【文章內(nèi)容簡介】 正確答案】： A,B,C 二、典型例題 第 1 題 某企業(yè)承包了某石化工程項目的設(shè)計和施工任務(wù)，則該企業(yè)的項目管理屬于 ( )。 【正確答案】： B 第 2 題 項目人力資源管理控制應(yīng)包括 ( )。 【正確答案】： A,B,C 第 1題 在對施工項目進(jìn)行施工成本核算時，工作之一是 需要按照規(guī)定的開支范圍，對施工項目的支出費用進(jìn)行 ( )。 【正確答案】： D 第 2 題 施工過程中，材料用量的控制方法有 ( )。 【正確答案】： B,C,D,E 二、典型例題 第 1 題 在網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作 P最遲完成時間為 55天，持續(xù)時間為 10 天。其三項緊前工作的最早完成時間分別為 25天、 30天、 33天，那么工作 P的總時差為 ( )天。 【正確答案】： B 第 2題 雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃能夠清楚地表明工程計劃的時間進(jìn)程，可 以在圖上直接顯示出的時間參數(shù)有 ( )。 【正確答案】： A,B,E 二、典型例題 第 1題 對于現(xiàn)場安裝的起重機械設(shè)備的安裝和使用質(zhì)量的控制，以下說法正確的是 ( )。 【正確答案】： D 第 2 題 直方圖一般是用來 ( )。 持在公差允許的范圍內(nèi)【正確答案】： A,C,E 二、典型例題 第 1 題 職業(yè)健康安全管理體系的 17個要素均有其相應(yīng)的目標(biāo)和意圖。其中，與 鼓勵所有受組織運行影響的人員參與職業(yè)健康安全事務(wù)，對組織的職業(yè)健康安全方針和目標(biāo)予以支持 這個意圖相應(yīng)的要素為 ( )。 【正確答案】： D 第 2 題 建設(shè)工程環(huán)境保護(hù)措施主要包括 ( )。 【正確答案】： A,B,C,D 二、典型例題 第 1 題 某工程施工過程中因為發(fā)生地震，地震使部分未完施工受損需要修復(fù)，造成承包商額 外支出，則承包商可提出 ( )。 【正確答案】： A 第 2題 工期索賠的分析包括 ( )等。 (CPM)分析 】： A,B,D,E 二、典型例題 第 1 題 信息管理部門工作任務(wù)之一，是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織項目管理班子中各個工作部門的 ( )。 【正確答案】： D 第 2 題 項目實施的工作項編碼應(yīng)覆蓋項目實施工作任務(wù)目錄的全部內(nèi)容，包括設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作項、設(shè)計階段的工作項、 ( )等工作項。 【正確答案】： A,B,C 一、判斷題 是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的永久性努力。（錯） 職能性組織也有項目，但項目的范圍通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)部。（對） 項目選定以后，對于項目組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層來講，面臨的重要任務(wù)就是如何對項目的具體實施進(jìn)行細(xì)節(jié)管理。（錯） 在項目生命期的歷程中通常會發(fā)生一些標(biāo)志項目進(jìn)程的重大事件，這些事件標(biāo)志著某個可交付成果的完成，我們把這些重大事件稱為項目階段。（錯） 項目工序過程控制要實施主要里 程碑控制，項目階段過程控制要實施小型里程碑控制。（錯） 項目過程組在全部項目的活動中，都可能會發(fā)生不同程度和層次的重疊。（對） 制定項目計劃時應(yīng)當(dāng)遵循目的性、系統(tǒng)性、動態(tài)性、職能性、完整性等原則。（對） 范圍管理就是為成功地實現(xiàn)項目的目標(biāo)，規(guī)定若控制哪些方面是項目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，即為項目定義了一個邊界。（對） 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）是進(jìn)行項目時間管理時所用的重要工具和技術(shù)之一。（錯） 前導(dǎo)圖與箭線圖是兩種安全一樣的繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。（錯） 1總時差是指某項活動在不推遲 其任何后續(xù)活動的最早開始時間的情況下可以延誤的時間量。（錯） 1基準(zhǔn)計劃是項目控制的根本依據(jù)。（對） 1項目質(zhì)量是一個一成不變的概念，即表示項目最終可交付成果的質(zhì)量。（錯） 1質(zhì)量成本是指為了保證和提高質(zhì)量所花費的全部費用，以及因質(zhì)量保證和提高而帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失。（對） 1有效的項目質(zhì)量控制應(yīng)該采取事前控制、閉環(huán)控制、過程控制和被動控制。（錯） 1質(zhì)量控制的技術(shù)和方法主要有：數(shù)據(jù)表法、因果分析法、帕累托分析法、趨勢分析法。（對） 1項目經(jīng)理的工作就象一個指揮家，他的主要職責(zé)是促進(jìn)項 目團(tuán)隊的“表演”，而不是只顧自己的“表演”。（對） “人一能之，己白之；人十能之，己千之?！边@指的是危機激勵的方法。（錯） 2項目預(yù)算與項目估算是兩個意思一樣的概念，只是表達(dá)不同而已。