【文章內容簡介】 基礎上 . A,需要 B,可能 C,需要和可能 ,對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定 .人數太少會限制學科的代表性和權威性 。人數太多則難以組織 .一般以 (B )人為宜 . A,5～ 10 B,10～ 15 C,15～ 20 ,它們包括 :(B ). A,共同的目標 ,相互的協(xié)調 ,信息的交流 B,共同的目標 ,合作的意愿 ,信息的交流 C,共同的目標 ,合作的意愿 ,情感的溝通 韋伯在本世紀早期提 出了理想的組織模式 ,即 :所謂的 理想行政組織 .韋伯主要依據 ( C)來描述他的理想的組織模式 . A,勞動分工 B,職權等級 C,權威關系 :組織結構的核心內容是 (B ). A,職工的分工合作關系 B,權責利關系的劃分 C,企業(yè)目標 ,權力 ,利益三者之間不可分割 ,必須是協(xié)調的 ,平衡的和統(tǒng)一的 .這就是組織工作中的 (A )原則 . A,責權利相結合 B,分工協(xié)作 C,目標任務 .經研究發(fā)現 ,高層管理人員 的管理幅度通常以 (A )較為合適 . A,4～ 8人 B,6～ 8人 C,8～ 10人 .這就是授權的 (A )原則 .A A,因事設人 ,視能授權 B,因人設職 ,視能授權 C,任人唯賢 ,必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍 ,亦即授權的 (A )原則 . A,明確責任 B,目標明確 C,權責對等 ,有利于組織專業(yè)化生產和經營 ,常常采用 (A )部門的方法 . A,按產品劃分 B, 按職能劃分 C,按專業(yè)劃分 ,以職位對人員的實際要求為標準 ,選拔 ,錄用各類人員 .這就是人員配備的 (A )原則 . A,因事擇人 B,因人擇事 C,量才使用 ,人的差異是客觀存在的 ,一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上 ,才能干得最好 .因此 ,要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位 .這就是人員配備的 (B )原則 .F A,因人設職 B,量才使用 C,因才施教 ,安排被選者擔任某個臨時性的 代理 職務 ,以防止彼得現象的發(fā)生 .這就是 (B )的培訓方法 . A,職務輪換 B,臨時職務 C,崗位學習 ,它將領導方式分為四類 ,即專權命令式 ,溫和命令式 ,協(xié)商式和參與式 ,這種領導理論即 (C ). A,管理方格理論 B,權變理論 C,管理系統(tǒng)理論 ,主要包括 (C)等因素 . A,品德 ,學識 ,資歷 ,情感 B,品德 ,學識 ,能力 ,膽識 C,品德 ,學識 ,能力 ,情感 ,任務的方向 ,對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預 .這種領導方式被稱作 效果管理 .它屬于 (C )領導 . A,集權型 B,均權型 C,分權型 ,工作人員在職權范圍內有自主權 .這種領導方式屬于 (C )領導 . A,集權型 B,分權型 C,均權型 ,需要先識人 ,即發(fā)現人所具有的潛在能力 .科學用人的藝術主要表現在 (B )等方面 . A,知人善任 ,任人唯賢 ,謙虛謹慎 B,知人善任 ,量才適用 ,用人不疑 C,以理服人 ,體貼下情 ,量才適用 ,不去直接處理 ,而是先擱一擱 ,去處理其他問題 .這種調適人際關系的方法就是 (B ). A,不為法 B,轉移法 C,緩沖法 ,按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 2030%。而受到激勵的職工 ,其能力可發(fā)揮至 (C ). A,6070% B,7080% C,8090% .他認為 ,一般的人都是按照這個層次從低級到高級 ,一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足 .這就是著名的 (B ). A,雙因素理論 B,需要層次理論 C,過程型激勵理論 事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施 ,防患于未然 ,這樣的控制活動 ,是控制的最高境界 ,即 (B ). A,現場控制 B,前饋控制 C,即時控制 (A ). A,正式組織 B,非正式組織 C,企業(yè)結構 ,回來的路上丟失了部分文件 ,致使總公司的指令不能及時被傳達 .由此造成的信息溝通障礙源于 (C ). A,溝通通道的選擇 B,外部環(huán)境的干擾 C,信息接受者的態(tài)度 ,知識和價值觀的影響 二 .判斷題 能 ,它由三個基本要素構成 ,即目標 ,結構和關系 . 即目標 ,部門和關系 管理 所下定義中 ,可以得出這樣的結論 ,管理的對象就是組織及其各種資源 . 組織資源和組織活動 ,企業(yè)管理的重點在經營 ,而經營的核心是計劃 . 而經營的核心是決策 ,計劃就是控制的基礎 . 計劃就是控制的標準 ,是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小 . 