【文章內容簡介】 避免需求的頻繁變更； ? 軟件外包開發(fā)實施前，一定要明確項目實施流程與方案； ? 確定項目實施方案后，要制定詳細的項目計劃，包括清晰的里程碑和階段成果驗收要求； ? 在項目計劃中需要明確風險管理方案； ? 制定較詳細具體的項目管理及配置管理計劃； ? 制定較詳細具體的質量保證計劃； 這樣，只有具備了 一套完整而嚴密的 軟件外包 管理規(guī)范，才能 確保項目實施成功 。 外包管理流程 外包 管理 方式 根據公司實際情況，可將外包實施方式分為如下幾類：小額勞務外包、邀標和公開招標等方式進行。 小額勞務外包方式 對于公司沒有現成資源的情況下，根據項目的需要可以找公司外的個人勞務。此種方式不經過立項流程，但需走審批流程。 小額勞務外包的審批流程如下： 1. 項目負責 人 向技術總監(jiān)提交《 小額勞務外包 務審批表》，內容包括項目具體內容、負責人、收款方、付款方式、金額，驗收方式、驗收人 （項目負責人與驗收人可能為同一人） 7 等； 2. 技術總監(jiān)批準《項目外包勞務審批表》，轉承公司財務負責人批準； 3. 待都批準后，執(zhí)行勞務外包，執(zhí)行相關付款； 4. 項目負責人負責過程中的進度跟蹤、質量保證； 5. 勞務外包工作完成后，由項目 驗收 人 完成驗收 工作，提交《 小額勞務外包務 驗收 表 》，內容包括項目具體內容、負責人、收款方、項目驗收結果、付款情況、金額等； 6. 技術 總監(jiān) 批準 《小額勞務外包務驗收表》，轉承公司財務負責人批準， 執(zhí)行付款，小額勞務外包結束。 邀標方式 本規(guī)范 第 5章詳細描述了管理過程， 邀標方式 遵照以下規(guī)范進行 。 公開招標 方式 項目委托專業(yè)的招標公司進行公開招標 ，項目招標同時也可以對監(jiān)理公司進行招標 ，將項目監(jiān)理同時外包 。 根據項目公開招標的具體情況，我們可以對本規(guī)范中具體要求進行裁減， 以 支持公開招標工作的進行。 外包方式選擇 外包管理方式 適用條件 備注 小額勞務外包 標的金額 = 2 萬元 邀標 2萬元 標的金額 = 50萬元 公開招標 標的金額 50萬元 8 外包 項目管理 外包 決策 在 項目 立項 階段， 相關 產品 經理 組織公司評審委員會 根據《項目立項建議書》 召開 進行 “Make or Buy決策 ” ，確定待開發(fā)產品的哪些部分應當 “ 采購 ” 、 “ 外包開發(fā) ” 或 “ 自主研發(fā) ” 。如需外包開發(fā)，那么成立外包管理小組 ， 負責外包事宜 。 選擇 承包商 競標邀請 首先由外包管理小組 負責人 起草 《 外包項目競標邀請書 》 ， 主要內容包括：外包項目基本信息、外包產品部件的詳細 說明、一些要求和約束。 與候選 承包商 建立聯系，分發(fā) “ 外包項目競標邀請書 ” 及相關材料。 與此同時， 候選 承包商可 與 公司 有關人員進行交流，進一步了解外包項目，撰 寫應標書，并將應標書及相關材料交付給外包管理小組 負責人 （用于證明自身能力）。應標書的主要內容有：技術解決方案 、 開發(fā) 階段 計劃 、產品 維護計劃 、 報價等。 評估 承包商 資質評估 由 公司商務管理部門 組織對 候選 承包商進行 資質評估 ，剔除明顯不合格的承包商。 主要評估因素包括 ： ? 承包商基本資料提交情況，主要包括 最近一期經過年檢的營業(yè)執(zhí)照 、 公司簡介 、 稅務登記證（國、地稅） 、 資質證書 、 最近一期審計報告 、 產品銷售資格、售后服務資料、公司組織機構、經營狀況、產品質量證明、財務狀況、人力資源等方面的企業(yè)介紹、產品目錄、產品鑒定資料以及 認證證書復印件等文件，并收集其他相關資料。 ? 承包商 軟件開發(fā)能力 說明 ：供方的軟件開發(fā)歷史，可用資源（軟件、硬件、培訓、設施等）及在類似領域工作性能、經驗和專業(yè)知識的介紹 ，以及 參加開發(fā)人員 等情況 ； ? 過程 管理能力：是否通過 相關 質量體系認證，開發(fā)過程的各階段是否有對應的項目管理和質量保證過程。 在此評估過程中， 公司商務管理部門 可能要和候選承包商進行交流（如面談、電話交談）。評估結論記錄在《承包商評估報告》之中。 審核資質通過的合格承包商進入《合格承包商列表》 。 能力評估 為有效評估候選 承包商 的綜合能力，外包管理小組 應制定 《 評估檢查表 》 ， 對候選承包商進行粗篩， 主要評估因素有： 技術方案是否令人滿意？ 9 開發(fā)進度是否可以接受？ 性價比如何？ 能否提供較好的服務（維護）？ 是否具有開發(fā)相似產品的經驗？ 承包商 以前開發(fā)的產品質量如何？ 開發(fā)能力與管理能力如何？ 資源（人力、財力、物資等）是否充足和穩(wěn)定？ 