【正文】 n Norton公司總裁 David Norton 于 1990年針對(duì)美國(guó) 12 家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度』研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于 1993 年及 1996年在『哈佛管理評(píng)論』發(fā)表了 ―Putting the Balanced Scorecard to work‖及 ―Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System‖兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來(lái)平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。經(jīng)過(guò) ADI 公司在實(shí)施中的反復(fù)修 改、探討，上面的考評(píng)表最終成為一張正式的平衡記分卡。 ADI 公司將各類別下的指標(biāo)分內(nèi)、外兩部分歸集為下圖中有限的幾個(gè)核心的指標(biāo)科 目，以利于管理者執(zhí)行和理解。圖 4描述了委員會(huì)的位置，以及在項(xiàng)目實(shí)施中與各要素之間的關(guān)系，即 “公司 QIP 委員會(huì) ‖作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。 ADI 公司認(rèn)為，所有的干系人都可以從上述三點(diǎn)的成功中獲益。高質(zhì)量的供應(yīng) 商是那些財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定、誠(chéng)實(shí)，總是保證供貨日期和質(zhì)量的公司。以下是 ADI 的各個(gè)目標(biāo)： 干系人 :員工 目標(biāo)陳述：為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，在幫助公司達(dá)到目標(biāo)的同時(shí)，這一環(huán)境可以鼓勵(lì)和幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。自上個(gè)世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用就給予相當(dāng)大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。在 1987 年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過(guò)程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量 地通過(guò)面對(duì)面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過(guò)將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常業(yè)務(wù)流程中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。 干系人：股東 目標(biāo)陳述：針對(duì)投資者對(duì)資金的回報(bào)、安全性和流動(dòng)性的要求，我們應(yīng)該穩(wěn)定地產(chǎn)出高于一般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當(dāng)?shù)耐顿Y收益。在當(dāng)前所有的戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)指標(biāo)中，這一點(diǎn)使公司擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，并給公司帶來(lái)其它相關(guān)效益。在 QIP 項(xiàng)目啟動(dòng)之初， ADI 提出了一個(gè)類似計(jì)分卡的指標(biāo)目錄來(lái)從公司內(nèi)外的不同角度列出各種成功的動(dòng)因。公司還設(shè)立了由人力資源專家和生產(chǎn)線經(jīng)理組成的 ―人力資源顧問(wèn)委員會(huì) ‖和各業(yè)務(wù)部門人事經(jīng)理組成的 ―人力資源論壇 ‖來(lái)負(fù)責(zé)人力資源管理。這個(gè)模型類似大多數(shù)公司的年度計(jì)劃，主要是各個(gè)業(yè)務(wù)單位的年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，里面包含一個(gè)季度績(jī)效考核表，即 ADI 第一張平衡記分卡的原型。他的主要研究領(lǐng)域?yàn)槌杀?、?jī)效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)成果的聯(lián)系，在美英學(xué)界被譽(yù)為 ―會(huì)計(jì)大師 ‖。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每 10年前 500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度： 1970~1980 年 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了； 1980~1990 年 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了； 1990~1998 年 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。第四，傳統(tǒng)績(jī)效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系不大，并且只看重短期績(jī)效，忽然企業(yè)長(zhǎng)期需要。這就客觀上要求對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。在此基礎(chǔ)上 ，這項(xiàng)計(jì)劃的帶頭人 —— 美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（ Robert Kaplan）和諾頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng) David Norton 又進(jìn)行全面而深入地研究，并于 199 1993 和 1996 年分別發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：良好的績(jī)效評(píng)估體系》、《平衡計(jì)分卡的應(yīng)用》和《將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計(jì)分 卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡 ——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計(jì)分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。 平衡計(jì)分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測(cè)量的各種指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，使管理層及各級(jí)員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識(shí)，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營(yíng)實(shí)踐轉(zhuǎn)化的管理方法。財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時(shí)，管理層可以評(píng)估他們及其組織在行動(dòng)方法上的有效性，通過(guò)評(píng)估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問(wèn)題，并采取相應(yīng)措 施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。（ 2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（ CSF）（依據(jù)公司價(jià)值鏈來(lái)分析各個(gè)價(jià)值增值過(guò)程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開(kāi)發(fā)出二級(jí)指標(biāo)。 平衡記分卡的運(yùn)用 1998 年，通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會(huì)通過(guò)創(chuàng)建平衡記分卡，達(dá)到了提高整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新?tīng)顩r的目的。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。由于公司處于發(fā)展時(shí)期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測(cè)量。但是， CCBS 認(rèn) 為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 同的步驟再重復(fù)幾次。信息的提交也要考慮在業(yè)績(jī)表現(xiàn)里。 以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè) 當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧 客的因素?？傊?，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場(chǎng)、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無(wú)法對(duì)供應(yīng)鏈管理施加重要的 影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。