【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題：如果約翰 李說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？ 根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見(jiàn)的，提倡的是滿(mǎn)意的決策。但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說(shuō)他無(wú)法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道 理，但李應(yīng)知道，作為一名高級(jí)主管，他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的方法和程序作好決策，保證決 策工作盡可能地完美?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。 海爾的崛起 海爾集團(tuán)是在 1984 年引進(jìn)德國(guó)利勃海 爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。 經(jīng)過(guò)短短 15 年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空 147 萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到 1999 年海爾產(chǎn)品包 括 58 大門(mén)類(lèi) 9200 多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年 ％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)， 1999 年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn) 215 億元。 1997 年 8 月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為 中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界 500 強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： ：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年 7 月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū) 的氣溫高達(dá) 40 多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作， 找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工 作往后拖呢？于 是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。 順 ？ 金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想 是想當(dāng) 海爾焊接大王 。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_(kāi)始金昌順就碰了 釘子 ，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消 沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高 1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何 級(jí)數(shù)的提高。師傅的話(huà)深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功， 工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)： 發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他 這個(gè)拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在 98 年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公 司的嘉獎(jiǎng)。 ！ 1995年 7 月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不 強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款 50 元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系 上 存在問(wèn)題 如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患， 畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員 工 ?偶然行為 變成了 必然 。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù) 80/20 原則，這位員工 的上級(jí) 原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰 300 元并做出了書(shū)面檢查。 問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。 答 案要點(diǎn)：海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形 態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不斷積累不斷 豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映， 馬上行動(dòng)，海爾管理模式 ： OEC 管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。 9.“ 莊媽媽 ” 和她的凈菜青年服務(wù)社 “ 莊媽媽 ” 原名叫 莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠(chǎng)的一名女工。 1996 年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款 3 萬(wàn)元，創(chuàng)辦了 “ 莊媽媽 ” 凈菜社，開(kāi)辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行 當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡(jiǎn)單的行業(yè)做起。 1996 年 5 月 16 日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開(kāi)張，第一批顧客 就是家門(mén)口的六家鄰居，每家每月收 10 元服務(wù)費(fèi)。凈菜社的口號(hào)是 “ 以媽媽的精 神為客戶(hù)服務(wù) ” 。開(kāi)張后不久，上海媒體競(jìng)相報(bào)道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過(guò)，并親切地 稱(chēng)其為 “ 莊媽媽 ” 。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為 “ 上海十大杰出青年 ” ， “ 中國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者 ” 。當(dāng)時(shí)的莊媽媽頓時(shí)被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè) 的典范。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時(shí)候，資金有限，設(shè)備簡(jiǎn)陋，但在不到一年的時(shí) 間內(nèi)，她就得到各種社會(huì)扶植資金 70 多萬(wàn)元，前來(lái)洽談合作的機(jī)構(gòu)也絡(luò)繹不絕。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺(jué)得，除不失時(shí)機(jī)地做大 “ 蛋糕 ” 之外，凈菜社幾乎沒(méi)有 別的選擇。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從 4 個(gè)增加到 70 多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到 100 多人。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長(zhǎng)，她的丈夫出來(lái)當(dāng)副手，并在凈菜 社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)等部門(mén)。光是辦公室就有 5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營(yíng)情況卻并不理想，自開(kāi)業(yè)以來(lái)從未曾 盈利，最好的月份每月?tīng)I(yíng)業(yè)額可達(dá) 20 萬(wàn)元，一般月份平均不過(guò) 10 萬(wàn)余元， 100 余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小 會(huì)，交流演講，光車(chē)費(fèi)每年有要花去 20 多萬(wàn)元。這樣算來(lái)，最少的月份也要虧損 4000 元。開(kāi)業(yè)四年來(lái)，已經(jīng)負(fù)債達(dá) 100 多萬(wàn)元。在這種情況下，許多員工不 斷流失。 2020年凈菜社的員工又從 100 余人銳減到 4 人。當(dāng) 8 月 1 日，莊媽媽的凈菜社銀錢(qián)房租近 10 萬(wàn)元被迫關(guān)門(mén)。 2020 年 9 月 1 日，當(dāng)記者在上海靜 安區(qū)石門(mén)一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門(mén)縫里夾著一張電話(huà)費(fèi)催賬單和幾封郵件。透過(guò)門(mén)縫往里瞧，屋里只有 一輛自行車(chē)和幾個(gè)菜盆。據(jù)周?chē)泥従又v，自從凈菜社關(guān)門(mén)后，莊衛(wèi)紅閉門(mén)不出，一直沒(méi)有再來(lái)過(guò)。 短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會(huì)各方面的關(guān) 注和再議 論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說(shuō)： “ 莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的。 ” 盡管如此，人們還是贊揚(yáng)莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失 敗深深惋惜。有人從經(jīng)營(yíng)管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說(shuō)： “ 我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社 會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無(wú)情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒(méi)有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè) 行業(yè)能否在市場(chǎng)上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。 ” 問(wèn)題： 1． 莊衛(wèi)紅小小的 凈菜社得到社會(huì)如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？ 2． 請(qǐng)分析 “ 莊媽媽 ” 凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？ 參考答案：凈菜社之所以得到社會(huì)的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門(mén)路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營(yíng)是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對(duì)不夠的。 莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。 莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是： (1)缺乏企業(yè)家必要的素 (2)家族式的管理 (3)急于求成，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的認(rèn)識(shí) (4)社會(huì)環(huán)境因素：過(guò)度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對(duì)管理上的支持，引導(dǎo)和扶植 在 20 世紀(jì) 60年代或 70 年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可 更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20 世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。 20 世紀(jì) 70 年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù) 估計(jì)，到 1980 年有 2500 萬(wàn) —— 3000 萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000 萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地 位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 20 世紀(jì) 70 年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有 一家公司比其余更富 有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋 的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自 1975 年的 “ 夾心餅干鞋底 ” 方案。它的 鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司 1976 年的銷(xiāo)售額達(dá)到 1400 萬(wàn)美元。而在 1972 年僅為 200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今 天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35 億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的 26%的 份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì) 300 個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。 在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20 世紀(jì) 80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了 市場(chǎng)中的 “ 落伍者 ” 。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。 例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到 20 世紀(jì) 90 年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的 4%。 請(qǐng)采取一種有效的分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？ 參考答案：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果： 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和 技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。 內(nèi)部劣勢(shì)：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營(yíng)理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場(chǎng)、搜集市場(chǎng)信息的功能。 威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者 —— 300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究） 機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向 轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。而對(duì)于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。 90 年代運(yùn)動(dòng)鞋的時(shí)裝化則是第二次市場(chǎng)發(fā)出的機(jī)遇信號(hào)。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多 元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專(zhuān)門(mén)有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場(chǎng)信息收集和分析工作。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放 棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。 中國(guó)工商銀行是中 國(guó)政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來(lái)的。工商銀行在一 開(kāi)始的角色就被定位為 國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金貸款的主要來(lái)源 。而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存 在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個(gè)困難是工商銀行作為國(guó)有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購(gòu)買(mǎi)政策性銀行債券。 同時(shí)，工商銀行還面臨著各 種內(nèi)部和外部的問(wèn)題。首先是缺乏受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿(mǎn)足顧客需要的快速反應(yīng)能力。 另一個(gè)方面的問(wèn)題是儲(chǔ)戶(hù)正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為