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位），采購，外協(xié)單不能嚴格按計劃控制下達，送貨匹配采 購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進程。 采購提前期完全依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。 應(yīng)急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計。 對于供應(yīng)商的價格管理基本根據(jù)采購合同實行，不考慮價格歷史變動問題。 1由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。 1 由于采購資