【文章內(nèi)容簡介】 聚力和向心力 。雖然建立成員企業(yè)間相同的文化有一定難度，但這并 不意味著它們之間沒有兼容的可能。平等、公正、法制、市場、科技等核心價值理念逐漸為處于不同國家、地區(qū)的企業(yè)所認同和接受。虛擬企業(yè)可以在這種共同規(guī)定性的基礎(chǔ)上求同存異， 塑造 博大包含，能得到不同民族文化、區(qū)域文化和企業(yè)文化的員工認同的團隊文化，實現(xiàn)和諧共存。 最后要為團隊創(chuàng)造社交時間 。 對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊成員之間的信任感來源于日常工作中的交流和溝通。 成員之間的遠程溝 通往往僅限于正式的與工作內(nèi)容有關(guān)的溝通 ， 而非正式的與工作內(nèi)容無關(guān)的溝通則大大減少 ，這 使 得 成員之間的關(guān)系趨于疏遠 , 并導(dǎo)致成員缺乏對虛擬企業(yè)共同目標 和團隊文化 的認同。 因此，虛擬企業(yè) 應(yīng)該鼓勵非正式溝通 ,如定期舉辦網(wǎng)絡(luò)聊天會、網(wǎng)絡(luò)座談會、網(wǎng)絡(luò)辯論會等 ,建立員工個人關(guān)系的溝通 ， 使成員之間的關(guān)系更加緊密和默契。 塑造團隊文化的最終目的是要達到信息的正確溝通與交流，而 信息通暢 又利于成員增加交流機會，深入理解團隊文化， 使成員 減少孤獨感， 產(chǎn)生歸屬感 ，創(chuàng)造文化協(xié)同效應(yīng)。 （二） 整合 視角對策 知識經(jīng)濟時代， 知識和提供知識創(chuàng)新載體 的人力資源 已經(jīng)取代了自然資源，成為最為活躍和最有創(chuàng)造力的因素，虛擬企業(yè) 正是重視這些因素才得以發(fā)展盛行。虛擬企業(yè) 要想 更好地 發(fā)揮它的優(yōu)勢， 必須克服現(xiàn)存的協(xié)調(diào)困難和整合乏力的難題，通過把知識和人力資源兩者有機地協(xié)調(diào)起來，形成利于人力整合的知識管理，提高整合人力資源和團隊運作的效率。這就要求 虛擬企業(yè)及相關(guān)合作單位之間 開展 知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務(wù)， 促進人力資源、信息、知識和經(jīng)營過程的緊密結(jié)合，在人際交流的互動過程中達到知識的共享，運用群體的智慧進行創(chuàng)新，使個人知識變?yōu)榻M織知識，最大限度地整合資源，以贏得競爭 優(yōu)勢。 因此，在注重發(fā)揮成員個體比較優(yōu)勢的同時，通過互動式學(xué)習(xí)和交流，建立起知識與信息共享的內(nèi)部環(huán)境。同時注重培養(yǎng)知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現(xiàn)知識和信息共享。此外，為了減少信息交流中的丟失、失真與誤解， 實現(xiàn)知識與信息的協(xié)同管理 ， 可在一定范圍內(nèi)實行信息標準化，以規(guī)定的格式、編碼等實現(xiàn)信息的傳遞。 （三） 信任 視角對策 信任是維系虛擬企業(yè)運作的核心和基石，也是虛擬團隊運作的基礎(chǔ)。 信任的缺失讓虛擬企業(yè)隨時都可能面臨解體的危險。虛擬 團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標 的信心。在 虛擬 團隊中建立信任關(guān)系，首先意味著要承認“個體”，即充分認可、接受和尊重成員個體的知識、技能、態(tài)度、行為、文化、信仰等，同時要具有強烈的產(chǎn)權(quán)保護意識。其次，要對組織進行重新建構(gòu)，建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元， 充分授權(quán)， 使他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。此外，資源的分配、工作成果的計算、績效考核的標準、信息的共享都是影響信任的重要因素，應(yīng)盡力使之透明化、公開化、公平化，同時組織也應(yīng)對一些私人信息加以保密。 只有讓員工感受到自己真正是組織中的一員，只有組織和員工之間相互信任，才 能使組織人員穩(wěn)定，規(guī)避人員流失的風(fēng)險。 （四） 管理工作 視角 對策 虛擬企業(yè)的短期行為使得員工的職業(yè)生涯比在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中更難把握和預(yù)測，也表現(xiàn)得更加不穩(wěn)定，這反過來也會影響組織目標的實現(xiàn)。