【文章內(nèi)容簡介】 進能力 :加強供應(yīng)商的伙伴關(guān)系 。降低采購訂單、 發(fā)票 、付款、運輸、收貨等 交易成本 。實施 VMI，可以實現(xiàn)海爾和供應(yīng)商的 “ 雙贏 ” 。 案例三 :VMI 在聯(lián)想的應(yīng)用 聯(lián)想集團年銷量達 300 多萬臺，名列全世界電腦生產(chǎn)廠商第八位，其業(yè)務(wù)規(guī)模已完全達到 了 VMI 模式的要求，并己經(jīng)引起了供應(yīng)商的重視。在國內(nèi) IT 企業(yè)中， 聯(lián)想 是第一個開始品嘗 VMI 滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的 PC 生產(chǎn)廠的 原材料 供應(yīng)均在項目之中，涉及到的國外供應(yīng)商的數(shù)目也相當大。 聯(lián)想集團 最終選擇了 伯靈頓全球貨運物流有限公司 作為 第三方物流企業(yè) ，這家 1994 年就進入中國的美國 物流公司 目前在上海、廈門為 戴爾 、 惠普 等知名 IT企業(yè)作 第三方物流服務(wù) 。 聯(lián)想以往運作模式是國際 _L 供應(yīng)鏈管理通常使用的 看板式管理 ，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存都放在香港聯(lián)想倉庫，當國內(nèi)生產(chǎn)需要時再由香港公司銷售給國內(nèi)公 司，再根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內(nèi)材料庫存。但是此模式經(jīng)過 11 個物流環(huán)節(jié)，涉及多達 18 個內(nèi)外部單位，運作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時，由于訂單都是從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，所以大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計的到貨準時率不能真實反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時調(diào)整對供應(yīng)商的考核。 按照聯(lián)想 VMl 項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的 伯靈頓全球貨運物流有限 公司 發(fā)送發(fā)貨指令，由 第三方物流公司 完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進行確認、分揀、 海關(guān) 申報及配送到生產(chǎn)線時間時效要求為 小時。該項日將實現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。實行 VMl模式后，將使聯(lián)想的供應(yīng)鏈大大縮短，成本降低，靈活性增強。 案例四 :華凌空調(diào)公司的供應(yīng)商管理庫存模式研究 一、華凌空調(diào)基本情況 (一 )華凌空調(diào)創(chuàng)建于 1994年，是香港 上市公司 “ 華凌集團有限公司 ” 直接控股 的 獨資企業(yè) ， 注冊資本 2020萬美元，屬專業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào) 器及家用小電器的 大型企業(yè) ， 1997 年成為全國空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工 1300 余人，其中工程技術(shù)人員 310 余人。華凌空調(diào)堅持以 “ 高質(zhì)量、高檔次、嚴管理 ” 為辦廠方針，依靠全套引進當今世界上最先進的 日本三菱電機 技術(shù)和管理經(jīng)驗，引進美國 OAK 高速沖床、日本名牌的大型注塑機、意大利的開料機及臺灣的電泳涂裝等先進設(shè)備組成現(xiàn)代化的生產(chǎn)線， 生產(chǎn)能力 達到了年產(chǎn) 120 萬臺 (套 )的水平。產(chǎn)品問世后，以領(lǐng)先的技術(shù)，可靠的性能，得到了國內(nèi)外消費者的較高的青睞，成為中國頗具影響力的空調(diào)品牌。 面臨著日益激烈的 市場環(huán)境 ， 華凌空調(diào)同樣面臨嚴峻考驗，從外部環(huán)境看，首先 原材料 全面上漲，在 2020年原材料價格全面上漲，化工產(chǎn)品、銅材、鋼材等與空調(diào)產(chǎn)品密切相關(guān)的材料價格上漲了 40%至100%不等。其次是現(xiàn)有 競爭對手 規(guī)模擴張，現(xiàn)有 競爭對手 如 格力 、美的、 科龍 、志高等空調(diào)企業(yè)為形成規(guī)模經(jīng)濟 ，不斷擴張。據(jù)粗略統(tǒng)計，美的在 2020 年完成銷售 680 萬臺，而 格力 完成 730 萬臺，比美的多50萬臺，在 2020年，美的和格力計劃都是 1000萬臺。 