【文章內(nèi)容簡介】 避免需求的頻繁變更； ? 軟件外包開發(fā)實施前，一定要明確項目實施流程與方案； ? 確定項目實施方案后，要制定詳細的項目計劃，包括清晰的里程碑和階段成果驗收要求； ? 在項目計劃中需要明確風(fēng)險管理方案； ? 制定較詳細具體的項目管理及配置管理計劃； ? 制定較詳細具體的質(zhì)量保證計劃； 這樣，只有具備了 一套完整而嚴密的 軟件外包 管理規(guī)范，才能 確保項目實施成功 。 外包管理流程 外包 管理 方式 根據(jù)公司實際情況，可將外包實施方式分為如下幾類：小額勞務(wù)外包、邀標(biāo)和公開招標(biāo)等方式進行。 小額勞務(wù)外包方式 對于公司沒有現(xiàn)成資源的情況下，根據(jù)項目的需要可以找公司外的個人勞務(wù)。此種方式不經(jīng)過立項流程，但需走審批流程。 小額勞務(wù)外包的審批流程如下： 1. 項目負責(zé) 人 向技術(shù)總監(jiān)提交《 小額勞務(wù)外包 務(wù)審批表》，內(nèi)容包括項目具體內(nèi)容、負責(zé)人、收款方、付款方式、金額，驗收方式、驗收人 （項目負責(zé)人與驗收人可能為同一人） 7 等； 2. 技術(shù)總監(jiān)批準(zhǔn)《項目外包勞務(wù)審批表》，轉(zhuǎn)承公司財務(wù)負責(zé)人批準(zhǔn)； 3. 待都批準(zhǔn)后，執(zhí)行勞務(wù)外包，執(zhí)行相關(guān)付款； 4. 項目負責(zé)人負責(zé)過程中的進度跟蹤、質(zhì)量保證； 5. 勞務(wù)外包工作完成后，由項目 驗收 人 完成驗收 工作，提交《 小額勞務(wù)外包務(wù) 驗收 表 》，內(nèi)容包括項目具體內(nèi)容、負責(zé)人、收款方、項目驗收結(jié)果、付款情況、金額等； 6. 技術(shù) 總監(jiān) 批準(zhǔn) 《小額勞務(wù)外包務(wù)驗收表》，轉(zhuǎn)承公司財務(wù)負責(zé)人批準(zhǔn)， 執(zhí)行付款，小額勞務(wù)外包結(jié)束。 邀標(biāo)方式 本規(guī)范 第 5章詳細描述了管理過程， 邀標(biāo)方式 遵照以下規(guī)范進行 。 公開招標(biāo) 方式 項目委托專業(yè)的招標(biāo)公司進行公開招標(biāo) ，項目招標(biāo)同時也可以對監(jiān)理公司進行招標(biāo) ，將項目監(jiān)理同時外包 。 根據(jù)項目公開招標(biāo)的具體情況，我們可以對本規(guī)范中具體要求進行裁減， 以 支持公開招標(biāo)工作的進行。 外包方式選擇 外包管理方式 適用條件 備注 小額勞務(wù)外包 標(biāo)的金額 = 2 萬元 邀標(biāo) 2萬元 標(biāo)的金額 = 50萬元 公開招標(biāo) 標(biāo)的金額 50萬元 8 外包 項目管理 外包 決策 在 項目 立項 階段， 相關(guān) 產(chǎn)品 經(jīng)理 組織公司評審委員會 根據(jù)《項目立項建議書》 召開 進行 “Make or Buy決策 ” ，確定待開發(fā)產(chǎn)品的哪些部分應(yīng)當(dāng) “ 采購 ” 、 “ 外包開發(fā) ” 或 “ 自主研發(fā) ” 。如需外包開發(fā)，那么成立外包管理小組 ， 負責(zé)外包事宜 。 選擇 承包商 競標(biāo)邀請 首先由外包管理小組 負責(zé)人 起草 《 外包項目競標(biāo)邀請書 》 ， 主要內(nèi)容包括：外包項目基本信息、外包產(chǎn)品部件的詳細 說明、一些要求和約束。 與候選 承包商 建立聯(lián)系，分發(fā) “ 外包項目競標(biāo)邀請書 ” 及相關(guān)材料。 與此同時， 候選 承包商可 與 公司 有關(guān)人員進行交流，進一步了解外包項目，撰 寫應(yīng)標(biāo)書，并將應(yīng)標(biāo)書及相關(guān)材料交付給外包管理小組 負責(zé)人 （用于證明自身能力）。應(yīng)標(biāo)書的主要內(nèi)容有：技術(shù)解決方案 、 開發(fā) 階段 計劃 、產(chǎn)品 維護計劃 、 報價等。 評估 承包商 資質(zhì)評估 由 公司商務(wù)管理部門 組織對 候選 承包商進行 資質(zhì)評估 ，剔除明顯不合格的承包商。 