【文章內(nèi)容簡介】 備故障的時間長 信息交流不暢通 工藝紀律差 上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提： 東莞培訓網(wǎng) (圖 )； ，可忽略不計； 、服務部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通； 三、看板生產(chǎn) 準時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計劃 )無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎上，準時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時間生產(chǎn)出必要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下 道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 實現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。以圖 所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下 6 個步驟： 1)工序 B 接到生產(chǎn)看板； 2)工序 B 憑取貨看板和空的料箱 I 到工序 A 處取貨； 3)工序 B 將裝滿所需零件的料箱 II 上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn) 看板放入工序 A 的 生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱 II 上； 4)工序 B 將料箱 II 取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序 B 開始按生產(chǎn)看板上的要求進行生產(chǎn)； 6)工序 A 接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 A 的生產(chǎn)看板 B 的生產(chǎn)看板 東莞培訓網(wǎng) 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進行生產(chǎn) 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有 生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。 1)生產(chǎn)活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應必須準時、保質(zhì)、保量； 2)設備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。 第三節(jié) 不斷改進過程 (CIP) 一、 CIP的概念 CIP 是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的 KAIZEN（改善），意為不斷（ Continuous）改進（ Improvement）流程（ Process）。 CIP 的目標是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務。 二、 CIP的主要思想 取貨看板存放 處 東莞培訓網(wǎng) 、任何部門都有改進的潛力 CIP 作為精益生產(chǎn)方式的原動力，其根本的出發(fā)點是追求完美，永遠不為已取得的成績而滿足，并需要不斷地消除或減少企業(yè)中存在的各種浪費 (圖 )。 1。 倉庫庫存 2。 等待材料 3。 設備故障 4。 尋找工具 5。 產(chǎn)品缺陷 6。 供貨不及時 7。 中間庫存 8。 零件計數(shù) 9。 信息輸入 10。觀察設備 11。搬運重物 12。零件運輸 13。過剩生產(chǎn) 圖 企業(yè)生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象 CIP 思想認為，浪費是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價值觀念、生活習 慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關系。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價值的活動。這些活動存在于企業(yè)的各個部門和各個流程之中， CIP 則是一種對這些流程和部門進行分析并改進的有效方法。 企業(yè)中存在浪費，那么，由誰來消除這些浪費呢？ CIP 的回答是：依靠全體職工。 事實上，企業(yè)中最大的浪費便是人力資源方面的浪費，其它的浪費，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動作、制造不良品等，不 管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。因為，一方面，員工的經(jīng)驗和智慧是企業(yè)最寶貴的財富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個細節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結，但領導也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領導層所占的比例較小。領導的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。 、馬上實施、五天見效 光從上述 兩點看，似乎 CIP 和合理化建議的活動沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動的效果卻和CIP 的效果無法相比，關鍵就在于 CIP 強調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責任，注重問題的解決。 CIP 的思想認為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進垃圾桶。 CIP 活動的方式更快捷、高效。參加活動的人一般不超過 12 名，他們分別來自于與流程有關的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關問題的部門代表等。上道工序的代表可以通過活動了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì) 量問題，并將這些問題帶回設法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為 CIP 活動的改進方向。在此基礎上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對該流程進行實地考察和定量分析，然后通過頭腦風 東莞培訓網(wǎng) 暴法提出存在的浪費現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。 、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進途徑，前者需要技術上的 突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因為創(chuàng)新或技術的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進的持續(xù)性和漸進性，雖然每次的改進效果并不明顯，但改進過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑， CIP 則是這種途徑的具體手段。 CIP 從企業(yè)中存在的浪費出發(fā)進行不斷改進，如操作人員動作不合理、設備故障太高、工序安排不當、原材料質(zhì)量欠佳等。 CIP 的思想認為這些方面的改善是設計不合理或者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進行分析就能找到浪費的根 源，依靠員工的經(jīng)驗和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。對于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設備、改造廠房等不屬于 CIP 的工作內(nèi)容。 一項管理活動在企業(yè)中的成果與領導的意識和信心密切相關，企業(yè)中引入 CIP 活動同樣需要領導的大力支持。 領導在 CIP 活動中的作用是： 激勵員工并為