大規(guī)模生產(chǎn) 有利于攤銷 固定成本 ，獲得價格優(yōu)勢，但華凌目前的規(guī)模與其他競爭對手相比沒有優(yōu)勢。最后是空調(diào)行業(yè)的 價格 戰(zhàn) ，造成整個空調(diào)行業(yè)利潤滑坡。圖為華凌年銷售量情況和年營業(yè)額情況，從下圖可以看出， 2020 年與 2020 年相比，銷售量有很大程度增加，但營業(yè)額反而下降，主要是因為空調(diào)價格每年都有不同程度的下降。 從華凌空調(diào)的內(nèi)部環(huán)境來看， 庫存資產(chǎn) 高，華凌空調(diào)對庫存管理一直采用 傳統(tǒng)的庫存管理 模式，即買方管理庫存，物料采購回來由 公司 倉庫統(tǒng)一管理。由于公司一直對庫存控制缺乏有效手段，公司存貨居高不下。加上公司的產(chǎn)品品種多， 采購計劃 與生產(chǎn)計劃不協(xié)調(diào)，加上牛鞭效應(yīng)作用，公司的 呆滯物料庫存過多，與同行業(yè)競爭對手相比，材料周轉(zhuǎn)率明顯偏低，公司庫存控制的工作急需改善。 (二 )華凌空調(diào)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀 一個公司的庫存控制與 采購管理 息息相關(guān)，特別是供應(yīng)商 管理與采購計劃管理。 華凌空調(diào)公司常用原材料、零配件供應(yīng)商有三百多家，所供應(yīng)的原材料主要包括鋼板、鋁箔、銅管、塑料原材料、制冷劑、噴塑粉等等，所供應(yīng)的零配件主要有壓縮機、電機、集成電路等電子元器件、飯金件等幾百個品種，上千種規(guī)格。 部分關(guān)鍵零部件如壓縮機、集成電路等是從國外進口，其他大部分原材料和零件是從國內(nèi)供應(yīng)商 直接采購 。國內(nèi)供應(yīng)商的地理位置以珠江三角洲和長江三角洲為主。華凌公司生產(chǎn)物料有兩萬多種，主要物料是一萬多種，供應(yīng)滾約有 200 家，關(guān)鍵供應(yīng)商有 100 多家。華凌空調(diào) 公司對采購部的組織設(shè)置是采取采購管理與采購計劃分開兩個職能模塊。采購管理歸采購管理模塊負責(zé)，包括供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商管理、核價管理。如圖 具體 條購計劃組織實施是由采購計劃模塊負責(zé)，分電器件采購、大宗原材料采購、塑料件采購、鍍金件采購、制冷配件采購和包裝材料采購等，如圖。 略 來購管理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，除了具有保障生產(chǎn)的基本職能外，還是企業(yè)了解 市場動態(tài) 信息、獲取外部知識，與供應(yīng)商建立互惠互利關(guān)系的重要職能模塊。采購管理除了基本的物流保障和管理監(jiān)控職能之外，與供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈來優(yōu)化 采購渠道 ，進一步提高企業(yè)的核心競爭力，將會成為采購管理新的重要職能。 華凌空調(diào)的采購策略著眼于保障生產(chǎn)正常進行和降低 采購成本 上，重點放在供應(yīng)商的供貨保證和價格方面，降低 采購成本 和 缺貨成本 ，在供貨保證策略方面嚴格控制采購半徑，部分供應(yīng)物料就近設(shè)外租倉。加大零部件的 通用化 、 標準化，并加大關(guān)鍵物料輔配，縮減單一貨源供貨風(fēng)險。掌控鋼材、銅材、鋁箔上游原材料采購。 發(fā)展 全球采購 也是華凌采購管理的趨勢， 人民幣 升值導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降，而 國內(nèi)采購 成本不變，引起利潤下降，從而削弱了本土產(chǎn)品的 競爭力 ，進而影響整體行業(yè)的盈利水平。另一方面， 人民幣 升值又使原材料進 D成本下降。因此，進一步加大對海外采購的力度，才能進一步降低 企業(yè)采購 成本。 2020年8 月 13日，歐盟 WEEE 指令（村俱廢電子電器設(shè)備指令》）已經(jīng)正式實施， ROHS 指令（《關(guān)于在電子電氣設(shè)備中禁止使用某些有害物質(zhì)指令》）也將于 2020年 7 月 1日執(zhí)行。 原材料、原器件的工藝標準和質(zhì)量等新要求也迫使國內(nèi)企業(yè)加大 國際采購 數(shù)量，真正按照國際化標準去操作。 供應(yīng)商的資格對零部件質(zhì)量和供貨期有直接影響，華凌對于供應(yīng)商的資格評估有完整的管理流程。華凌評估一個廠商能否成為合格廠商，考核指標主要有以下幾個方面：。 （ l） 財務(wù)狀況 。財務(wù)的穩(wěn)定性是供應(yīng)商保證持續(xù)供給和 產(chǎn)品質(zhì)量可靠性 的有力保證。財務(wù) 損益表 和資信等級能夠顯示供應(yīng)商是否會有 良好的表現(xiàn)。 對損益表的分析能夠發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商運營中的很多問題。