【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，豐富醫(yī)院人員定編模型和標(biāo)準(zhǔn)，也只有這樣才能 制訂出符合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)狀況和經(jīng)營(yíng)需要的定編模型和標(biāo)準(zhǔn)。 醫(yī)院人員定編實(shí)踐案例： CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 10頁(yè) 共 36 頁(yè) 某區(qū)級(jí)醫(yī)院， 2020 年業(yè)務(wù)量為 億元，床位 320 張，病床使用率 %， 3 年標(biāo)準(zhǔn)人均產(chǎn)值 萬(wàn)元，除清潔工作外包以外，其余工作均有醫(yī)院人員完成，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)病床使用率為 90%。因此得到醫(yī)院總?cè)藬?shù)＝醫(yī)院產(chǎn)值 /標(biāo)準(zhǔn)人均產(chǎn)值 70%＋開放床位數(shù)實(shí)際病床使用率 /標(biāo)準(zhǔn)病床使用率 30%＝ 120200000/216000 70%＋ 320 %/90% 30%＝ 563 人，計(jì)劃 2020 年業(yè)務(wù)收入達(dá)到 億元，病床 使用率提升到 80%，因此得到 2020 年醫(yī)院總?cè)藬?shù)為 616 人，需要增加 53人。因此 2020 年初需要儲(chǔ)備人員 27人。 醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)人數(shù)定編測(cè)算：衛(wèi)生技術(shù)人員人數(shù)＝ 563 75%=421 人；黨政管理人員人數(shù)＝ 563 %＝ 37人；工勤人員人數(shù)＝ 563 %＝ 70人；工程技術(shù)人員、 信息管理人員及經(jīng)濟(jì)管理人員 ＝ 563 6%＝ 34人。 衛(wèi)生技術(shù)人員結(jié)構(gòu)人數(shù)定編測(cè)算：醫(yī)生占總衛(wèi)技人員人數(shù)＝ 421 33%＝ 139 人；護(hù)理人員人數(shù)＝ 421 49%＝ 206 人；其中藥師人數(shù)＝ 421 %＝ 36 人；檢驗(yàn)人員人數(shù)＝ 421%＝ 14 人；影像人員和功能檢查人員人數(shù)＝ 421 %＝ 19人；其它人員占： %＝ 421 %＝ 6人 臨床科室護(hù)理人員定編測(cè)算： 科 室 內(nèi)一科 內(nèi)二科 外科 骨科 婦產(chǎn)科（產(chǎn)休） 兒科 綜合區(qū) 五官科 床護(hù)比例 1: 1: 1: 1: 1: 1: 1: 1: 病床編制數(shù) 61 58 48 38 47 42 12 16 病床實(shí)際使用率 ＋ 5 89＋ 5 72＋ 5 ＋ 5 ＋ 5 ＋ 5 ＋ 5 ＋ 5 護(hù)理人數(shù)測(cè)算 23 22 16 12 19 17 ＋ ＝ 11 合計(jì)測(cè)算人數(shù) 120 人 CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 11頁(yè) 共 36 頁(yè) 臨床住院科室醫(yī)生定編測(cè)算： 科室 內(nèi)一科 內(nèi)二科 外科 骨科 婦產(chǎn)科 兒科 五官科 個(gè)人業(yè)務(wù)總額標(biāo)準(zhǔn) 163 萬(wàn) 140萬(wàn) 100 萬(wàn) 145 萬(wàn) 105 萬(wàn) 55萬(wàn) 待定 臨床護(hù)理人員定編數(shù)量 23 22 16 12 19 17 待定 醫(yī)生測(cè)算定編數(shù)量 9 10 9 6 11 8 待定 合計(jì) 53 人 醫(yī)院的內(nèi)部市場(chǎng)化管理 醫(yī)療工作雖然是一個(gè)相互協(xié)作的整體，但具體到每一個(gè) 醫(yī)生、護(hù)士同樣只有 “ 崗位 ”的概念。有崗位就有標(biāo)準(zhǔn)，有標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該有考核，有考核就可以量化，有量化就會(huì)有差異，從而形成比較，產(chǎn)生動(dòng)力，就會(huì)促進(jìn)職工立足本質(zhì)崗位，以積極的態(tài)度做好份內(nèi)的工作。