【正文】 理念逐漸為處于不同國家、地區(qū)的企業(yè)所認同和接受。這樣的員工來源在一定時間范圍內(nèi)可能很難滿足虛擬企業(yè)的需求。這種動態(tài)性的特征使虛擬企業(yè)有較大的靈活性。例如，由于語言上的差異，在信息交流時，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真；又如，由于文化背景不同，每個成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來感知信息，從而導(dǎo)致對信息理解上的偏差，甚至誤解；再如，在合作過程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，也為團隊內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。其次 ， 虛擬企業(yè)不存在實質(zhì)的人力資源職能部門 ， 人力資源管理系統(tǒng)是不同企業(yè)實體的組合與鏈接。 個人在企業(yè)中的地位角色影響他的能力的發(fā)揮 。 動力 是勞動者工作 時 自覺要求為企業(yè) 做 出 貢獻的努力程度 ， 它由不同的生理 、心理和社會條件決定 。而虛擬企業(yè)的自身特點 ， 又決定了其人力資源的特殊性。 一、 虛擬企業(yè) 人力資源概述 （ 一 ）虛擬企業(yè)的含義 隨著市場競爭的日益加劇 ， 越來越多的企業(yè)認識到單憑自身內(nèi)部資源的整合難以適應(yīng)快速、多變的市場環(huán)境的要求 ， 必須通過各種手段 ， 實現(xiàn)對企業(yè)外部資源的有效整合。本文首先對虛擬企業(yè)進行了概述，然后分析了虛擬企業(yè)人力資源價值的影響因素并以此為基礎(chǔ)探討現(xiàn)行人力資源管理中存在的主要問題， 針對 溝通、整合、信任和管理工作四個視角 提出 對策 ， 并 選取了 微軟公司和滬船公司 兩個典型案例 對虛擬企業(yè)人力資源的具體運作方式 作進一步說明， 探析 虛擬企業(yè)人力資源管理 的現(xiàn)實需要 ，促進虛擬企業(yè)更好的發(fā)展 ?！疤摂M企業(yè)”一詞最早 出現(xiàn)在肯尼思 它包括兩個方面 ， 一是人力資源自身的內(nèi)部因素 ， 二是外部因素 。 由上分析，虛擬企業(yè)人力資源自身的因素對其人力資源價值有積極的促進作用，在人力資源管理中應(yīng)加強對這些因素的引導(dǎo)。在虛擬團隊中， 員工角色趨于多元化， 他們 可能是來自研究實驗室、制造工廠、銷售部門，甚至來自供應(yīng)商、學(xué) 術(shù)單位及客戶代表，這些人定期或不定期的通過許多通訊手段進行聯(lián)系， 勞動關(guān)系更多地轉(zhuǎn)向合作與信任 。虛擬企業(yè)本身沒有人力資源管理人員開展人力資源管理工作 ， 而是通過虛擬經(jīng)營參與團隊的管理實踐。 視角 問題 虛擬企業(yè)組建的出發(fā)點是克服資源局限，增強核心能力，但是，多數(shù)企業(yè)關(guān)注的是生產(chǎn)鏈條上的物質(zhì)資源，非人的因素的整合， 即缺乏對人力資源整合的關(guān)注。每個團隊成員都是理性的，都擁有自身的核心競爭力，可以輕易離開所在的團隊。虛擬企業(yè)人力資源管理 整體上基礎(chǔ)性工作比較差 。 對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊成員之間的信任感來源于日常工作中的交流和溝通。 只有讓員工感受到自己真正是組織中的一員，只有組織和員工之間相互信任，才 能使組織人員穩(wěn)定，規(guī)避人員流失的風(fēng)險。不僅要重視可測量的硬素質(zhì)，更要重視難以直接測量的軟素質(zhì)，如團隊精神、人格特點、溝通技巧；既要考慮他的自身素質(zhì)，又要考慮他與其他成員的素質(zhì)與個性的互補，這是增強成員認同和團隊內(nèi)聚力的重要環(huán)節(jié)。同時知識型員工的需求結(jié)構(gòu)完全是一種混合交替式的需求結(jié)構(gòu)，它的需求要素也出現(xiàn)了一種多重化的含義。 四 、虛擬企業(yè)人力資源管理 的運作 分析 前文對當前虛擬企業(yè)在人力資源管理實踐中存在的問題和對策作了闡述，為了對虛擬企業(yè)人力資源管理的具體運作方式有完整而清晰的認識，以下選取了兩個典型案例作進一步說明，以期用于指導(dǎo)虛擬企業(yè)人力資源管理實踐。微軟后續(xù)推出的各種軟件均是 靠虛擬合作開發(fā)出來的。外包工管理從外包工程隊的選擇到具體人員的錄用，從三級安全教育、法制教育到技能、質(zhì)量的培訓(xùn)，從組織生產(chǎn)到現(xiàn)場管理，從價格的核定到費用的結(jié)算等管理環(huán)節(jié)，滬船都建立了 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的約束機制；。 本文 試從虛擬企業(yè)人力資源管理的視角對虛擬企業(yè)進行研究， 著重探討虛擬企業(yè)的人力資源管理問題， 從溝通、整合、信任、管理工作等方面提出虛擬企業(yè)人力資源管理的新觀念和新對策 ，并選取了微軟公司和滬船公司兩個典型案例對虛擬企業(yè)人力資源的具體運作方式作進一步說明， 為虛擬企業(yè)聚集大量 的優(yōu)秀人力，使虛擬企業(yè)始終處于充滿活力的狀態(tài) 、 打造持久的核心競爭力發(fā)揮出應(yīng)有的作用。 1991 年，虛擬企業(yè)理論創(chuàng)始人 肯尼思 William SOHU 的概念，把這種建立在 SOHU 上的組織結(jié)構(gòu)看作是虛擬組織的案例之一。 