（錯） 2口頭溝通既便于討論問題和澄清問題，又便于準(zhǔn)確地傳達(dá)信息，因此在口頭溝通時應(yīng)該盡可能多地使用專業(yè)術(shù)語。（錯） 2項目風(fēng)險一般會隨著項目的進(jìn)展變化，越是接近項目的結(jié)束，項目的風(fēng)險越大。（錯） 2純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)換，它們都服從大數(shù)定律。（錯） 2風(fēng)險識別就是查明項目不確定性 因素和風(fēng)險的來源以及風(fēng)險之間的關(guān)系和后果，從而明確哪些因素對項目構(gòu)成威脅，哪些因素可能帶來機會。（對） 2決策樹法就是一種典型的定性項目風(fēng)險分析方法。（錯） 2項目管理中的采購的含義不僅包括機械設(shè)備的有形采購，而且包括咨詢服務(wù)的無形采購。（對） 二、不定項選擇題 寧波市某一經(jīng)濟(jì)適用房建筑項目，在該項目環(huán)境下，該項目關(guān)系人通常包括：（該項目經(jīng)理、該經(jīng)濟(jì)適用房用戶、該項目建筑工人） 項目管理過程組包括以下過程組：（收尾過程組） 開發(fā)項目章程的輸入包括：（合同、工作說明書） 項目的三大目標(biāo) 不包括以下：（產(chǎn)品目標(biāo)） 項目型組織具有以下特征：（該組織結(jié)構(gòu)類型的項目經(jīng)理對項目資源具有很大的支配權(quán)） 項目管理過程的戴明循環(huán)是指：（“計劃 —— 執(zhí)行 —— 檢查 —— 行動”的循環(huán)） 項目范圍對項目管理可以產(chǎn)生以下具體作用：（有助于確定產(chǎn)品的范圍、有助于提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性、有助于清楚地分?jǐn)傌?zé)任） 項目中的邏輯關(guān)系通常包括如下三種：（外部依賴關(guān)系、強制性依賴關(guān)系、可靈活處理的關(guān)系） 下列關(guān)于總時差的等式成立的是：（總時差 =最遲結(jié)束時間 — 最早結(jié)束時間） 下列對活動特征描述正確的是：（活動一定需要消耗一定的時間） 1工作分解結(jié)構(gòu)通常和以下（組織分解結(jié)構(gòu)）結(jié)合在一起作用。 1工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解，從大到小如下：（項目 — 可交付成果 — 工作包） 1有關(guān)關(guān)鍵路線的特點，下列正確的是：（關(guān)鍵路線上的活動都是關(guān)鍵活動、關(guān)鍵路線上的活動持續(xù)的時間決定項目的工期、關(guān)鍵路線上的活動是總時差最小的活動、關(guān)鍵路線上的耗時是可以完成項目的最短的時間量） 1項目管理成本包括：（管理人員辦公費、施工設(shè)備的購買費用） 1成本估算一般需要考慮的因素：（資源消耗量、 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、項目進(jìn)度計劃、同類項目的歷史信息） 1成績績效指標(biāo)的計算公式為：（成本績效指標(biāo) CPI=EV/AC） 1項目質(zhì)量是一個綜合的概念，它主要表現(xiàn)有哪兩個方面：（項目過程質(zhì)量、項目成果質(zhì)量） 1根據(jù)項目質(zhì)量控制的特點，有效的項目質(zhì)量控制應(yīng)該采?。海ㄟ^程控制、閉環(huán)控制） 1一個有效的愿景應(yīng)該呈現(xiàn)四基本個特征：它們包括以下：（有效的溝通、能激發(fā)他人、具有戰(zhàn)略意義） 風(fēng)險具有如下屬性：（風(fēng)險具有偶然性、風(fēng)險具有可變性、風(fēng)險具有相對性） 2項目團(tuán)隊開發(fā)建設(shè)過程包括四個階段的順序依次為 ：（形成階段 — 正規(guī)階段 — 震蕩階段 — 表現(xiàn)階段） 2績效報告包括的主要內(nèi)容為：（狀態(tài)報告、進(jìn)度報告、項目預(yù)測） 2三種典型的負(fù)面風(fēng)險應(yīng)對策略分別為：（避免、轉(zhuǎn)移風(fēng)險） 2按合同內(nèi)容所涉及的合同范圍的大小分類可分為：（一體化合同、分期式合同） 2改善溝通的方法主要有：（盡可能采取雙向溝通、綜合采用多種溝通渠道、語言表達(dá)要易懂、清楚和精練、在溝通過程中還要注意溝通時的環(huán)境 一、計算題 某一項目的箭線型網(wǎng)絡(luò)時間圖如下，請根據(jù)下圖的邏輯關(guān)系試計算節(jié)點 節(jié)點 6的最早實現(xiàn)時間。 2 9 1 ① ② ⑥ ⑦ 1 8 3 ③ ⑤ 5 2 ④ 解：節(jié)點 5的最 早實現(xiàn) 時間 =2+1+max{8, 5+6} = 3 +11 =14 節(jié)點 6的最 早實現(xiàn) 時間 = max{2+1+max{8, 5+6}+3， 9} =max{17,9} =17 某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有甲、乙、丙三種投資方案，分別投入 1000萬元、 800萬元和 500萬元。三種方案實 施后都生產(chǎn) 15年。經(jīng)過市場調(diào)查，估計新產(chǎn)品上市后銷路好的概率是 ，銷路不好的概率是 。銷路好時方案甲、乙、丙贏利分別為 180、 140 和 120萬元；銷路不好時甲方案虧損 45 萬，乙方案虧損 10萬，丙方案贏利15萬。 