為使企業(yè)目標和員工目標兩者協(xié)調(diào)起來，就需要設(shè)立一個共同目標。企業(yè)應(yīng)使員工了解共同目標和自己的個人目標息息相關(guān)，讓其把共同目標當作奮斗目標，只有共同目標被員工認同，員工才會專心工作。從職業(yè)生涯的角度看，企業(yè)要給員工更多復(fù)雜的訓(xùn)練機會，培養(yǎng)他們“多能”或第二專長、第三專長等技能，企業(yè)應(yīng)當意識到員工需要 的不是工作，而是職業(yè)。要改變傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理工作中作業(yè)性的內(nèi)容如考勤、薪資福利等行政性和總務(wù)性的工作，更加重視戰(zhàn)略性項目如人力資源政策的制定、完善，員工的教育、培訓(xùn)，組織發(fā)展規(guī)劃和為業(yè)務(wù)發(fā)展開發(fā)提供人才支持等。 ，轉(zhuǎn)變培訓(xùn)模式 甄選員工 一 要進行工作系統(tǒng)分析。在虛擬企業(yè)中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程是一個綜合運用不同知識的過程，不同的工序需要使用不同的知識，整個生產(chǎn)經(jīng)營流程銜接和協(xié)調(diào)的質(zhì)量取決于各個工序所用知識之間的邏輯聯(lián)系，因此要按照生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)所需的知識設(shè)置不同的崗位。按照知識的不同層次和 不同類別來確定不同崗位的任職資格、行為標準、工作規(guī)范、工作關(guān)系。在確定崗位人員過程中，將更加關(guān)注員工創(chuàng)造知識的機理、從頭腦中提取知識的技巧、檢索和傳播知識的行為等。二是要有 人力資源計劃。主要是根據(jù)工作系統(tǒng)分析的結(jié) 果，預(yù)測企業(yè)在一定時期內(nèi)所需人才的數(shù)量、質(zhì)量及人才獲得的可能性，并制定詳細的計劃。 三是 要 搜索人才信息。虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)的人力資源管理不同的一個重要功能，在于能站在整個社會的高度和從整個社會的廣度審視人才資源，在整個社會范圍內(nèi)實現(xiàn)人才的優(yōu)化整合。根據(jù)工作系統(tǒng)分析的結(jié)果，回答和解決“誰能勝任”“誰更能勝任 ” 這一 問題。人才信息搜索的內(nèi)容要包括個性特征如氣質(zhì)、能力、性格。不僅要重視可測量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測量的軟素質(zhì)，如團隊精神、人格特點、溝通技巧；既要考慮他的自身素質(zhì)，又要考慮他與其他成員的素質(zhì)與個性的互補，這是增強成員認同和團隊內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。 虛擬組織是學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)唯有通過打破舊有的心智模式，不斷培訓(xùn)學(xué)習(xí)并積累組織知識提升知識資源的配置能力，才能提高其在市場中的競爭優(yōu)勢。虛擬企業(yè)成員的遠程工作方式?jīng)Q定了其培訓(xùn)模式不宜采用傳統(tǒng)的集中培訓(xùn)方式。電子培訓(xùn)作為適應(yīng)虛擬企業(yè)特點的培訓(xùn)方式逐漸發(fā)展起來。 電子化培訓(xùn)，就是通過網(wǎng)絡(luò)這一交互式的信息傳播媒體實現(xiàn)培訓(xùn)過程。電子化培訓(xùn)所具有的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在幾個方面：培訓(xùn)成本顯著降低，包括培訓(xùn)的場地設(shè)施、教材、教師講課費、差旅費等費用很大程度上將取消或削減；跨越時空界限，方便員工隨時隨地學(xué)習(xí)，培訓(xùn)的靈活性顯著上升；多媒體的應(yīng)用和交互式的特性使培訓(xùn)形式生動活潑，有利于激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣；便于為員工量身定做培訓(xùn)方案，大大提高培訓(xùn)的針對性；易于隨時掌握培訓(xùn)效果，及時改進培訓(xùn)內(nèi)容和要求；提高員工對變化的適應(yīng)能力，培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)型的人格特征。