【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計(jì)量企業(yè)績(jī)效的目的。平衡計(jì)分卡具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：① 平衡計(jì)分卡既是一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度 ；② 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的評(píng)價(jià)，即評(píng)價(jià)指標(biāo)中包括影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的因素； ③ 平衡計(jì)分卡所設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)；④ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的評(píng)價(jià)，即指標(biāo)中包括評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計(jì)分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計(jì)分卡重視對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評(píng)價(jià)； ⑦ 平衡計(jì)分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為 實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。 另外，平衡計(jì)分法中的所謂“平衡”是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因 —— 即動(dòng)因（ Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量 數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對(duì)未來所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 一個(gè) 騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方 1000 米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督 企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。 一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因間的因果關(guān)系。 實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)： 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； 是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； 能有效地將組織的戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； 實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； 通過實(shí)施 BSC，提高組織整體管理水平。 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（ CSF）（依據(jù)公司價(jià)值鏈來分析各個(gè)價(jià)值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 平衡記分卡是我們?cè)谥朴?關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)可以采用的非常有用的工具。 為何稱為平衡呢？從三個(gè)角度來觀察： 1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面。 2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。 3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。 注釋：關(guān)鍵成功因素： 在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會(huì)造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)；客戶滿意。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程 建 立平衡計(jì)分卡的過程 下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟： 。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。 。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理 (通常是 6～ 12 位 )收到關(guān)于平衡計(jì)分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者 (外部的顧問，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理 )對(duì)每位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。 。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過程中，小組討論中提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。 。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)果進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位高級(jí)經(jīng)理舉行會(huì)談。 。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡 進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。 。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。 。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開發(fā)出二級(jí)指標(biāo)。 (想了解中國(guó)股市更多內(nèi)情，上市公司更多情報(bào)，請(qǐng)進(jìn)股市特區(qū) ……) 。每季或每月應(yīng)準(zhǔn) 備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)。 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本原則： 促進(jìn)股東價(jià)值 在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價(jià)值的最大化體現(xiàn)。在中國(guó)，大多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)處于成長(zhǎng)期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財(cái)務(wù) , 流程 , 客戶和人 員 /創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績(jī)效情況；文檔要求簡(jiǎn)潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過程中造成信息的不對(duì)稱；簡(jiǎn)單并且容易讓人理解。 平衡記分卡的運(yùn)用 1998 年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國(guó)家的 8 個(gè)業(yè)務(wù)單位和 12 個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流 程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個(gè)人記分卡的模板。 ―美孚的某個(gè)大集團(tuán)正在從事個(gè)人記分卡的工作，并取得了顯著的成效 ‖，該公司營(yíng)銷和提煉部專家 Edward T. Lewis 說道。 根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查說明，到 2020 年為止，在《財(cái)富》雜志公布的全世界前 1000位公司中有 40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由 William M. Mercer 對(duì) 214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 88%的公司提出平衡記分卡隊(duì)與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非 財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 博意門的管理咨詢專家早在 1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。目前在國(guó)內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡記分卡的推廣與運(yùn)用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。 案例：可口可樂（瑞典）飲料公司 可口可樂瑞典飲料公司 (CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是， 總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進(jìn)行報(bào)告和管理控制。 CCBS 采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan amp。 Norton)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。 作為推廣平衡記分卡概念的第一步， CCBS的高層管理人員開了 3天會(huì)議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計(jì)劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： *定義遠(yuǎn)景 *設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo) (大致的時(shí)間范圍： 3 年 ) *描述當(dāng)前的形勢(shì) *描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃 *為不同的體系 和測(cè)量程序定義參數(shù) 由于 CCBS 剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點(diǎn)放在與戰(zhàn)略行動(dòng)有關(guān)的關(guān)鍵測(cè)量上。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的， CCBS 使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。 第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。 第二步，在客 戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們 ?― 第三步， CCBS 明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過程。然后 CCBS 的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程， CCBS 能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化。但是， CCBS 認(rèn) 為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 同的步驟再重復(fù)幾次。 CCBS 已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層 面上了。在 CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的