【文章內(nèi)容簡介】 括短信息、語音、電話直拔三種方式來通知快遞人員，由系統(tǒng)自動通知、聯(lián)系奇迅快遞公司的派送員，它不需要記錄派送員的各種聯(lián)系方式，由系統(tǒng)自動記錄，它減少了傳統(tǒng)模式的環(huán)節(jié)，提高了快遞人員的效率，在運單完成后，奇迅公司可以按照客戶需求，自動發(fā)送短信息通知貨已送達并簽收。 統(tǒng)計功能的優(yōu)化： 在統(tǒng)計客戶收款和員工提成時會消耗很多時間和精力，針對這一狀況，我們?yōu)橄到y(tǒng)提供了數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，它包括相應(yīng)的應(yīng)收款目錄，詳 細(xì)列出公司每個客戶的應(yīng)收款，每天發(fā)生的交易清單和現(xiàn)金流水、出入庫情況。同時，提供了報表和打印功能，方便奇迅公司管理人員及時查詢企業(yè)運行狀況，防止員工私自接單，并且做出有效的管理決策。統(tǒng)計功能還包括員工提成核算。在業(yè)務(wù)進行過程中，系統(tǒng)自動記錄下奇迅每一位員工取件和送件的記錄，并且根據(jù)奇迅的實際需要，自行設(shè)定提成比例或金額，以便于月末員工的績效考核和提成計算。采用了 EIM 快遞業(yè)務(wù)綜合管理系統(tǒng)以后，奇迅快遞公司降低了企業(yè)運營成本，規(guī)范了業(yè)務(wù)的流程，提高了服務(wù)效率，提升了公司形象。提高客戶滿意度和忠誠度，為奇迅公司 長遠發(fā)展和不斷壯大奠定基礎(chǔ)，深受廣大客戶的好評。 第 3 頁 共 5 頁 整理 :覃文釗 案例 3 美國西南航空巴爾的摩航站 一、優(yōu)勢分析 低成本經(jīng)營戰(zhàn)略， 具備核心競爭力優(yōu)勢。 (1)低價策略、密集的班次 (使用同一種機型 )、精簡的業(yè)務(wù)流程、最有生產(chǎn)力的團體、 高效的內(nèi)部信息流動 。 將小汽車和公共汽車視為主要競爭對象，致力于在 500 英里以內(nèi)的城市市場提供最廉價和最頻繁的航班 ； 增加了班次頻率，使用老舊、不繁忙機場，實行運營平臺的標(biāo)準(zhǔn)化，取消了正餐和頭等艙服務(wù)，降低了票價，加強各職能小組的高度協(xié)作以縮短周轉(zhuǎn)時間等。 (2)以客戶為中心的服務(wù)理念深入人心。 致力于 “最少的航班延誤、最少的顧客投訴、最少的行李處理錯誤 ”，最大程度滿足客戶需求。 (3)追求服務(wù)速度。 為降低運營成本并抵消在短途、點對點飛行中固有的生產(chǎn)率劣勢， MBI 聚焦于使飛機在登機口迅速完成周轉(zhuǎn)，使飛機花在地面上的時間最小化，使因轉(zhuǎn)機和飛機截留耽誤機上乘客的等待時間最小化。 (4)講求服務(wù)質(zhì)量。 如為滿足乘客轉(zhuǎn)機需求，不惜以影響整個營運系統(tǒng)、增加大量工作量為代價截留航班。 (5)服務(wù)價格低廉。 西南航空為自己在整個行業(yè)中不斷提供最低的票價而自豪，它們影響并擴大了整個市場，向更多的旅行者提供 “飛行的自由 ”。 獨樹一幟的運營管理和人力資源管理體系，保障上述服務(wù)概念變?yōu)閷崒嵲谠诘目蛻趔w驗。 (1)分工協(xié)作的運營體系。 主要體現(xiàn)為 12 個不同職能小組的分工協(xié)作，對飛機、乘客和行李分別進行處理，基本保證了航班的高效、順利運營。 (2)注重人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)。 一是雇傭符合要求的員工 ，強調(diào)雇傭愿意 “超越和超出 ”其主要職責(zé)的團隊型成員 ； 二是注重培訓(xùn)，確保員工具備履行職責(zé)必須的崗位能力 ； 三是突出管理員和工會的 “潤滑劑 ”作用，增強組織凝聚力和員工積極性 ； 四是建設(shè)以 “家庭、樂趣和自由 ”為核心的企業(yè)文化 ，營造家庭歸屬感； 五是建立開 放式的工作建議和改進機制， 員工參與決策和改革建議； 六是實行基于資歷的等級薪酬制度， 關(guān)心員工的成長 。 二、問題及原因分析 問題的關(guān)鍵： 巴爾迪摩運營協(xié)調(diào)員愛麗絲和達琳為了 6 名延誤的轉(zhuǎn)機旅客順利登機而截留了 232 航班，他們有權(quán)做出這個決定，然后只是通知了達拉斯總部。在 110 航班到達后，各工作人員協(xié)調(diào)配合，以最短時間幫助旅客轉(zhuǎn)機和行李轉(zhuǎn)運。 行李延誤問題。 案例中出現(xiàn)了 3 件未及時轉(zhuǎn)運至奧爾巴尼的行李問題，暴露出 BWI 在服務(wù) “非緊急乘客 ”、周轉(zhuǎn) “非緊急行李 ”中的缺陷。