【導(dǎo)讀】方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、1996年，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在著作《平衡記分卡–化戰(zhàn)略。用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方。案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到。司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。ImprovementProcess‖），在該項(xiàng)目進(jìn)行中衍生出了第一張平衡記分卡。ADI公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關(guān)的各方力量，即―干系人‖，勵和幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的個人目標(biāo)。起互相尊重、信任的人際關(guān)系。大產(chǎn)品范圍、并購、風(fēng)險(xiǎn)投資的方式達(dá)到25%的增長率。ADI公司認(rèn)為，所有的干系人都可以從上述三點(diǎn)的成功中獲益。當(dāng)時，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面ADI還沒有很深。技術(shù)委員會，負(fù)責(zé)跨部門的知識共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會，

　　

【正文】 較成熟的戰(zhàn)略管理方法和經(jīng)驗(yàn)，所面臨的市場和政策環(huán)境變化也較多，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，需要不斷調(diào)整；如果耗費(fèi)大量精力用平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略，顯然有背于靈活調(diào)整戰(zhàn)略的客觀要求。第二，戰(zhàn)略分解層級越多，就會使分解邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊；國內(nèi)企業(yè)的員工素質(zhì)似 乎還不足以支持過于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解。如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對于上面幾個層級的工作意味著什么，那就失去了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略溝通的作用。雖然“將分解進(jìn)行到底”的倡導(dǎo)者認(rèn)為若不如此，平衡計(jì)分卡就無法引導(dǎo)前線員工的日常工作，但相對這樣做所付出的代價以及帶來的風(fēng)險(xiǎn)而言，我仍然建議我們的企業(yè)不要過度分解戰(zhàn)略。更何況，這種觀點(diǎn)恐怕也把企業(yè)管理者們想像得過于機(jī)械和簡單了。 問題 9：要用專門的溝通方案來配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎？ 如果平衡計(jì)分卡的實(shí)施就是將戰(zhàn)略逐層分解成各種指標(biāo)，那也許只需要 一群管理者加上一兩個顧問花上幾天功夫進(jìn)行封閉式討論就可以解決了?？上В粋€不能讓所有指標(biāo)承擔(dān)者對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 理解的平衡計(jì)分卡，無論如何科學(xué)合理，也沒有任何價值。平衡計(jì)分卡本身就是一個溝通工具，它能夠幫助員工更切實(shí)地理解企業(yè)戰(zhàn)略，但這并不意味著只要發(fā)給員工幾張寫滿指標(biāo)的A4 紙就能讓所有人心領(lǐng)神會了。一套精心設(shè)計(jì)的溝通方案可以為平衡計(jì)分卡的實(shí)施增加可觀的效益。通常平衡計(jì)分卡的制定過程，公布過程、實(shí)施過程都會被納入溝通方案。對于規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)比較簡單的公司而言，專門的溝通方案也許不十分必要，但對于大、中型企業(yè)而言，缺少一個 預(yù)先設(shè)計(jì)的溝通方案往往會使平衡計(jì)分卡的實(shí)施事倍功半，甚至導(dǎo)致失敗。 問題 10：平衡計(jì)分卡會與其它管理方式?jīng)_突嗎？ 如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中將銷售列在突出重要的位置上，而平衡計(jì)分卡上卻對供應(yīng)鏈管理做出了絕不亞于銷售指標(biāo)的要求；如果企業(yè)要求大家注重學(xué)習(xí)與發(fā)展，卻為了財(cái)務(wù)報(bào)表砍掉了培訓(xùn)預(yù)算；如果員工的獎金仍然只取決于當(dāng)年的盈利情況，那么，平衡計(jì)分卡就會漸漸為人所忽視。平衡計(jì)分卡反應(yīng)的是一種管理思想，而它常常與企業(yè)原有的管理方式所體現(xiàn)的管理思想相左。因此，在興師動眾地實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，全面地審核一 下現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，這對于決定是否應(yīng)用以及如何實(shí)施平衡計(jì)分卡都有很大的價值。 總結(jié)十個問題，我歸納十點(diǎn)個人觀點(diǎn)，與大家分享： 簡單的企業(yè)不要追求復(fù)雜的管理工具。 股東也是上帝，他們對管理有根本性的影響。 20/80 法則有時比平衡法則更重要。 領(lǐng)導(dǎo)的熱情與決心是成功的根本。 戰(zhàn)略不一定要放進(jìn)鏡框，掛在墻上。 管理要少翻花樣多辦實(shí)事。 沒有局部的重點(diǎn)，就沒有整體的平衡。 最科學(xué)的管理未必是最有效的管理。 不理解，就等于管理無效。 接受一種管理工具，往往意味著接受一種新的管理思想；接受一種新的管理思想，往往要求改變許多管理行為。 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用 工作描述，崗位分析和薪資 很多中國企業(yè)在努力提升自己的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。這要求必 須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。 但事實(shí)證明，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。否則，再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種狀況，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 并推薦給總經(jīng) 理，總經(jīng)理就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化 , 因此 , 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 這個方法雖然幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況，但公司中層管理人員并不知道哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn) 略意義，這導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍在朝著不同的方向努力。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計(jì)劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。公司根本沒有浮動薪資計(jì)劃。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項(xiàng)目實(shí)施時間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早 , 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。 目標(biāo)管理 有些公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注 于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法被稱為目標(biāo)管理法。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工建議必須建立的目標(biāo)。