反之，如果不加強(qiáng)考核，分配沒(méi)有根據(jù)，職工沒(méi)有動(dòng)力，就會(huì)出現(xiàn)推諉病人、怠慢病人的現(xiàn)象，既損害了病人的利益又不利于醫(yī)院的發(fā)展，所以醫(yī)院應(yīng)實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入到醫(yī)院中去。某醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)化管理的具體做法是： 劃分市場(chǎng)，層層考核 根據(jù)醫(yī)院工作實(shí)際，劃分三級(jí)市場(chǎng)。一級(jí)市場(chǎng)即為醫(yī)院，醫(yī)院實(shí)行了分線考核，分塊管理，根據(jù)工作性 質(zhì)的不同，醫(yī)院確定了臨床、醫(yī)技、后勤服務(wù)和職能管理四個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)片區(qū)。按照分工不同，主管領(lǐng)導(dǎo)分別與分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，分管領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé) ,目標(biāo)責(zé)任清楚。各片區(qū)之間按照價(jià)格機(jī)制進(jìn)行內(nèi)部技術(shù)出讓或勞務(wù)交易，形成市場(chǎng)買賣關(guān)系。 二級(jí)市場(chǎng)設(shè)到醫(yī)院的每一個(gè)科室，費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)與工資獎(jiǎng)金捆綁在一起，實(shí)行一科一冊(cè)，科主任都是 “ 小老板 ” ，人事權(quán)、考核分配權(quán)一律下放到科室，由科主任全權(quán)負(fù)責(zé)。當(dāng)家更知柴米貴，讓各科室從內(nèi)部市場(chǎng)管理中真正體會(huì)什么叫精打細(xì)算、開源節(jié)流、什么叫人盡其才、才盡其力。 CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 12頁(yè) 共 36 頁(yè) 三級(jí)市場(chǎng)設(shè)到每一個(gè)工作崗位，我們把工作崗位作為第三級(jí)市場(chǎng)的核算點(diǎn)， 根據(jù)崗位職責(zé)、勞務(wù)流程及結(jié)算關(guān)系劃分為 12 個(gè)崗位類型，實(shí)行分類管理。 由于三級(jí)市場(chǎng)設(shè)到每一個(gè)具體工作崗位，造成了考核點(diǎn)多、面廣，同時(shí)又由于醫(yī)療服務(wù)具有技術(shù)含量高、群體協(xié)作性強(qiáng)、工作具有連續(xù)性與復(fù)雜性等特點(diǎn)，使考核工作的難度大大增加。但是第三級(jí)市場(chǎng)的核算與完善，正是內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)、精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能否破解這一難題直接關(guān)系到內(nèi)部市場(chǎng)化管理的深化程度與成敗。我們集中精力對(duì)各個(gè)工作環(huán)節(jié)逐項(xiàng)細(xì)化分解，賦分量化，花大力氣攻破了這一難題，從而使我 院內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)達(dá)到了精細(xì)化管理的水平，例如對(duì)于為病人做手術(shù)這樣的技術(shù)性高、協(xié)作性強(qiáng)、參與度復(fù)雜的勞動(dòng)，其勞動(dòng)力價(jià)格測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)我們是這樣設(shè)計(jì)的：首先根據(jù)手術(shù)大小和難易程度確定好手術(shù)的級(jí)別，根據(jù)手術(shù)級(jí)別定出總體價(jià)格（分值）。然后再根據(jù)參與手術(shù)的人員從事勞動(dòng)的質(zhì)和量分主刀，一助、二助、三助、麻醉（又分局部麻醉和全麻）、護(hù)理等按比例把總價(jià)格（分值）分解到每一個(gè)人頭上，從而使技術(shù)與勞動(dòng)的價(jià)值落實(shí)到考核與分配的實(shí)處。 