主要評估因素包括 ： ? 承包商基本資料提交情況，主要包括 最近一期經(jīng)過年檢的營業(yè)執(zhí)照 、 公司簡介 、 稅務(wù)登記證（國、地稅） 、 資質(zhì)證書 、 最近一期審計報告 、 產(chǎn)品銷售資格、售后服務(wù)資料、公司組織機構(gòu)、經(jīng)營狀況、產(chǎn)品質(zhì)量證明、財務(wù)狀況、人力資源等方面的企業(yè)介紹、產(chǎn)品目錄、產(chǎn)品鑒定資料以及 認證證書復(fù)印件等文件，并收集其他相關(guān)資料。 ? 承包商 軟件開發(fā)能力 說明 ：供方的軟件開發(fā)歷史，可用資源（軟件、硬件、培訓(xùn)、設(shè)施等）及在類似領(lǐng)域工作性能、經(jīng)驗和專業(yè)知識的介紹 ，以及 參加開發(fā)人員 等情況 ； ? 過程 管理能力：是否通過 相關(guān) 質(zhì)量體系認證，開發(fā)過程的各階段是否有對應(yīng)的項目管理和質(zhì)量保證過程。 在此評估過程中， 公司商務(wù)管理部門 可能要和候選承包商進行交流（如面談、電話交談）。評估結(jié)論記錄在《承包商評估報告》之中。 審核資質(zhì)通過的合格承包商進入《合格承包商列表》 。 能力評估 為有效評估候選 承包商 的綜合能力，外包管理小組 應(yīng)制定 《 評估檢查表 》 ， 對候選承包商進行粗篩， 主要評估因素有： 技術(shù)方案是否令人滿意？ 9 開發(fā)進度是否可以接受？ 性價比如何？ 能否提供較好的服務(wù)（維護）？ 是否具有開發(fā)相似產(chǎn)品的經(jīng)驗？ 承包商 以前開發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量如何？ 開發(fā)能力與管理能力如何？ 資源（人力、財力、物資等）是否充足和穩(wěn)定？ 信譽如何？ 地理位置是否合適？ 外界對其評價如何？ 外包管理小組要和候選 承包商 進行多方面的交流，依據(jù) 《 評估檢查表 》 評估候選 承包商 的綜合能力。將評估結(jié)論記錄在 承包商 的 《 能力評估報告 》 中。 確定 承包商 ? 執(zhí)行 決策分析過程域 的過程 ， 挑選出最合適的承包商。 ? 外包管理小組產(chǎn)生完整的《承包商評估報告》。 簽訂外包合同 公司商務(wù)相關(guān)負責(zé)人 和 承包商 就合同的主要條款進行協(xié)商，達成共識，然后按指定模板 雙方簽訂 《外包開發(fā)合同》 ， 雙方仔細審查合同條款，確保沒有錯誤和隱患。雙方代表簽字，合同生效。 雙方簽字確認的 《項目需求說明》、《項目開發(fā)計劃》、 《 項目 驗收方案》、《保密協(xié)議》作為合同附件。 監(jiān)控 外包 開發(fā)過程 雙方簽訂合同之后，外包管理小組 不 定期檢查 承包商 的開發(fā)進展情況，并記錄到《 項目狀態(tài)跟蹤 報告 》。檢查的重點是：實際進度是否與計劃相符？ 承包商 的投入（ 人力、物力、財力）是否充分？工作成果的質(zhì)量是否合格？ 監(jiān)控管理的重要過程包括需求管理、計劃管理、質(zhì)量控制、進度控制、風(fēng)險控制以及交流溝通。 項目需求 需求定義 項目需求是項目規(guī)劃和正確實施的根本，在外包項目實施過程中， 無論是 XX北京研究院還是承包商 因為各種原因 經(jīng)常改變需求或提出新需求， 會 使項目延期或超出預(yù)算，對于合作雙方都會受到商譽和經(jīng)濟上的損失 。 雙方通過技術(shù)溝通和深入分析， 形成項目的最終需求 文檔《外包項目需求 規(guī)格 說明書》 ，作為開發(fā)實施和項目驗收測試的基本依據(jù)和參考 。 10 需求評審 需求評審是指 當(dāng)《項目需求規(guī) 格說明書》經(jīng)過開發(fā)進行需求分析之后，對相關(guān)需求及實施方案、驗收標(biāo)準(zhǔn)等進行確認， 確認項目團隊對產(chǎn)品需求理解到位，項目范圍滿足且只滿足產(chǎn)品需求。 對確認結(jié)果應(yīng) 與 外包項目經(jīng)理、承包商、外包管理小組 作書面承諾，并簽字確認。對確認 簽字的《產(chǎn)品需求規(guī)格說明書》提交給外包管理小組的配置管理工程師進行統(tǒng)一歸檔管理。 