一是沒有統(tǒng)籌兼顧好 “緊急 ”與 “非緊急 ”的關(guān)系，在各項協(xié)調(diào)、服務(wù)過程中重視 “緊急 ”服務(wù)，忽略 “非緊急 ”服務(wù)。二是在 “非緊急 ”服務(wù)流程中存在漏洞。從舷梯協(xié)調(diào)員 ——舷梯管理員 ——行李轉(zhuǎn)運司機的信息傳遞過程中均未 “非緊急行李 ”的信息交代和周轉(zhuǎn)確認(rèn)的過程，造成行李遺漏。 延遲起飛問題。 由于 110 次航班周轉(zhuǎn)的計劃時間是 15 分鐘，實際用去了 20 分鐘，晚點 5 分鐘。按照運營操作員道格的體會，自規(guī)定每個航班計劃在 15 分鐘內(nèi)完成周轉(zhuǎn)那天起，他已在機場工作 12 年，可在過去的 8 年里，計劃周轉(zhuǎn)時間從 15 分鐘延長到 20 分鐘，而一些航班現(xiàn)在的周轉(zhuǎn)時間是 30 分鐘。效率下降的主 要原因，一是工作強度和要求過高，造成人員不穩(wěn)定，而過多啟用新手，又會因經(jīng)驗不足產(chǎn)生效率和質(zhì)量問題；二是富有挑戰(zhàn)性的夜班缺乏吸引力，更多由應(yīng)對意外事件能力較差的新人擔(dān)當(dāng)，造成效率下降。三是某些環(huán)節(jié)還需要進一步改進，部分流程操作人員的崗位職責(zé)分配還可以優(yōu)化。 人手不足問題。 人手不足造成兩大問題：一是過多分派員工強制性加班，造成員工疲勞、績效下降，進而引發(fā)頻繁跳槽、隊伍不穩(wěn)。二是機場的擴大運營將因為當(dāng)?shù)貏趧恿o缺、新人員難以到位而受阻。 三、改進服務(wù)的建議 :完善運營流程，杜絕行李遺漏問題。 一是舷梯協(xié)調(diào)員 (建 議由助理運營協(xié)調(diào)員替代 )在向舷梯管理員提示信息時，除發(fā)出 “緊急行李 ”加快轉(zhuǎn)運的提示外，還應(yīng)將 3 名轉(zhuǎn)運飛往奧爾巴尼的乘客的行李、 24 名轉(zhuǎn)機乘客的行李分類轉(zhuǎn)運的指令，以防出現(xiàn)管理空白。二是增加舷梯管理員向行李轉(zhuǎn)運司機交代行李分類轉(zhuǎn)運的環(huán)節(jié)。三是增加舷梯操作員當(dāng)場清理登機口轉(zhuǎn)運行李的環(huán)節(jié)，防止出現(xiàn)案例中 20 分鐘后才發(fā)現(xiàn)的情形。 改進運營流程，提高轉(zhuǎn)機時效。 一是由西南航空公司總部做出規(guī)定，在始發(fā)站的機場對預(yù)計要轉(zhuǎn)機的乘客行李進行分類裝箱，以縮短轉(zhuǎn)機時行李尋找的時間。二是合理安排乘客登機，縮短登機時間。案例中，由運 營操作員道格將 97 名從 BWI 乘坐 110 航班去曼徹斯特的乘客分成 3 組，開始登機，每組用去 3 分鐘時間，共用去 9 分鐘時間。這一環(huán)節(jié)耗時存在一定的壓縮空間： ① 統(tǒng)籌三組人員同時登機或?qū)⒎纸M人數(shù)增多、組次減少； ② 安排機組其他可調(diào)配的人員，分擔(dān)一部分道格的工作，如收取登機牌、問候乘客等，以節(jié)約用時。 加強崗位整合和人員調(diào)配，緩解人手緊張。 一是對現(xiàn)有空閑崗位進行整合以節(jié)約勞動力。本案例中，與運營協(xié)調(diào)員一道工作的乘客服務(wù)協(xié)調(diào)員、舷梯協(xié)調(diào)員的職責(zé)簡單、工作強度很小，完全可以由工作未滿負(fù)荷的助理運營協(xié)調(diào)員替代。二是鑒于巴爾的摩 當(dāng)?shù)貏趧恿o張的實際，與西南航空公司擴大 BWI 運營的戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生矛盾，可以呼叫總部從其他勞動力富余地區(qū)招聘員工，以滿足 BWI 及整個西南航空的發(fā)展需求。三是采取適當(dāng)手段增加夜班工作的吸引力，把更多有經(jīng)驗的員工放在夜班崗位上，提高 BWI 整體服務(wù)水平。 案例 4 方便面生產(chǎn)線 生產(chǎn)線的位置擺放主要遵循以下幾點： 盡量減少車間內(nèi)物資的轉(zhuǎn)運，減少運輸成本；方便工人操作，提高工作效率； 方便后期的維護、維修和保養(yǎng)；保持車間環(huán)境的整潔有序和整個車間的協(xié)調(diào)性。 根據(jù)要求產(chǎn)量和產(chǎn)成品率安排生產(chǎn)計劃： 根據(jù)案例給定條 件知道，該公司是 “以銷定產(chǎn) ”?，F(xiàn)有每道工序的次品率是多少，我們要根據(jù)這些數(shù)據(jù)增加一個合理放數(shù)，使最后能滿足市場要求的產(chǎn)成品數(shù)量?？悸矢鞴ば蛲读系慕?jīng)濟批量，然后作一個平衡，保證既滿足市場所需，又能最大限度降低成本。在生產(chǎn)計劃略大于產(chǎn)