落實(shí)責(zé)任、措施到位 制定了《領(lǐng)導(dǎo)班子成員責(zé)任書》和《內(nèi)部市場(chǎng)化建設(shè)管理考核表》，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)總責(zé)。 分 管領(lǐng)導(dǎo)及科室逐級(jí)簽訂目標(biāo)責(zé)任書， 根據(jù)責(zé)任目標(biāo)完成情況考核結(jié)果兌現(xiàn)分管領(lǐng)導(dǎo)年薪和科主任年終獎(jiǎng)。 根據(jù)崗位職責(zé)、勞務(wù)流程及結(jié)算關(guān)系劃分為 12 個(gè)崗位類型，實(shí)行分類管理，主要包括醫(yī)療組、護(hù)理組、放射組、檢驗(yàn)組、 B 超組、心腦電組、麻醉組、器械護(hù)士組、供應(yīng)組、維修組、黨政辦公室和財(cái)勞科。 完善價(jià)格體系，制定《內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格管理辦法》和《內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)目表》。 制定切實(shí)可行的內(nèi)部分配制度， 按考核結(jié)果和分配制度計(jì)發(fā)工資和獎(jiǎng)金。 物資供應(yīng)實(shí)行超市化運(yùn)作，并采取電話訂購(gòu)，送貨上門的服務(wù)方式。 設(shè)備租賃按照《醫(yī)療設(shè)備租賃市場(chǎng) 管理制度及租賃金額明細(xì)表》規(guī)范運(yùn)作。 制定《勞動(dòng)力價(jià)格明細(xì)表》，按規(guī)定實(shí)施崗前培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，并以培訓(xùn)積分的方式取得上崗資格。 制定《內(nèi)部資金市場(chǎng)管理辦法》，做到內(nèi)部資金使用合理。 制定《后勤服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)》，為誰(shuí)服務(wù)向誰(shuí)收費(fèi)。 制定《內(nèi)部市場(chǎng)交易規(guī)則》，并嚴(yán)格按照規(guī)則進(jìn)行交易。 編制《內(nèi)部交易核算表》，各內(nèi)部市場(chǎng)交易主體制定了《內(nèi)部市場(chǎng)核算報(bào)表》。 CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 13頁(yè) 共 36 頁(yè) 醫(yī)院實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理，層層目標(biāo)責(zé)任考核，將職工工資、獎(jiǎng)金與成本費(fèi)用控制和創(chuàng)收創(chuàng)效緊密地捆綁在一起，打破過(guò)去干多干少都一樣的大鍋飯管理模式，拉開優(yōu)秀職工、一般 職工的收入差距，調(diào)動(dòng)職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性， 從而使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。 信息 來(lái)源：《科技信息》 現(xiàn)代化的門診管理及服務(wù)模式 門診作為醫(yī)院對(duì)外的窗口，醫(yī)院門診工作可以直接反映醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和診療水平，同時(shí)又能體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)道德和行業(yè)風(fēng)氣。因此，做好綜合醫(yī)院門診管理工作，促進(jìn)綜合服務(wù)水平提高，對(duì)綜合醫(yī)院門診管理提出更新、更高的要求。 建立現(xiàn)代化的門診管理 改善醫(yī)院就診環(huán)境，完善綜合服務(wù)措施，體現(xiàn)溫馨服務(wù)工程 某院作為 “ 三級(jí)甲等 ”醫(yī)院，一直注重門診建設(shè)工作，不斷完善門診綜合服務(wù)功能，創(chuàng)造優(yōu)良 的就診環(huán)境，適應(yīng)各層次患者的就診要求。一個(gè)干凈、舒適、典雅的醫(yī)院門診是患者接觸醫(yī)院的第一印象，它能減輕患者的心理負(fù)擔(dān)，減少因病痛給患者帶來(lái)的負(fù)面影響，有一種到家的感覺(jué)。