電子化培訓(xùn)并不是一蹴而就的，需要各成員 企業(yè)人力資源管理部門協(xié)同配合不斷開發(fā)培訓(xùn)課程，逐步積累培訓(xùn)經(jīng)驗，及時進行培訓(xùn)結(jié)果的考評，對考評結(jié)果要進行較大力度的獎懲，使電子化培訓(xùn)成為虛擬企業(yè)員工成長發(fā)展的重要途徑。 ，結(jié)合個體的績效評價體系 虛擬企業(yè)人力資源績效測評體系以員工的知識貢獻為基礎(chǔ)的同時，還要較為公正和準確地評價知識管理活動的成果和收益，這一體系的設(shè)計需要通過企業(yè)會計體系解決人力資源管理和知識管理的成本核算和知識的收益核算?？梢圆捎靡韵碌牧鞒蹋菏紫纫_定對企業(yè)組織層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然后是劃分組織和個 體績效所占的權(quán)重比例。再在測評維度的基礎(chǔ)上，分解測評的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。對 虛擬 企業(yè)組織績效的過度強調(diào)很可能引起某些成員的不公平感，因為總會有成員認為自己的貢獻大于其他成員的貢獻，而且如果不對個人貢獻做出確認，個人的努力程度一定低于其潛在水平，但虛擬企業(yè)中個人績效考評十分困難，知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果難以衡量。同時，對組織整體績效的過度強調(diào)也在某種程度上割斷了傳統(tǒng)的以個人為基礎(chǔ)的績效評價體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯(lián)系。因此對虛擬企業(yè)員工的績效評價 只 能提出 以團隊為主，結(jié)合個體的上述思路，具體操作仍待進一步探討。 虛擬企業(yè)中的成員以知識型員工為主 ， 知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創(chuàng)新精神和團隊協(xié)作精神的員工群體。這個群體工作的動力主要是來自其工作者內(nèi)在報酬本身，而非金錢財富。他們不再把追求高級管理職位作為職業(yè)發(fā)展的主要目標，他們需要的是較大的自主權(quán)和工作彈性，以便發(fā)揮他們較高的生產(chǎn)能力。同時知識型員工的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的需求結(jié)構(gòu)，它的需求要素也出現(xiàn)了一種多重化的含義。比如薪酬傳統(tǒng)上是一個生理 層面上的東西，但今天薪酬本身就代表個人成就以及個人在社會上的聲望和地位，這時它就屬于最高層面的成就欲望的問題。另外由于知識型員工貢獻與能力差異大，他們就更為關(guān)心自己的報酬與業(yè)績之間的關(guān)系。因此，在進行虛擬團隊中知識型員工的激勵設(shè)計時，要充分考慮知識型員工的特點與他們的需求以及虛擬企業(yè)本身的特性。 綜合考慮以上兩種因素，對虛擬企業(yè)中的成員可以采用以下激勵模式：首先是高薪。虛擬企業(yè)成員往往是知識型員工，一般具有特殊技能；另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，高薪提高了員工因被發(fā)現(xiàn)偷懶而被開除的代價 ，可增加員工在工作上的有效投入。其次，提供挑戰(zhàn)性工作。知識型員工的顯著特征是蔑視權(quán)威，忠誠于自己的專業(yè)甚于組織目標，成就感強烈，因此應(yīng)向成員個體提供專業(yè)性強的挑戰(zhàn)性工作。再者，提供適當?shù)膶W(xué)習(xí)機會。由于虛擬團隊往往是目標導(dǎo)向的，并且具有明顯的動態(tài)性，所以成員個體的工作變動性大。為成員提供良好的學(xué)習(xí)機會，包括溝通技術(shù)和相應(yīng)專門技能的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，本身就是為員工將來的職業(yè)生涯著想，雖然表面上與企業(yè)目標不符，但實際上卻是一種較好的激勵手段。另外，建立特色企業(yè)文化。特色虛擬企業(yè)文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識，彌補 了遠距離溝通造成孤獨感的缺陷，滿足了成員的社會需要，促進成員的社會化，所以也是一種較好的激勵手段。最后知識型員工追求自我價值的實現(xiàn)，他們的成果應(yīng)該得到企業(yè)和社會的承認，要在企業(yè)建立知識激勵機制。要建立知識明晰制，明確員工的知識成果，體現(xiàn)知識型員工的創(chuàng)造成果；建立知識績效機制，核實員工的知識成果并評價其價值；建立知識獎懲機制，將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益。 