是指組織活動達到組織目標的有效性 ,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響 ,被譽為 一般管理理論之父 . 被譽為 經營管理理論之父 《社會組織與經濟組織理論》一書中 ,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論 ,因此被稱之為 組織理論之父 .他就是法國古典管理理論的代表 ——韋伯 . 他就是德國古典管理理論的代表 —— 韋伯 ,在共同的工作過程中 ,人們相互之間必然發(fā)生聯系 ,產生共同的感情 ,自然形成一種行為準則或慣例 ,要求個人服從 .這就構成了 人的組織 . 這就構成了 非正式組織 9.正式組織 與 非正式組織 的區(qū)別在于 ,正式組織 中以效率的邏輯為重要標準 . 正式組織 中以感情的邏輯為重要標準 ,被稱為經驗教學 . 被稱為案例教學 ,他認為管理就是決策 .并將決策分為程序性決策和非程序性決策 ,他的研究重點是非程序性決策 . √ 權宜應變 融各學派學說于一體 ,在美國等地遭到排斥 ,毫無價值 . 在美國等地風行一世 ,有一定的實用價值 ,戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成 . √ ,從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本 ,高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶 . 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力 圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能 ,認為不同的人 ,對同一事物的看法不同 ,是因為他們的智慧不同 . 是因為他們的心智模式不同 ,被稱為 數字化 的規(guī)劃 ,它就是預測 . 它就是預算 ,是企業(yè)計劃的重要內容 ,也是衡量 企業(yè)實際績效的標準 . √ 德魯克提出 ,企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤 . 惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客 ,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來 ,是對管理學的重要貢獻 . 目標管理把以工作為中心 ,以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來 ,實行 效益至上 . 目標管理強調成果 ,實行 能力至上 ,提出了新的業(yè)績評價方法 ,提出下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任 ,并同其上司一起 檢查這些目標的責任 . 提出下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任 ,因此 ,企業(yè)在發(fā)展過程中 ,要強調企業(yè)的中長期目標 . 企業(yè)在發(fā)展過程中 ,要將短期目標與中長期目標相結合 50 年代中期出版了《管理革命》一書 ,提出目標管理思想 ,他強調 ,影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標 . 出版了《管理實踐》 一書 ,目標期限要適中 .在大多數情況下 ,目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致 . √ ,管理者必須進行控制 .有力的領導控制是實現目標動態(tài)控制的關鍵 . 積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現目標動態(tài)控制的關鍵 ,結合日本企業(yè)管理的特點 ,將目標管理理論賦予人性化的個性 ,形成自己的管理風格 . 將目標管理理論賦予日本化的個性 . 對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是市場預測 ,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述 ,這就是經濟預測 .它往往用于對事物遠期前景的預測 . 依 靠人的知識和經驗 ,對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述 ,這就是定性預測 ,如對未來幾個月的銷售量的預測等 . 定性預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測 ,是為了解決現在面臨的 ,待解決的新問題以及將來會出現的問題 ,所以決策是行動的基礎 .這就是決策的目標性特征 . 這就是決策的目標性特征 ,這樣才能保證決策方案切實可行 .這就是決策的科學性特征 . 