項目計劃 計劃制定 在項目實施之前， 由 承包商 完成詳細的 《 項目 開發(fā) 計劃 》提交給 XX 外包管理小組 進行評審討論 。 《 項目 開發(fā) 計劃 》 的內(nèi)容應(yīng)該完整、可行，對于項目流程、工作量、資源配置和項目里程碑等需要雙方接受達成一致 。 承 包商 在制定《項目 開發(fā) 計劃》過程中，需要 全面分析 項目需求和特點 ，要詳細地跟本企業(yè)的 實際情況 進行比對 分析 ， 確保 整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排與項目本身的要求吻合。 外包管理小組 根據(jù) 承包商 的《 項目 開發(fā) 計劃 》進行 認真分析和深入討論，進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終 《 項目 開發(fā) 計劃 》 。 計劃評審 在項目計劃階段 ，承包商根據(jù)項目里程碑要求和《產(chǎn)品需求規(guī)格說明書》，制定詳細的《項目開發(fā)計劃》（其中包括 《系統(tǒng)維護計劃》的相關(guān)內(nèi)容） ，外包管理小組的 QA 要根據(jù)要求對相應(yīng)的計劃組織評審，確認項目計劃對時間 、人員和開發(fā)資源安排的的合理性。 外包管理小組 根據(jù) 承包商 的《 項目 開發(fā) 計劃 》進行 認真分析和深入討論， 并 進行必要的修改和補充，形成雙方都接受的最終 《 項目 開發(fā) 計劃 》 。 質(zhì)量控制 項目管理 軟件外包的質(zhì)量指軟件產(chǎn)品滿足用戶 （ XX 北京研究院） 需求的程度，包括功能需求、性能需求、穩(wěn)定性、安全性和技術(shù)先進性需求、支持和服務(wù)需求等。達到 用戶 的質(zhì)量要求是外包業(yè)務(wù)的基本要求 。 XX 北京研究院軟件開發(fā)外包的質(zhì)量控制 措施 主要包括： ? 外包管理小組從項目立項開始介入項目實施過程，開始對項目實施監(jiān)督管理的權(quán)利和義務(wù)。 ? 外包管理小組根據(jù)《項 目開發(fā)計劃》跟蹤項目實施過程， 承包商 按照《項目開發(fā)計劃》確定的時間點和輸出提交對應(yīng)的成果供公司外包管理小組及評審委員會評審驗收。 ? 在編碼之前，強制執(zhí)行 公司 代碼規(guī)范，以便保證代碼的規(guī)范性。 ? 外包管理小組 及評審委員會 根據(jù)《項目 開發(fā) 計劃》 及事先約定的相關(guān)規(guī)范要求 與 承包商 對 階段成果 進行技術(shù) 評審，確保階段成果的質(zhì)量。 ? 嚴格遵循本規(guī)范的項目實施過程 。 ? 項目驗收時 ，要 經(jīng)過公司嚴格的 系統(tǒng)測試和 性能 測試等質(zhì)量檢驗過程。 11 ? 承包商 要 制定詳細的項目 實施和維護計劃以及實施和維護操作規(guī)程 。 階段 評審 在 系統(tǒng) 概要設(shè)計結(jié)束后必須進行概要 設(shè)計評審，以評價軟件 概要 設(shè)計說明書中所描述的軟件概要設(shè)計的總體結(jié)構(gòu)、外部接口、主要部件功能分配、全局數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)以及各主要部件之間的接口等方面的 合理性和技術(shù)可行性 。 在軟件詳細設(shè)計階段結(jié)束后 根據(jù)項目需要，在項目組內(nèi)可 進行詳細設(shè)計評審，以確定軟件設(shè)計說明書中所描述的詳細設(shè)計在功能、算法和過程描述等方面的合 理 性 和技術(shù)可行性 。 在項目執(zhí)行過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種技術(shù)問題，并有相應(yīng)的技術(shù)成果產(chǎn)生，對于產(chǎn)生的相關(guān)技術(shù)成果，都要組織相關(guān)人員進行技術(shù)評審，以保證成果的技術(shù)可行性。外包管理小組需要 不定期組織召開項目相關(guān)技術(shù)評審會，每兩周進行一次代碼評審。 