信譽如何？ 地理位置是否合適？ 外界對其評價如何？ 外包管理小組要和候選 承包商 進行多方面的交流，依據 《 評估檢查表 》 評估候選 承包商 的綜合能力。將評估結論記錄在 承包商 的 《 能力評估報告 》 中。 確定 承包商 ? 執(zhí)行 決策分析過程域 的過程 ， 挑選出最合適的承包商。 ? 外包管理小組產生完整的《承包商評估報告》。 簽訂外包合同 公司商務相關負責人 和 承包商 就合同的主要條款進行協(xié)商，達成共識，然后按指定模板 雙方簽訂 《外包開發(fā)合同》 ， 雙方仔細審查合同條款，確保沒有錯誤和隱患。雙方代表簽字，合同生效。 雙方簽字確認的 《項目需求說明》、《項目開發(fā)計劃》、 《 項目 驗收方案》、《保密協(xié)議》作為合同附件。 監(jiān)控 外包 開發(fā)過程 雙方簽訂合同之后，外包管理小組 不 定期檢查 承包商 的開發(fā)進展情況，并記錄到《 項目狀態(tài)跟蹤 報告 》。檢查的重點是：實際進度是否與計劃相符？ 承包商 的投入（ 人力、物力、財力）是否充分？工作成果的質量是否合格？ 監(jiān)控管理的重要過程包括需求管理、計劃管理、質量控制、進度控制、風險控制以及交流溝通。 項目需求 需求定義 項目需求是項目規(guī)劃和正確實施的根本，在外包項目實施過程中， 無論是 XX北京研究院還是承包商 因為各種原因 經常改變需求或提出新需求， 會 使項目延期或超出預算，對于合作雙方都會受到商譽和經濟上的損失 。 雙方通過技術溝通和深入分析， 形成項目的最終需求 文檔《外包項目需求 規(guī)格 說明書》 ，作為開發(fā)實施和項目驗收測試的基本依據和參考 。 10 需求評審 需求評審是指 當《項目需求規(guī) 格說明書》經過開發(fā)進行需求分析之后，對相關需求及實施方案、驗收標準等進行確認， 確認項目團隊對產品需求理解到位，項目范圍滿足且只滿足產品需求。 對確認結果應 與 外包項目經理、承包商、外包管理小組 作書面承諾，并簽字確認。對確認 簽字的《產品需求規(guī)格說明書》提交給外包管理小組的配置管理工程師進行統(tǒng)一歸檔管理。 項目計劃 計劃制定 在項目實施之前， 由 承包商 完成詳細的 《 項目 開發(fā) 計劃 》提交給 XX 外包管理小組 進行評審討論 。 《 項目 開發(fā) 計劃 》 的內容應該完整、可行，對于項目流程、工作量、資源配置和項目里程碑等需要雙方接受達成一致 。 承 包商 在制定《項目 開發(fā) 計劃》過程中，需要 全面分析 項目需求和特點 ，要詳細地跟本企業(yè)的 實際情況 進行比對 分析 ， 確保 整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排與項目本身的要求吻合。 外包管理小組 根據 承包商 的《 項目 開發(fā) 計劃 》進行 認真分析和深入討論，進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終 《 項目 開發(fā) 計劃 》 。 計劃評審 在項目計劃階段 ，承包商根據項目里程碑要求和《產品需求規(guī)格說明書》，制定詳細的《項目開發(fā)計劃》（其中包括 《系統(tǒng)維護計劃》的相關內容） ，外包管理小組的 QA 要根據要求對相應的計劃組織評審，確認項目計劃對時間 、人員和開發(fā)資源安排的的合理性。 外包管理小組 根據 承包商 的《 項目 開發(fā) 計劃 》進行 認真分析和深入討論， 并 進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終 《 項目 開發(fā) 計劃 》 。 質量控制 項目管理 軟件外包的質量指軟件產品滿足用戶 （ XX 北京研究院） 需求的程度，包括功能需求、性能需求、穩(wěn)定性、安全性和技術先進性需求、支持和服務需求等。達到 用戶 的質量要求是外包業(yè)務的基本要求 。 XX 北京研究院軟件開發(fā)外包的質量控制 措施 主要包括： ? 外包管理小組從項目立項開始介入項目實施過程，開始對項目實施監(jiān)督管理的權利和義務。 ? 外包管理小組根據《項 目開發(fā)計劃》跟蹤項目實施過程， 承包商 按照《項目開發(fā)計劃》確定的時間點和輸出提交對應的成果供公司外包管理小組及評審委員會評審驗收。 ? 在編碼之前，強制執(zhí)行 公司 代碼規(guī)范，以便保證代碼的規(guī)范性。 ? 外包管理小組 及評審委員會 根據《項目 開發(fā) 計劃》 及事先約定的相關規(guī)范要求 與 承包商 對 階段成果 進行技術 評審，確保階段成果的質量。 ? 嚴格遵循本規(guī)范的項目實施過程 。 ? 