在此種情況下，國(guó)內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻(xiàn)于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財(cái)務(wù)指標(biāo)，取悅于市場(chǎng)投資者，有時(shí)恐怕也是迫不得已。但就其當(dāng)前所面臨的市場(chǎng)和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境 而言，他們有意無(wú)意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實(shí)產(chǎn)生了效果。平衡計(jì)分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測(cè)，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔(dān)的工作。實(shí)際上不少企業(yè)并沒(méi)有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進(jìn)行 戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時(shí)勢(shì)。 關(guān)于如何實(shí)施平衡計(jì)分卡的五個(gè)問(wèn)題 問(wèn)題 6：平衡就是將原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)一分為四嗎？ “新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。 問(wèn)題 7：人人平衡才是真正的平衡嗎？ 我聽(tīng)過(guò)一堂演講，題目叫“如何制作人力資源職能的平衡計(jì)分卡”。卡普蘭先生在上海開(kāi)講前的招待晚宴上，有一家咨詢公司問(wèn)：“我們把 客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個(gè)問(wèn)題如何解決？”由于時(shí)間和場(chǎng)合關(guān)系，卡普蘭先生并未就此做詳細(xì)的答復(fù)。 問(wèn)題 9：要用專門的溝通方案來(lái)配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？ 如果平衡計(jì)分卡的實(shí)施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標(biāo)，那也許只需要 一群管理者加上一兩個(gè)顧問(wèn)花上幾天功夫進(jìn)行封閉式討論就可以解決了。因此，在興師動(dòng)眾地實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，全面地審核一 下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對(duì)于決定是否應(yīng)用以及如何實(shí)施平衡計(jì)分卡都有很大的價(jià)值。 最科學(xué)的管理未必是最有效的管理。在建立績(jī)效管理系統(tǒng)之時(shí)，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會(huì)取得有效的成果。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早 , 沒(méi)有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來(lái)。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己重要的幾個(gè)目標(biāo)。平衡記分卡從四對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì) Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 個(gè)方面全面的關(guān)注企業(yè)，財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。平衡記分卡是一個(gè)層級(jí)的概念，首先需要制定的是公司 以及的平衡記分卡，其次在公司的平衡記分卡的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡記分卡和個(gè)人的平衡記分卡。 從以上四個(gè)方面的分析不難看出，平衡記分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程，成為一個(gè)全新的戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵(lì)機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。斯圖爾特咨詢公司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的 ―EVA綜合計(jì)分卡 ‖，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 3．制定實(shí)施計(jì)劃，確定目標(biāo) 在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（ KPI）。 下圖從戰(zhàn)略管理的角度對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了解讀，以平衡記分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的四個(gè)重要的過(guò)程： 1．確定公司的使命愿景和戰(zhàn)略并進(jìn)行實(shí)施 以平衡記分卡為導(dǎo)向，考慮公司的使命遠(yuǎn)景。所以即使發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，也不會(huì)進(jìn)行 及時(shí)修改。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。 這樣一來(lái)， 每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對(duì)自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績(jī)效評(píng)估和薪資體系聯(lián)系密切。他們專注 于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。實(shí)施時(shí)發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒(méi)有量化 , 因此 , 管理人員評(píng)估時(shí)帶有很大的主觀性。 有一個(gè)迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y。 接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變?cè)S多管理行為。 股東也是上帝，他們對(duì)管理有根本性的影響。平衡計(jì)分卡本身就是一個(gè)溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標(biāo)的A4 紙就能讓所有人心領(lǐng)神會(huì)了。理由有兩條。如果真是如此，那么按照因果遞進(jìn)的關(guān)系，人力資源工作者促進(jìn)自身發(fā)展、改善工作流程、增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約（或提高）工資、培訓(xùn)成本？更激進(jìn)的說(shuō)法是，每個(gè)員工都應(yīng)該定一套平衡指標(biāo)。雖然，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，它仍然沒(méi)有解決業(yè)績(jī)管理的一些常規(guī)問(wèn)題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等（當(dāng)然它也不是主要用來(lái)解決這些問(wèn)題的），這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還并沒(méi)有仔細(xì)考慮過(guò)戰(zhàn)略問(wèn)題，有時(shí)也確實(shí)不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊(duì)伍之外。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動(dòng)者。一些民營(yíng)企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來(lái)自上市公司對(duì)平衡計(jì)分卡的咨詢需求， ―慎重 ‖也許是我們所能給出的第一個(gè)重要的咨詢建議。 問(wèn)題 2：股東的追求是平衡的嗎？ 平衡計(jì)分卡的頂端是股東回報(bào)，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無(wú)可爭(zhēng)議的。 然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。中國(guó)人歷來(lái)就很講究陰陽(yáng)相濟(jì)、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。即使企業(yè)還沒(méi)有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)我國(guó)加入 WTO后，許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入 WTO之后的競(jìng)爭(zhēng)而準(zhǔn)備；也有許多有識(shí)之土為入世后我國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。在 CCBS，很重要的一點(diǎn)就是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。 在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。若干年來(lái)，可口可樂(lè)公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是， 總公司并沒(méi)有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。在美孚石油公司，平