醫(yī)院在管理工作上重點(diǎn)抓了 “ 形象服務(wù)工程 ” ，讓醫(yī)護(hù)人員做到微笑服務(wù)，禮貌用語(yǔ)，做到 “ 病人至上，服務(wù)第一 ” 的宗旨。同時(shí)為了方便患者對(duì)醫(yī)院概況有所了解，對(duì)各?？铺厣蛯W(xué)術(shù)帶頭人有所認(rèn)識(shí)，在門診一樓大廳設(shè)有電腦觸摸屏，設(shè)禮儀護(hù)士、綜合服務(wù)臺(tái)，做導(dǎo)醫(yī)咨詢工作，同時(shí)在醒目位置設(shè)有樓層科室分布及就診簡(jiǎn)易流程。醫(yī)院形象服務(wù)不但完善了綜合服務(wù)措施，又落實(shí)了 “ 溫 馨服務(wù)工程 ” ，促進(jìn)了醫(yī)院精神文明建設(shè)的發(fā)展。 規(guī)范醫(yī)療科室配置，適應(yīng)患者就診需求，提高醫(yī)院診療水平 門診科室設(shè)置，布局的合理、規(guī)范是門診管理工作的主要環(huán)節(jié)，合理、正確的患者就診流向，又是綜合服務(wù)的需要，因此，在門診一切工作要以患者為中心。醫(yī)院為中醫(yī)示范醫(yī)院，中醫(yī)名老專家眾多?！?以患者為中心 ” 是時(shí)代的要求，將現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念引入綜合醫(yī)院管理。（ 1）樹立 “ 以患者為中心 ” 的服務(wù)觀念，以滿足患者的需求為目的，簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；（ 2）堅(jiān)持社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益并重，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路；（ 3）適應(yīng) 環(huán)境，發(fā)揮綜合醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)；（ 4）擴(kuò)大對(duì)外宣傳、開展義診咨詢活動(dòng)、開設(shè)健康課堂等形式暢通傳播渠道，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)；（ 5）通過(guò)品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，做到 “ 人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我精 ” 。現(xiàn)代化的門診必須堅(jiān)持 “ 以患者為中心 ” 。如醫(yī)院開設(shè)簡(jiǎn)易門診、特需門診、夜間門診和節(jié)假日門診等；提供?？坪蛯２》?wù)等極大地方便了患者；門診服務(wù)向社區(qū)延伸等均是 “ 以患者為中心 ” 的具體表現(xiàn)。 CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 14頁(yè) 共 36 頁(yè) 門診工作信息化和網(wǎng)絡(luò)化是總的發(fā)展趨勢(shì) 門診工作信息化和網(wǎng)絡(luò)化是門診工作最重要的創(chuàng)新，也是歷史發(fā)展的必然。醫(yī)院必須堅(jiān)定不移地走數(shù)字化門診的 道路。醫(yī)院門診管理系統(tǒng)的應(yīng)用，使劃價(jià)、收費(fèi)、發(fā)藥一體化，收到了較好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益就充分證明了這一點(diǎn)。一套成熟的信息網(wǎng)絡(luò)可使綜合醫(yī)院管理者及時(shí)掌握收支及科室工作人員的工作效率等情況，還可規(guī)范工作人員的工作行為，使管理者在紛繁的人際關(guān)系及繁重的工作壓力中解脫出來(lái)。更重要的是滿足患者了解醫(yī)療費(fèi)用使用情況的要求。提高患者對(duì)綜合醫(yī)院的滿意度，提高綜合醫(yī)院的信譽(yù)。 質(zhì)量管理是現(xiàn)代化門診永恒的主題 門診醫(yī)療管理質(zhì)量是門診工作的重點(diǎn)，應(yīng)堅(jiān)持高素質(zhì)醫(yī)師出診制度，堅(jiān)持科主任及專家門診制度，堅(jiān)持門診專科定額指標(biāo)制度，堅(jiān)持門 診兵力與處方抽查制度，堅(jiān)持首診負(fù)責(zé)制度。