項目驗收時 ，要 經過公司嚴格的 系統(tǒng)測試和 性能 測試等質量檢驗過程。 11 ? 承包商 要 制定詳細的項目 實施和維護計劃以及實施和維護操作規(guī)程 。 階段 評審 在 系統(tǒng) 概要設計結束后必須進行概要 設計評審，以評價軟件 概要 設計說明書中所描述的軟件概要設計的總體結構、外部接口、主要部件功能分配、全局數據結構以及各主要部件之間的接口等方面的 合理性和技術可行性 。 在軟件詳細設計階段結束后 根據項目需要，在項目組內可 進行詳細設計評審，以確定軟件設計說明書中所描述的詳細設計在功能、算法和過程描述等方面的合 理 性 和技術可行性 。 在項目執(zhí)行過程中，經常會出現各種技術問題，并有相應的技術成果產生，對于產生的相關技術成果，都要組織相關人員進行技術評審，以保證成果的技術可行性。外包管理小組需要 不定期組織召開項目相關技術評審會，每兩周進行一次代碼評審。 在項目開發(fā)結束后，由外包管理小組組織實施項目結項評審，檢查項目的實施情況，對項目成果進行分析和總結，吸取相關的開發(fā)經驗和教訓。 進度控制 進度影響雙方的成本，可能影響 公司 的業(yè)務，進度還可能影響產品質量。 承包商 應該按照項目 開發(fā) 計劃的進度實施項目，及時定期匯報實際實施的進度。對項目實施過程中影響進度的因素綜合分析，及時與 公司外包項目管理小組 交流，提出解決辦法。 外包項目管理小組 要對 承包商 的進度進行監(jiān)控 。 外包項目實施進度控制 包括 ： ? 承包商 通過科學 估算，考慮 自身 資源配置情況， 與公司外包項目管理小組 共同制定合理的雙方認可的 《項目 開發(fā) 計劃 》，做到任務細分，制定精確的里程碑及階段成果和驗收標準，以便項目外包管理小組按照里程碑進行成果驗收和考核； ? 嚴格 遵循 本 公司 的 項目 過程 管理工作規(guī)范，正常情況每周進行一次項目進度跟蹤報告，可根據實際情況調整周期報告頻率， 第 5部分 工作報告制度約定 為準 ， 以便及時掌握項目進度。 ? 根據合同約定 的流程 和方案 來控制需求變更。 ? 進度計劃中， 盡量 將一些比較大的工作拆細，以便設立更 多的里程碑 。 風險控制 風險管理是指 項目實施過程中 對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析并在此基礎上有效地 規(guī)避 風險，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。 ? 在項目立項階段， 雙方 必須 簽訂一個書面的合約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔的責任 . ? 在項目需求分析階段，雙方應對需求進行詳細深入的溝通和分析，確保需求描述的準確性和全面性，最終形成統(tǒng)一的書面《 項目 需求 規(guī)格 說明書》。需求或 設計過多的變 更 往往會導致編碼 實施 的費用、工時的增加 ； ? 承包商 根據討論確定的《項目需求 規(guī)格 說明書》和外包要求， 要對整個項目足夠了解，其 中包括項目需求、工作范圍、實現方法和預期經濟利益的來源 ， 制定切實可行的 項目實施 計劃 ； ? 在進行項目開發(fā)之前， 承包商 必須 將項目 實施過程、里程碑及階段輸出成果 的定義、 標準等在 《 項目 開發(fā) 計劃 》 中 進行詳盡的闡述，務必讓 雙方相關 人員對整個項目的概況及具體實現細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的 實施 階段 ； 在開發(fā)項目中，可以將需求的最終確 12 認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑 ； ? 外包管理小組根據《項目 開發(fā) 計劃》 密切監(jiān)控項目的實施過程 ，對于里程碑成果，需要有合理標準的驗收標準； ? 項目實施 人員要及時將疑問提交給項目管理 小組 進 行匯總，由項目管理 小組 將收集的問題傳達 給相應人員 。碰到具體方案選擇時，雙方應該及時交換意見。 ? 建立和保持暢通的溝通渠道 。 變更控制 管理 “變更”是指改變已經正式確認并公布的工作成果（如文檔、代碼或者計劃等），變更控制的目的不是為了“預防變更”，而是為了“防止變更失去控制產生壞的后果”。 對項目團隊而言，變更意味著要調整資源、重新分配任務、修改前期工作成果等，項目團隊要為此付出相應的代價。因此，對每次變更要進行合理的控制，對合理的變更需要采納，對不利于產品順利進行的變更可以拒絕。 如遇項目變更涉及項目金額變動 的，還需提供經研究院技術總監(jiān) 、公司負責人同意的批文。 變更控制流程參見下圖。 變更申請 公司 或 承包商 根據