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。 這樣一來， 每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。 一家 IT 公司，決定在整個公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金 兩部分。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分。 為什么公司設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？這是因?yàn)槭紫仍O(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo)。其次這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能改變。所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，也不會進(jìn)行 及時修改。再次各部門的目標(biāo)之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 平衡記分卡與戰(zhàn)略管理 平衡記分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時控制。所以平衡記分卡實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績效的管理，它是一種戰(zhàn)略管理的工具。平衡記分卡從四對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 個方面全面的關(guān)注企業(yè)，財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。這四個方面幾乎涵蓋了企業(yè)的各個方面，從這一點(diǎn)上講平衡記分卡是一個戰(zhàn) 略管理系統(tǒng)。 下圖從戰(zhàn)略管理的角度對平衡記分卡進(jìn)行了解讀，以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略管理的四個重要的過程： 1．確定公司的使命愿景和戰(zhàn)略并進(jìn)行實(shí)施 以平衡記分卡為導(dǎo)向，考慮公司的使命遠(yuǎn)景。也就是從平衡記分卡的四個方面考慮公司的使命遠(yuǎn)景。比如：從客戶的角度，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務(wù)，以及在那個細(xì)分的市場領(lǐng)域進(jìn)行競爭等等；才財(cái)務(wù)的角度考慮，公司在未來要獲得什么樣的收益；從內(nèi)部的流程角度，在決定了公司的競爭領(lǐng)域以及收益目標(biāo)之后就要選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的和相應(yīng)的衡量方法；從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方 面，對公司的使命愿景進(jìn)行反復(fù)的思考和討論，進(jìn)行相應(yīng)的修正，已達(dá)成共識。 戰(zhàn)略制定方面，也需要從這四個方面進(jìn)行考慮，使公司的戰(zhàn)略趨向于合理，使公司健康的成長。 2．對公司的使命遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略進(jìn)行宣傳和必要的銜接 公司的戰(zhàn)略確定后，對戰(zhàn)略進(jìn)行宣貫和解釋，使公司的各級組織以及公司的全體員工明確公司的戰(zhàn)略，這樣有利于每一級組織和每一位員工的行動與公司的戰(zhàn)略保持一致，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用。同時，在每一個人明確了自己應(yīng)該采取的行動后，便于平衡記分卡的分解制定。平衡記分卡是一個層級的概念，首先需要制定的是公司 以及的平衡記分卡，其次在公司的平衡記分卡的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解制定部門的平衡記分卡和個人的平衡記分卡。 在制定了相應(yīng)的平衡記分卡以后，就可以比較容易的對部門和員工的業(yè)績進(jìn)行考核，在考核以后要把考核的結(jié)果和獎懲聯(lián)系起來，做到獎罰分明。 3．制定實(shí)施計(jì)劃，確定目標(biāo) 在公司的戰(zhàn)略確定后，要找出戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素，然后再找出關(guān)鍵的績效指標(biāo)（ KPI）。據(jù)此，可以進(jìn)一步的制定公司的年度計(jì)劃。 公司的年度目標(biāo)是按照平衡記分卡從公司的戰(zhàn)略分解下來的，這就保證了公司的年度計(jì)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性，并且 保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性。年度計(jì)劃制定后，就可以根據(jù)年度計(jì)劃來制定下一年的預(yù)算，分配企業(yè)的資源，保證公司的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 4．戰(zhàn)略的評估與控制 每一年公司要根據(jù)公司經(jīng)營的結(jié)果，從平衡記分卡的四個方面，評估公司戰(zhàn)略的制定的效果，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行反饋。根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題，重新進(jìn)行戰(zhàn)略分析，共同制定新的假設(shè)，也就是制定新的戰(zhàn)略制定的前提條件，開始新一輪的戰(zhàn)略管理工作。 從以上四個方面的分析不難看出，平衡記分卡涵蓋了戰(zhàn)略管理的整個過程，成為一個全新的戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)。 新型“平衡計(jì)分卡” —— EVA綜合計(jì)分卡 有鑒于平衡計(jì)分卡在實(shí)踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩斯圖爾特咨詢公司將他們設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的 ―EVA綜合計(jì)分卡 ‖，較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）是斯特恩 斯圖爾特咨詢公司對剩余收益進(jìn)行了諸多改進(jìn)之后而得到的一個經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)，它等于經(jīng)濟(jì)調(diào)整后的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。與過去其他績效評價指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計(jì)體系中不合理的部分 進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關(guān)（未來經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標(biāo)，這便于人們的行動及進(jìn)行績效評價。通過對 EVA 指標(biāo)的分解和對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會 Foreign Economic and Trade Arbitration Commission 敏感性分析，可以找出對 EVA影響較大的指標(biāo)（即關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素），從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與 EVA 這一企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的 ―平衡計(jì)分卡 ‖。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時 期；而且將 EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 總之，平衡計(jì)分卡是一種全新的績效評價方法，它有助于企業(yè)建立一種有效的激勵機(jī)制；它有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部交流與員工的參與；它有助于促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。