眾所周知，建立團隊激勵機制的最大困難在于難以衡量個體的業(yè)績，這也意味著在虛擬團隊管理中，往往需要把激勵機制建立在團隊產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵框 架要有對團隊內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過把個人收益和團隊業(yè)績結(jié)合起來，促使成員在創(chuàng)建團隊績效中更加努力。 四 、虛擬企業(yè)人力資源管理 的運作 分析 前文對當前虛擬企業(yè)在人力資源管理實踐中存在的問題和對策作了闡述，為了對虛擬企業(yè)人力資源管理的具體運作方式有完整而清晰的認識，以下選取了兩個典型案例作進一步說明，以期用于指導(dǎo)虛擬企業(yè)人力資源管理實踐。 實體企業(yè)是完整的企業(yè)，虛擬企業(yè)是非完整的企業(yè)，但虛擬企業(yè)具有完整的功能。與實體企業(yè)是價值鏈層面的競爭不同，虛擬企業(yè)是價值系統(tǒng)層面的競爭，強調(diào)與外部企業(yè)合作組成虛擬研發(fā)、生產(chǎn)、銷 售、服務(wù)等團隊去豐富顧客價值。根據(jù)作者的大量實地調(diào)研和文獻閱讀，實踐中，虛擬企業(yè)人力資源管理具體采取虛擬研發(fā)團隊（如微軟公司）、虛擬生產(chǎn)團隊（如滬船公司）、虛擬銷售團隊（如美特斯公司）、虛擬服務(wù)團隊（如戴爾公司）等運作方式，其中虛擬研發(fā)團隊和虛擬生產(chǎn)團隊實踐中運作較為成熟，虛擬銷售團隊和虛擬服務(wù)團隊尚處于萌芽狀態(tài)和雛形應(yīng)用。 （ 一 ）虛擬研發(fā)團隊： 以 微軟公司為例 人是技術(shù)、知識的重要載體，虛擬團隊也是實踐中廣泛應(yīng)用的“借腦”實現(xiàn)研發(fā)功能的方式之一 。 虛擬團隊（ Virtual Teams）是信息時代企業(yè)人力資源虛 擬化（外部化）的典型組織模式，是指分散在不同地域、不同實體組織的人為完成共同的目標和任務(wù)而組成的互動群體。虛擬團隊借助 VT 和 IT 將團隊成員聯(lián)結(jié)起來進行跨時空互動、合作，就團隊成員構(gòu)成而言，可以在一個組織內(nèi)部，也可以跨越組織邊界（虛擬研發(fā)中，尤指外部組織成員）。虛擬研發(fā)團隊的發(fā)起企業(yè)除有一支相對穩(wěn)定的內(nèi)部研發(fā)隊伍外，大量的相關(guān)人員則具有一定的可置換性，如微軟公司。 微軟公司（ 全球最大的軟件生產(chǎn)企業(yè)，在 2020 年 《財富》世界 500 強企業(yè) 中排名 136）的崛起尤其是 20 世紀 90 年代以來微軟實力的急劇膨脹，是虛擬研發(fā) 團隊成功運作的典范。如果把微軟的全部研發(fā)業(yè)務(wù)看作是一座冰山的話，那么微軟的雇員只是完成露出水面的一角，更多的研發(fā)工作實際上是通過數(shù)不清的動態(tài)合作由外部企業(yè)的研發(fā)人員（虛擬研發(fā)團隊）完成。下面僅截取微軟 2020 年的部分網(wǎng)絡(luò)協(xié)議來看微軟利用了哪些外部企業(yè)的研發(fā)人員為自己 服務(wù) 的 （見表 1）。 表 1 2020 年微軟部分研發(fā)協(xié)議 與虛擬研發(fā)團隊 一覽表 合作企業(yè) 合作項目 合作內(nèi)容 英特爾公司 Wintel 聯(lián)盟 虛擬研發(fā)團隊、聯(lián)合市場行 動 韓國 LG 公司 Windows Mobile 研發(fā)合作 虛擬研發(fā)團隊 美國 SanDisk 公司 同開發(fā) USB 閃存驅(qū)動以及閃存存儲卡 虛擬研發(fā)團隊 日本 HOYA 公司 專利交叉許可協(xié)議 技術(shù)聯(lián)盟、項目委托 中國用友軟件公司 全球獨立軟件開發(fā)商合作伙伴 虛擬研發(fā)團隊、研發(fā)聯(lián)合體 美國 Novell 公司 推出 Microsoft System Center Operations Manager 2020 R2 高級管理包 虛擬研發(fā)團隊 美國 Linspire 公司 增強即時通信的互操作性以及鞏固在數(shù)字媒體領(lǐng)域已有的合作 虛擬研發(fā)團隊、研發(fā)聯(lián)合體 美國 Sun 公司 改進 JAVA 技術(shù)和 .Net 技 術(shù)之間的兼容性 虛擬研發(fā)團隊 甲骨文、 JBoss、Samba、 TurboLinux等公司 OS、 SQL Server、 Office 到Exchange等高發(fā)行量的產(chǎn)品建立互通環(huán)境 虛擬研發(fā)團隊、聯(lián)合市場行動 … … … … … … … … … … … … 這些合作中，微軟不是借用對