這就是決策的可行性特征 ,它是指為了實現戰(zhàn)略目標 ,而作出的帶有局部性的具體決策 .它主要由企業(yè)高層領導制訂 . 它主要由企業(yè)中層領導制訂 ,可將其分為短期預測 ,中期預測和長期預測 .一般情況下 ,預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系 . 預測時間范圍的長短與預測質量的高低成反比例關系 ,能按原已規(guī)定的程序 ,處理方法和標準進行的決策 ,就是確定型決策 . 就是程序化決策 ,帶有全局性 ,長遠性的大政方針所作決策 .如企業(yè) 方針 ,目標與計劃等 ,都屬于高層決策 . 如企業(yè)方針 ,目標與計劃等 ,都屬于戰(zhàn)略決策 ,決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握 ,也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測 .因此 ,決策者不可能作出 最優(yōu)化 的決策 .亦即產生了決策的相對最優(yōu)化原則 . 亦即產生了決策的滿意原則 ,應正確處理組織內部各個單元之間 ,組織與社會 ,組織與其他組織之間的關系 ,在充分考慮局部利益的基礎上 ,把提高整體效用放在首位 ,實現決策方案的整體滿意 .這就是決策的綜合效益原則 . 這就是決策的整體效用原則 ,在分工合作基礎上構成的人的集合 ,就是管理學意義上的組織 .譬如某企業(yè) ,某協(xié)會等 . 在分工合作基礎上構成的人的集合 ,就是一般意義上的組織 ,每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督 .這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一 —職權等級 . √ ,組織結構的本質是責權利關系的劃分 . 組織結構的本質是職工的分工合作關系 .在正式組織中 ,其成員之間 存在著必然的協(xié)作關系 ,以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點 . 在正式組織中 ,其成員之間保持著形式上的協(xié)作關系 ,由于工作關系 ,興趣愛好 ,血緣關系等原因自發(fā)產生的 ,具有生產協(xié)作關系的團體 . 具有共同情感的團體 ,法約爾 ,韋伯等人的觀點 ,提出了十五條組織原則 . 提出了八條組織原則 ,提出了健全組織工作的八項基本原則 . 提出了健全組織工作的 十五項基本原則 ,管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系 .也就是說 ,當組織規(guī)模一定時 ,管理幅度與管理層次成正比關系 . 管理幅度與管理層次成反比關系 ,主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素 .因為在管理幅度不變時 ,組織規(guī)模與管理層次成正比 .規(guī)模大 ,層次多 ,則呈高層型結構 。反之亦然 . √ .從組織成長的不同方式來看 ,如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的 ,則分權程度較高 . 則集權程 度較高 ,也是影響集權與分權的因素之一 .規(guī)模越大 ,管理層次和管理部門越多 ,為了提高管理效率 ,集權程度就應高些 。相反亦然 . 為了提高管理效率 ,分權程度就應高些 ,要視具體情況而定 .一般而言 ,高層主管一般采用外源渠道 . √ .該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力 ,就是管理人員培訓方法中的職務培訓 . 就是管理人員培訓方法中的職務輪換 ,強調 領導無固定模式 ,領導效果因領導者 ,被領導者和工作環(huán)境的不同而不同 . √ ,應該具有合理的知識結構 ,即由不同的知識水平的人 ,按照一定的比例排列組合而成 .一般而言 ,職能部門的領導者和中層 ,基層領導者應具有較多的管理知識和經驗 . 職能部門的領導者和中層 ,基層領導者應具有較多的專業(yè)知識 ,你不妨靈活適時地運用 逆向思維 來個 換位 思考 ,換個角度看問題 ,也許就能找到一條解決問題的捷徑 .亦即所謂的逆向思維法 . 亦即所謂的換位法 具有差異化的特點 ,常常根據顧客的要求進行設計和生產 ,對企業(yè)人員技術水平要求較高 ,技術權力要求分散 ,適于采用分權式組織形式 . √ ,產品品種少 ,主要進行標準化生產 ,對職工技術要求相對較低 ,適于采用分權式組織形式 . 適于采用集權式組織形式 ,可將領導方式分為集權型領導 ,分權型領導和授權型領導 . 可將領導方式分為集權型領導 ,分權型領導和均權型領導 ,一般來說適合采用分層控制的方 式 . 一般來說適合采用集中控制的方式 ,是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中 ,為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查 ,監(jiān)督 ,糾正偏差等管理活動