1995年， Charles Handy 撰文強調(diào) IT 對虛擬空間、虛擬維度的決定作用。 有研究對虛擬團隊成功的關(guān)鍵因素作了深入的探討。傳統(tǒng)人事管理的特征是：（ 1）職責(zé)范圍狹窄。它強調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進而強調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實行管理活動。 （三）國內(nèi)研究現(xiàn)狀 我國學(xué)者對虛擬企業(yè)的探討也是仁者見仁，由于借鑒、綜合了國外學(xué)者對虛擬企業(yè)的論斷，很難對這些研究進行簡單的分類。 （二）國外研究存在問題 虛擬企業(yè)理論研究從 1991 年 問世以來，受到了國外、特別是以美國為首的西方發(fā)達國家的重視，得出了許多有益的結(jié)論。這個戰(zhàn)略 計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。其理論基礎(chǔ)可追溯到 20 世紀初葉，泰勒的科學(xué)管理理論。（ 7）建立共享空間 —— 共享空間能超越工作范疇，實 現(xiàn)團隊成員的互動。 1996 年， Applegate ., McFarlan McKenney 模式發(fā)揮得淋漓盡致，對顧客而言，只知道產(chǎn)品由虛擬公司提供，而實際上產(chǎn)品的生產(chǎn)活動由外包商完成。普瑞斯等認為促使企業(yè)運用虛擬組織 有六大原因，即共享基礎(chǔ)設(shè)施和研究開發(fā)，共擔(dān)風(fēng)險和成本；把互補的核心競爭能力聯(lián)系起來；通過共享縮短“觀念— 現(xiàn)金”的時間；增加便利性和外在規(guī)模；獲得市場渠道，共享市場或顧客忠誠度；從出售產(chǎn)品過渡到出售方案。目前，學(xué)者正分別從不同方面對虛擬企業(yè) 、虛擬團隊 及其人力資源管理進行研究。對于虛擬企業(yè)來講 , 最重要的資源已不是實體的物質(zhì)資源 , 而是人力資源。 滬船 還 探索了一套加強外包工管理 和合同管理 的有效機制： 長效的責(zé)任機制。通過合作協(xié)議，這些企業(yè)對應(yīng)項目的研發(fā)人員就以團隊的方式與微軟相應(yīng)的研發(fā)團隊進行信息共享與遠程合作，這等于是數(shù)倍于自身研發(fā)人員的虛擬研發(fā)團隊在為微軟工作。特色虛擬企業(yè)文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識，彌補 了遠距離溝通造成孤獨感的缺陷，滿足了成員的社會需要，促進成員的社會化，所以也是一種較好的激勵手段。因此對虛擬企業(yè)員工的績效評價 只 能提出 以團隊為主，結(jié)合個體的上述思路，具體操作仍待進一步探討。 三是 要 搜索人才信息。虛擬 團隊對成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們忠誠于團隊目標 的信心。雖然建立成員企業(yè)間相同的文化有一定難度，但這并 不意味著它們之間沒有兼容的可能。由于虛擬企業(yè)是以市場機遇為導(dǎo)向的 ， 所以 ， 原則上要求招聘與甄選的員工是具備相當技能且能夠適應(yīng)工作需要的人。在虛擬企業(yè)運營的過程中 ， 可能有新伙伴的加入或原有成員的退出。其次，成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。因而虛擬企業(yè)人力資源管理本身并不是一個和諧的系統(tǒng)。當員工同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo)時 ， 他們有時會覺得無所適從 ， 這必然在一定程度上導(dǎo)致管理效率 的降低 ，也不利于員工工作熱情的發(fā)揮，這對虛擬企業(yè)人力資源價值是個不利因素。在創(chuàng)新不斷加快和難度不斷加大的情況下，創(chuàng)新活動很難單獨完成， 此時的 創(chuàng)新成果 多為 團體智慧的結(jié)晶 。 （二） 虛擬企業(yè)人力資源價值 內(nèi)部要 素 虛擬企業(yè)階段的企業(yè)競爭 ， 歸根到底是高素質(zhì)人才的競爭 ， 人才的因素相比以前更加重要。 本文 試從虛擬企業(yè)人力資源管理的視角對虛擬企業(yè)進行研究， 著重探討虛擬企業(yè)的人力資源管理問題， 從 溝通、整合、信任 、管理工作 等 方面提出虛擬企業(yè)人力資源管理的新觀念和 新對策 ， 并選取了微軟公司和滬船公司兩個典型案例對虛擬企業(yè)人力資源的具體運作方式作進一步說明 ， 為虛擬企業(yè)聚集大量的優(yōu)秀人力，使虛擬企業(yè)始終處 于充滿活力的狀態(tài) 、 打造持久的核心競爭力發(fā)揮出應(yīng)有的作用。 