在項目開發(fā)結(jié)束后，由外包管理小組組織實施項目結(jié)項評審，檢查項目的實施情況，對項目成果進行分析和總結(jié)，吸取相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗和教訓(xùn)。 進度控制 進度影響雙方的成本，可能影響 公司 的業(yè)務(wù)，進度還可能影響產(chǎn)品質(zhì)量。 承包商 應(yīng)該按照項目 開發(fā) 計劃的進度實施項目，及時定期匯報實際實施的進度。對項目實施過程中影響進度的因素綜合分析，及時與 公司外包項目管理小組 交流，提出解決辦法。 外包項目管理小組 要對 承包商 的進度進行監(jiān)控 。 外包項目實施進度控制 包括 ： ? 承包商 通過科學(xué) 估算，考慮 自身 資源配置情況， 與公司外包項目管理小組 共同制定合理的雙方認可的 《項目 開發(fā) 計劃 》，做到任務(wù)細分，制定精確的里程碑及階段成果和驗收標(biāo)準(zhǔn)，以便項目外包管理小組按照里程碑進行成果驗收和考核； ? 嚴格 遵循 本 公司 的 項目 過程 管理工作規(guī)范，正常情況每周進行一次項目進度跟蹤報告，可根據(jù)實際情況調(diào)整周期報告頻率， 第 5部分 工作報告制度約定 為準(zhǔn) ， 以便及時掌握項目進度。 ? 根據(jù)合同約定 的流程 和方案 來控制需求變更。 ? 進度計劃中， 盡量 將一些比較大的工作拆細，以便設(shè)立更 多的里程碑 。 風(fēng)險控制 風(fēng)險管理是指 項目實施過程中 對可能遇到的風(fēng)險進行預(yù)測、識別、評估、分析并在此基礎(chǔ)上有效地 規(guī)避 風(fēng)險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。 ? 在項目立項階段， 雙方 必須 簽訂一個書面的合約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任 . ? 在項目需求分析階段，雙方應(yīng)對需求進行詳細深入的溝通和分析，確保需求描述的準(zhǔn)確性和全面性，最終形成統(tǒng)一的書面《 項目 需求 規(guī)格 說明書》。需求或 設(shè)計過多的變 更 往往會導(dǎo)致編碼 實施 的費用、工時的增加 ； ? 承包商 根據(jù)討論確定的《項目需求 規(guī)格 說明書》和外包要求， 要對整個項目足夠了解，其 中包括項目需求、工作范圍、實現(xiàn)方法和預(yù)期經(jīng)濟利益的來源 ， 制定切實可行的 項目實施 計劃 ； ? 在進行項目開發(fā)之前， 承包商 必須 將項目 實施過程、里程碑及階段輸出成果 的定義、 標(biāo)準(zhǔn)等在 《 項目 開發(fā) 計劃 》 中 進行詳盡的闡述，務(wù)必讓 雙方相關(guān) 人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的 實施 階段 ； 在開發(fā)項目中，可以將需求的最終確 12 認、產(chǎn)品移交等關(guān)鍵任務(wù)作為項目的里程碑 ； ? 外包管理小組根據(jù)《項目 開發(fā) 計劃》 密切監(jiān)控項目的實施過程 ，對于里程碑成果，需要有合理標(biāo)準(zhǔn)的驗收標(biāo)準(zhǔn)； ? 項目實施 人員要及時將疑問提交給項目管理 小組 進 行匯總，由項目管理 小組 將收集的問題傳達 給相應(yīng)人員 。碰到具體方案選擇時，雙方應(yīng)該及時交換意見。 ? 建立和保持暢通的溝通渠道 。 變更控制 管理 “變更”是指改變已經(jīng)正式確認并公布的工作成果（如文檔、代碼或者計劃等），變更控制的目的不是為了“預(yù)防變更”，而是為了“防止變更失去控制產(chǎn)生壞的后果”。 對項目團隊而言，變更意味著要調(diào)整資源、重新分配任務(wù)、修改前期工作成果等，項目團隊要為此付出相應(yīng)的代價。因此，對每次變更要進行合理的控制，對合理的變更需要采納，對不利于產(chǎn)品順利進行的變更可以拒絕。 如遇項目變更涉及項目金額變動 的，還需提供經(jīng)研究院技術(shù)總監(jiān) 、公司負責(zé)人同意的批文。 變更控制流程參見下圖。 變更申請 公司 或 承包商 根據(jù)