例如，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的財務(wù)狀況開始走下坡路，那么采購部門應(yīng)加緊對來料品質(zhì)的 控制 ，并考慮減少定單的數(shù)量或?qū)ふ倚聫S商等替代方案。供應(yīng)商 利潤率 增加則會提醒采購部門有可能獲得較低的價格，而利潤率降低則意味著供應(yīng)商要么是 生產(chǎn)效率 下降、要么是定單不夠、產(chǎn)能利用率降低。在任何一種狀況，價格上漲都是可能的。此外，有足夠原材料的供給、足夠 生產(chǎn)設(shè)備 和產(chǎn)能的供應(yīng)商是非常值得與之保持合作的。他們通常會有足夠的資源來服務(wù)客戶。反之，如果該供應(yīng)商的供應(yīng)斷斷續(xù)續(xù)、廠房和設(shè)備都 是租賃的，那么，在經(jīng)濟不景氣的時候，很可能會由于資金問題而影響供貨的質(zhì)量、服務(wù)和價格。 （ 2）品質(zhì)能力。供應(yīng)商的品質(zhì)能力是需要嚴格考核的另一項重要因素。如果廠商的制造能力不能滿足買方的進料檢驗要求，這樣的廠商不值得做進一步調(diào)查。 （ 3）服務(wù)能力。服務(wù)能力包括供應(yīng)商達成承諾 交貨期 、供應(yīng)商的 售后服務(wù) 。 退貨處理、技術(shù)支持、臨時應(yīng)急訂單應(yīng)付能力。好的服務(wù)意味著能夠保證買方與賣方之間的 采購渠道 暢通。 （ 4）價格。價格是華凌選擇供應(yīng)商的最重要因素之一。因為空調(diào)成本有 60－ 70％是由采購材料成本 直接決定，采購成本的高低直接決定 成品 在終端市場的 價格競爭力 。華凌評估供應(yīng)商的價格的競爭性方式通常有競價或議價兩種。 （ 5）交貨期。外協(xié)零部件和其他材料的交貨期影響到華凌對市場的反應(yīng)速度，特別是 OEM 訂單和出D 訂單，需要準確的交貨期和快速的市場反應(yīng)能力。 二、華凌空調(diào)的庫存策略選擇及意義 華凌空調(diào)需要一種有效的供應(yīng)鏈管理策略改善供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，提高華凌庫存管理水平，提高企業(yè)核心競爭力。 華凌空調(diào)的庫存策略選擇。 供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對 信息流 、物流、 資金流 的控制，從采購原 材料開始，形成中間產(chǎn)品以及 最終產(chǎn)品 ，最后由 銷售網(wǎng)絡(luò) 把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。 191可見，供應(yīng)鏈的建立是圍繞核心企業(yè)而實施的，而且 90 年代后期供應(yīng)鏈概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理也必須圍繞著核心企業(yè)建立和運行。但是，不同性質(zhì)的核心企業(yè)應(yīng)采取不同的庫存管理技術(shù)和方法，才能達到預(yù)期效果。這些方法有 : 圍繞制造商 (或分銷商 )建立節(jié)點間的供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng) (VMI)，圍繞地區(qū)分銷商 (或起核心作用的大型企業(yè) )建立的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)，圍繞 大規(guī)模生產(chǎn) 組裝型制造商建立多級庫存管理系統(tǒng)和可適用于圍繞各類核心企業(yè)建立的協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補給系統(tǒng) (CPFR)根據(jù)華凌空調(diào)供應(yīng)鏈管理存在的問題分析，華凌空調(diào)可選擇供應(yīng)商管理庫存 (VMI)的供應(yīng)鏈管理策略。供應(yīng)商管理庫存作為一種有效的供應(yīng)鏈管理策略，它原本是指制造商管理其在零售店的庫存，如 沃爾瑪 的 VMI 系統(tǒng)， 寶潔公司 將貨品放在 沃爾瑪 出售，但所有權(quán)歸 寶潔公司 ，貨物的補充供應(yīng)由寶潔公 A7 負責(zé)，實質(zhì)是供應(yīng)商寶潔公司在替沃爾瑪管理存貨。目前 VMI己延伸到生產(chǎn) 制造業(yè) ，在廈門設(shè)廠的 戴爾 ，自身并 沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行 VMI，成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。由于以 等信息技術(shù)為基礎(chǔ)的訂單制的確立，在庫存管理方面，戴爾實現(xiàn)了完全的 零庫存 。這意味著在流通活動中， “ 信息 ” 替代 “ 庫存 ” 的效果得到了確認。美的空調(diào)在 2020 銷售年度便導(dǎo)入 VMI 模式，開