關(guān)鍵詞 ： 虛擬企業(yè)；人力資源管理； 虛擬團隊 ； 外包 The Exploration of the Problem and Countermeasures and Operating of the Human Resources Management in Virtual Enterprise Zhao Jin Director： YE Yongling （ School of Business Administration, Zhejiang Normal University） Abstract: Human resources management occupies an important position in corporation management, the emergence and development of a virtual enterprise to make the existing human resources management faces great challenges, there is an urgent need for human resources management reform. And how to effectively manage human resources, to maximize the advantages of the members also have bee a bottleneck of the development of virtual enterprise. The first provides an overview of virtual enterprise, and then analyzed the factors of the value of the human resources in virtual enterprise and the human resources management of the main problems. The second brings forward that people should take steps in munication, integration, trust and management to enhance the human resource. The cases of Microsoft Corporation and Hudong Shipbuilding Corporation are given at last as an empirical study of the paper to meet practical needs, and promote the development of a virtual enterprise. Key Words: virtual enterprise。普瑞斯等人 1991 年 向美國 國會提交的一份報告中， 該報告首次創(chuàng)造性地提出了以“虛擬企業(yè)”為基礎(chǔ)的敏捷制造組織模式，這標志著虛擬企業(yè)概念的誕生 。 人力資源本身的因素 又 包括勞動能力和動力因素 。 （ 三 ） 虛擬企業(yè)人力資源價值 外部因素 人力資源價值的大小 ， 除了人力資源自身因素外 ， 其所在的組織及社會等外部因素對人力資源潛力的發(fā)揮也起著重要的作用 。這一變化使虛擬企業(yè)的員工自然而然地 從 傳統(tǒng) 的“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。 基礎(chǔ) 企業(yè)內(nèi)部的工作流程與工作分工是人力資源管理的基礎(chǔ)。即便是有的企業(yè)做了這方面的工作，卻缺乏人力資源的系統(tǒng)觀。這不僅會造成團隊人才的流失，影響項目工作的順利進行，而且也可能造成知識、信息、技術(shù)的 泄漏，給組織帶來嚴重損失。 在員工績效考核方面 ， 由于虛擬企業(yè)倡導(dǎo)的是團隊的合作 ， 很難有衡量出個人業(yè)績的有效標準。 成員之間的遠程溝 通往往僅限于正式的與工作內(nèi)容有關(guān)的溝通 ， 而非正式的與工作內(nèi)容無關(guān)的溝通則大大減少 ，這 使 得 成員之間的關(guān)系趨于疏遠 , 并導(dǎo)致成員缺乏對虛擬企業(yè)共同目標 和團隊文化 的認同。 （四） 管理工作 視角 對策 虛擬企業(yè)的短期行為使得員工的職業(yè)生涯比在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中更難把握和預(yù)測，也表現(xiàn)得更加不穩(wěn)定，這反過來也會影響組織目標的實現(xiàn)。 虛擬組織是學(xué)習(xí)型組織，企業(yè)唯有通過打破舊有的心智模式，不斷培訓(xùn)學(xué)習(xí)并積累組織知識提升知識資源的配置能力，才能提高其在市場中的競爭優(yōu)勢。比如薪酬傳統(tǒng)上是一個生理 層面上的東西，但今天薪酬本身就代表個人成就以及個人在社會上的聲望和地位，這時它就屬于最高層面的成就欲望的問題。 實體企業(yè)是完整的企業(yè)，虛擬企業(yè)是非完整的企業(yè)，但虛擬企業(yè)具有完整的功能。 Windows XP 更是與英特爾公司結(jié)成 Wintel 聯(lián)盟依托 虛擬研發(fā)團隊聯(lián)合推出的。包括為外包工提供有關(guān)知識講座、新工藝新技術(shù)的推廣培訓(xùn)、確保分配上同工同酬等軟件和為外包工提供一定的基礎(chǔ)設(shè)施、不斷改善生活環(huán)境、配置必要的娛樂設(shè)施等硬件，形成穩(wěn)定機制。 任務(wù)要求：根據(jù)現(xiàn)行虛擬企業(yè)人力資源管理中存在的問題，從微軟公司，滬東公司所采取的人力資源管理實踐形式得出啟示，二者相結(jié)合，提出 虛擬企業(yè)人力資源 的對策 ，以適應(yīng)虛擬企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要，促進虛擬企業(yè)更好的發(fā)展。普瑞斯 與 史蒂文 2020 年， David Walters 識別和比較了傳統(tǒng)組織和新興的虛擬組織的特點，認為當前知識管理、技術(shù)管理和學(xué)習(xí)型組織等新的管