雀巢erp論文風險之旅(編輯修改稿)
2025-07-10 22:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 %，計劃制定者不情愿、也無法拋棄熟悉的電子表格，而轉向復雜的 Manugistcis 模塊，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候， ERP 實施出現(xiàn)停滯甚至撤退。杜恩當時每天接到的求助電話都高達 300 個杜恩后來回憶說 我們當時真是幼稚，居然認為這些變革是可管理的。 很快又出現(xiàn)了一個技術問題。由于解決千 年蟲問題的時間非常緊迫，那些負責推進改革的人面臨很大的壓力，項目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點，一時陷入迷茫，不知道如何將各個部分實現(xiàn)協(xié)同工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)，遵循通用的過程，但它們的系統(tǒng)并沒有跟財務部、計劃部和銷售部集成在一起。例如，一名銷售人員可能已經(jīng)給一個很有價值的大客戶打了一個折扣，然后將結果輸入到新系統(tǒng)，但帳務接收人員卻不知曉，當該客戶按折扣率付款之后，帳務接收人員卻以為它只支付了一部分款項，還有欠款。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項目組在推進過程做法的 時候，忽略了部門之間的整合工作。 注 2：邁極信息（ manugistics） 邁極信息是一家擁有二十多年歷史的軟件企業(yè)，亦是供應鏈優(yōu)化解決方案市場的領導者 （三） 隧道的盡頭 2021 年 6 月，項目擱淺，公司撤消另一聯(lián)合組長的職務，將其分配到瑞士總部工作，由杜恩全面負責雀巢美國分公司的 ERP。這個強烈的信號充分顯示出總部對美國分公司 ERP 工作的不滿。 2021 年 10 月，杜恩召集雀巢美國分公司的19 名主要利益相關者和業(yè)務主管，在一個賓館開了三天檢討會。 經(jīng)過 激烈的討論，小組成員最后決定，從需要重新開始的地方重新再來，先分析業(yè)務需求，再制定結束日期，而不是像以前那樣將項目套進一個預先設定結束日期的模子。他們還得出兩點結論，首先必須確保得到主要部門領導的支持，其次要確保所有的員工都確切知道正在發(fā)生什么變化，何時、為什么及如何發(fā)生的。 2021 年 4 月，規(guī)劃設計結束，項目小組有了一套可遵循的詳細說明方案，一個月之后，公司任命了一名流程改革主管，專門負責各個分支機構和項目小組之間的聯(lián)絡溝通，協(xié)同杜恩會見更多的部門領導，并定期調(diào)查員工受新系統(tǒng)的影響程度，以配合項 目的實施。例如，雀巢最近將一個制造軟件包的實施推遲了 6個月，因為反饋的信息表明用戶對過程變革還沒有適應。 實施 ERP 之后，需求預測準確了，節(jié)省了大量資金，雀巢美國公司已經(jīng)獲得了很顯著的投資回報。 BEST 項目為美國分公司節(jié)省了 億美元的開支，供應鏈 改善的回報結果相當高。 雀巢實施 ERP 的總部集體行動，借鑒美國分公司的經(jīng)驗和教訓， ERP 的總體實施終于看到隧道盡頭的光明。 四、 風險分析 經(jīng)過對美國雀巢分公司 ERP 的實施經(jīng)過進行綜合分析，可得出企業(yè)在全面實施 ERP 過程中可能遇到的主要風險：組織風險、 變革風險、文化風險、領導思想錯位風險與合作伙伴風險、成本隱性擴張風險、運行期風險。 組織風險 ERP 項目實施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種資源整合、多種管理職能整合的過程，是企業(yè)的 信息輸入輸出以及傳遞的快速反映過程。因此極有可 能遇到來自組織部門及“信息孤島”現(xiàn)象的阻礙。 建議：在 ERP 項目的建設過
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