要全面提高門診服務(wù)質(zhì)量，即：開展導(dǎo)醫(yī)服務(wù)，加強(qiáng)基礎(chǔ)質(zhì)量和環(huán)節(jié)質(zhì)量管理，為患者排憂解難；營(yíng)造良好的就醫(yī)環(huán)境，為患者奉獻(xiàn)愛(ài)心；提高各類人員服務(wù)態(tài)度及滿意度，對(duì)此提出了門診秩序化質(zhì)量管理措施，包括：門診就醫(yī)流程暢通，實(shí)行一條龍服務(wù)；實(shí)行門診計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化； 實(shí)行工作人員上崗制。門診應(yīng)當(dāng)對(duì)各項(xiàng)醫(yī)療活動(dòng)建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和有效的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，門診工作人員應(yīng)當(dāng)結(jié)合門診工作的特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，不斷加強(qiáng)質(zhì)量體系建設(shè)。 門診服務(wù)模式 從集中型轉(zhuǎn)向分散型 醫(yī)院門診舊式的服務(wù)多為集中型，如掛號(hào)、收 款、取藥等均為固定性，往往在患者流量大、高峰時(shí)造成擁擠、等候及秩序混亂等狀況，給患者就診帶來(lái)極大不便。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，大中城市的醫(yī)院門診均已向高樓層發(fā)展，原有的服務(wù)格局已打破，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，已約有 95%以上的醫(yī)院門診采取了方便快捷措施，針對(duì)檢查科室或?qū)？圃O(shè)置，各樓層專設(shè)掛號(hào)、就診、收款、取藥 “ 一條龍 ” 服務(wù)，極大地方便患者，縮短了時(shí)間，提高了門診的工作效率。 由被動(dòng)型轉(zhuǎn)向主動(dòng)型 以往門診醫(yī)師工作方式單一，即患者掛號(hào)就診，只完全檢查、診斷，工作被動(dòng)。隨著醫(yī)院改革和社會(huì)群體需求的不斷變化，舊模式已不能適 應(yīng)及滿足患者。因此，須提高門診服務(wù)水平和質(zhì)量，如預(yù)約門診：（ 1）診治預(yù)約。門診醫(yī)師認(rèn)為患者需要復(fù)診的，可當(dāng)時(shí)辦理下次復(fù)診手續(xù)，或直接到相關(guān)診室就診。（ 2）電話預(yù)約。在通訊普及的今天，可通過(guò)電話預(yù)約門診，減少患者排長(zhǎng)隊(duì)候診和在醫(yī)院停留時(shí)間。（ 3）點(diǎn)名看病。由患者根據(jù)疾病及經(jīng)濟(jì)條件，有選擇地點(diǎn) “ 名醫(yī) ” 增強(qiáng)患者治病的信任感和安全感。此外，設(shè)立服務(wù)臺(tái)，采取導(dǎo)醫(yī)、導(dǎo)診、備用平車、輪椅、患者專用電梯等措施，以方便患者，分流患者，調(diào)節(jié)門診高峰期，保持良好秩序，還可采取定期巡診以及專車接送患者等服務(wù)，廣受社會(huì)好評(píng)。 從普診 型轉(zhuǎn)向?qū)Ｔ\型過(guò)去門診科室分布，大多數(shù)醫(yī)院均實(shí)行綜合性分科門診制，門診劃分與病房各科室相對(duì)應(yīng)，比較有利于門診就診。但進(jìn)入 20 世紀(jì) 90 年代以后，隨著衛(wèi)生事業(yè)的不斷發(fā)展，社會(huì)需求的不斷增加，以及對(duì)疑難疾病的準(zhǔn)確診斷和高效治療，此種模CMC H 深圳市康達(dá)信醫(yī)院管理顧問(wèn) 致力于醫(yī)院卓越管理 2020 年第 11 期 第 15頁(yè) 共 36 頁(yè) 式已不能適應(yīng)和滿足。因此，衛(wèi)生行業(yè)出現(xiàn)了?？茖２》N醫(yī)院等，并按專業(yè)劃分門診，如口腔醫(yī)院的口腔內(nèi)科、口腔外科；傳染病醫(yī)院按傳播途徑劃分門診等。門診管理工作針對(duì)性強(qiáng)、涉及面廣；門診綜合服務(wù)工作十分細(xì)致、深入。醫(yī)院在門診工作實(shí)踐中體會(huì)到，用先進(jìn)科學(xué)管理模式，推動(dòng)和發(fā)展綜合服務(wù)和諧統(tǒng)一，才能有 力推動(dòng)醫(yī)院的整體發(fā)展。 信息 來(lái)源：百度空間