試用決策樹法對這一項目的風(fēng)險進(jìn)行評估，并找出最優(yōu)的投資方案 解：狀態(tài)結(jié)點 1： [180+ （ 45） ] 1 5=1 5=（萬元） 狀態(tài)結(jié)點 2： [140+ （ 10） ] 1 5 =1425（萬元） 狀態(tài)結(jié)點 3：（ 120+15 ） 1 5 =（萬元） 所以： MAX{— 1000， 1425— 800， — 500} = MAX{， 625,} = 因此，對該項目的風(fēng)險評估結(jié)果是：采取方案 丙 。 某一汽車生產(chǎn)廠投產(chǎn)一豪華小汽車的生產(chǎn)，按計劃某個月的計劃成本為 1500萬元，實際上這個月的成本花費為1700萬元，這個月已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本 1400萬元。請計算該汽車生產(chǎn)廠截止該月底的成本偏差、成本績效指標(biāo)、進(jìn)度偏差、進(jìn)度績效指標(biāo)。 解： PV=1500， EV=1400， AC=1700 成 本 偏 差 CV=EVAC=14001700=300（萬元成本績效指標(biāo) CPI=EV/AC=14/17 進(jìn)度偏差 SV=EVPV=14001500=100（萬元） 進(jìn)度績效指標(biāo) SPI=EV/PV=14/15 四、論述題： 結(jié)合實際論述掙值分析包括哪些基本參數(shù)，他們各自的意義是什么？ 答：掙值分析采用三個基本指標(biāo)：（ 1） 計劃值：在給定時間內(nèi)，計劃所要完成工作的預(yù)算成本，或指在給定時間內(nèi)預(yù)計的努力水平。 （ 2） 掙值：在給定時間內(nèi)已經(jīng)完成工作的預(yù)算成本，用于測量完成多少工作。 （ 3） 實際成本：在給 定的時間內(nèi)完成工作的實際成本，該值反映的是在給定時間為完成的工作支付的實際成本。 通過以上三個值，可以進(jìn)行以下偏差分析： （ 1） 成本偏差：成本偏差 =掙值 — 實際成本 成本績效指標(biāo) =掙值 247。 實際成本 判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項目超支；偏差為正，表明項目成本節(jié)余 成本績效指數(shù)大于 1，表明未來成本樂觀；成本績效指數(shù)小于 1，表明未來成本悲觀。 （ 2） 進(jìn)度偏差：進(jìn)度偏差 =掙值 — 計劃成本 進(jìn)度績效指標(biāo) =掙值 247。 計劃成本 判斷標(biāo)準(zhǔn)：偏差為負(fù)，表明項目拖延；偏差為正，表明項目提前 成本績效指數(shù)大于 1，表明未來進(jìn)度樂觀；成本績 效指數(shù)小于 1，表明未來進(jìn)度悲觀。 如果你是項目經(jīng)理，請結(jié)合項目管理的特點和項目團(tuán)隊的特點，論述在項目環(huán)境下如何激勵項目團(tuán)隊？ 請結(jié)合實際項目管理中時間管理例子，論述進(jìn)度控制的優(yōu)化方法。 （一） 項目活動定義。通過項目目標(biāo)、項目范圍和工作分解結(jié)構(gòu)，列出項目活動清單。 （二） 項目活動排序。通過網(wǎng)絡(luò)圖對項目各項活動的先后順序進(jìn)行安排和確定。 （三） 活動資源估計。對完成項目目標(biāo)所需要的人員、設(shè)備、物質(zhì)、資金、技術(shù)信息等資源進(jìn)行估算。 （四） 活動時間估計。對項目已確定的各項活動的可能持續(xù)時間長度進(jìn)行估算 （五） 開發(fā)進(jìn)度計劃。確定各項活動的起始和完成日期、具體的實施方案和措施。 進(jìn)度控制。根據(jù)項目實際進(jìn)展情況對計劃做出調(diào)整、變更、消除偏差，并對未來項目做的每項活動進(jìn)行安排以使項目按時完成。 五、案例分析： 尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。這個項目包括為用于組合人類基因組的一個 DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計硬件。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。不幸的是，這個項目的管理存在許多問題。這個項目已經(jīng)進(jìn)行了 3年，項目經(jīng)理也換了 3次 ，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。高級管理層指示，無論如何必須在 4個月內(nèi)推出 DNA排序儀軟件的第一版，并在 9個月內(nèi)推出應(yīng)用版。 你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？ 該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？ 尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？ 要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？ 上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？ 你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？ 參考答案 一、案例中存在的真實問題：管理混亂。 尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項 目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團(tuán)隊，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公