【文章內容簡介】 成長期 成熟期 衰退期 ?行業(yè)周期分析認為，各行業(yè)均經不同的發(fā)展階段并在各個階段表現出不同的生命力 51 行業(yè)與經濟周期的關系 ? 主要指一個行業(yè)對經濟周期波動的反映?；谛袠I(yè)對周期的反映，可將行業(yè)分為三種類型： 52 行業(yè)增長情況 53 行業(yè)增長預測 ? 基于前面的步驟，對行業(yè)增長的分析可考慮下列因素： 行業(yè)增長 經濟增長 行業(yè)周期 外部因素 下游行業(yè) 市場細分 相關產品 ? 行業(yè)預測的基本分析方法包括： – 自上而下：利用行業(yè)歷史增長與經濟增長的關系進行外推 – 分析行業(yè)周期 – 分析外部因素 – 客戶分析和市場細分 – 供給鏈和投入產出分析 54 市場細分和行業(yè)增長預測 ? 市場細分指基于客戶的特點將整個市場區(qū)分為不同的部分。以此為基礎，我們可以分析影響各個部分增長率的因素，從而對行業(yè)增長進行預測。 對投資管理業(yè)務市場的一種細分 市場細分的考慮角度 *人口特點：年齡、收入、性別、家庭規(guī)模 * 心理特點：社會地位、生活方式 * 行為方式：購買頻率、渠道、金額；品牌忠誠度 * 決策方式：決策人員、決策程序 * 業(yè)務類型、生產規(guī)模、人員數量 資 金 規(guī) 模 投資經驗 上市公司 保險公司 財務公司 社會保險 個人大戶 散戶 上市公司 資 金 規(guī) 模 55 行業(yè)利潤 ? 波特五因素是分析行業(yè)利潤前景的有力工具；認為行業(yè)利潤率受五種力量的影響。它有助于預測行業(yè)的演進、分析公司業(yè)績差別的原因并確定行業(yè)的關鍵成功因素（ Key Success Factor）。 業(yè)內競爭 新進入者 替代品 供應商 購買者 ? 業(yè)內競爭的激烈程度 ? 行業(yè)進入壁壘的高低 ? 供應商談判能力的大小 ? 購買方談判能力的大小 ? 替代產品威脅的大小 56 行業(yè)競爭狀況 57 業(yè)內競爭 ? 業(yè)內競爭是指行業(yè)內現有公司的競爭情況。通常，行業(yè)的利潤率水平主要取決于該因素。 決定業(yè)內競爭的因素 需考慮的關鍵問題 ? 業(yè)內競爭的方式：價格競爭 /差別競爭 ? 業(yè)內競爭采用特定方式的原因 ? 價格競爭的不同形式：直接降價、放寬收款條件、放寬收款時間 ? 差別競爭的不同形式：產品質量、 地點選擇、產品形象 、 產品設計（奔馳）、售后服務 、 銷售渠道 ? 業(yè)內競爭的激烈程度 ? 確定業(yè)內廠商最低的經濟生產規(guī)模 ? 行業(yè)增長率 ? 固定成本 /經營杠桿 ? 行業(yè)集中程度和力量均衡程度 ? 產品差別大小 ? 轉移成本（ Switching Cost） ? 品牌 ? 生產能力過剩程度 ? 行業(yè)退出成本 58 進入壁壘 ? 進入壁壘是指潛在競爭對手進入行業(yè)的難易程度。如果某行業(yè)持續(xù)取得超常利潤，必然吸引新廠商的進入。而新廠商的進入可能引起價格競爭或擠占現有廠商的市場份額。 決定進入壁壘高低的因素 ? 規(guī)模經濟：固定成本、員工專業(yè)化、銷售渠道、與供應商的談判能力 ? 資本要求 ? 產品差別、品牌效應和客戶忠誠 ? 絕對成本優(yōu)勢：專有技術、希缺資源和學習曲線 ? 銷售渠道的使用 ? 政府監(jiān)管：業(yè)務牌照、知識產權、污染控制 ? 現有廠商的激烈反映 59 先行者優(yōu)勢和劣勢 先行者優(yōu)勢的確立機制 ? 持續(xù)的技術領先：學習曲線效應和成功的研發(fā) ? 搶先占有希缺資源：搶占希缺要素；搶占地理位置和產品特點；搶先進行資本投入 ? 轉移成本：初始投入、對特定供應商的熟悉、合同限制等 先行者劣勢的來源 ? 其他廠商免費“坐轎” ? 行業(yè)技術標準的不確定性 ? 消費者需求的變化 ? 驕傲自大 60 替代產品的威脅 ? 考慮替代產品威脅的基礎應為行業(yè)范圍的界定。通常不同的行業(yè)界定下，需分析的替代產品會發(fā)生較大變化。 ? 影響替代品威脅大小的主要因素包括替代產品的相對價格和性能和購買者的轉移意愿。 61 供應商和購買者的談判能力 ? 供應商和購買者的談判能力指兩者是否能夠通過取得訂價的權利來瓜分行業(yè)創(chuàng)造的利潤。 影響談判能力的因素 ? 轉移成本 ? 產品差別和價格差別 ? 產品對成本和質量的重要性 ? 供應 /購買的數量 ? 對供應商 /購買者的重要性 ? 替代產品 價值鏈（ Value Chain） ? 指行業(yè)在從生產要素的供給到產品最終的消費之間所創(chuàng)造的價值 ? 價值鏈的參與者均對行業(yè)創(chuàng)造的價值作出貢獻，并力爭使自己獲得的份額最大化 ? 價值鏈分析有助于確定影響價值創(chuàng)造和劃分的因素 62 競爭對手分析 ? 競爭對手分析基本類似于公司分析，包括分析其策略、觀察其行動、確定其優(yōu)勢、發(fā)現其弱點等。 ? 競爭對手分析的主要目的是預測其未來可能動向，以及對公司采取的行動的可能反映。 63 策略性競爭集團 策略性競爭集團是指業(yè)內在產品特點、目標客戶、經營地域、營銷渠道和使用技術等方面采用相同策略和定位相似的公司。通常，集團內的企業(yè)間比集團外的企業(yè)間的競爭更為激烈?？梢园搓P鍵因素將業(yè)內各個公司的畫入競爭集團圖來確定競爭集團及其相互地位。 CT行業(yè)的策略性競爭集團 目標 醫(yī)院 規(guī)模 產 品 技 術 水 平 GE（領先者） Varian/ASamp。E等 EMI（領先者） Philips/Synlex等 Pfizer等 64 回應模式 ? 確定競爭對手的回應模式（ Response Profile）主要是為了判斷公司策略的有效性。為此，需要考慮下列問題： … 對手的營銷策略：產品、價格、渠道、宣傳 對手的優(yōu)勢劣勢：核心能力、生產能力、快速反應能力等 對手的策略類型：成本領先、差別競爭還是專注經營 … 對手的經營目標：長期目標 /短期目標；財務目標 /策略目標 對手的市場地位：銷售額、市場份額和利潤水平 反應模式：規(guī)律 /無規(guī)律；激烈 /不激烈；全部 /選擇性等 … 回應模式 65 關鍵成功因素 ? 關鍵成功因素（ Key Success Factors， KSFs）是公司要在特定行業(yè) /市場取得成功必須具備的能力、技術或資產。 – 通常， KSFs包括 3－ 5個決定業(yè)內公司財務和競爭表現的決定要素。 – KSFs是公司在行業(yè)層面上的概念，是公司取得利潤的必要條件。具備 KSFs不代表公司就可以成為行業(yè)內的領先者。例如，具備產品設計和銷售渠道并不意味著新起的制鞋公司可以打敗 NIKE 66 行業(yè)分析回顧 ? 通過行業(yè)分析，我們至少能得到下列重要成果： – 行業(yè)的增長前景 – 行業(yè)的利潤前景 – 競爭對手的情況 – 行業(yè)的關鍵成功因素 67 第三部分 公司分析 68 公司分析概述 ? 在利用行業(yè)分析確定行業(yè)結構后，公司分析可幫助我們確定公司在行業(yè)中的具體位置。公司的定位決定了其能否取得高于行業(yè)平均水平的利潤率。 ? 公司分析應包括下列幾個內容： – 公司描述：確定主要產品、客戶及其類型、生產要素的供給、生產的組織、技術水平、組織結構、營銷體系和競爭策略 – 業(yè)績回顧：分析公司過往業(yè)績及其變動趨勢 – 競爭策略：確定公司策略的類型，并依據行業(yè)分析和業(yè)績回顧評價其有效性 69 公司分析概述（續(xù)） ? 公司分析應包括下列幾個內容： – 競爭優(yōu)勢：確定公司的 SWOT，是否形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，進一步發(fā)展競爭優(yōu)勢的計劃和實施情況 – 策略支持：了解公司為實施競爭策略和發(fā)展競爭能力而在經營管理、投資管理、融資政策和分配政策上的計劃和實現情況；評級策略支持的充分性 70 競爭策略的類型 ? 通常，公司的競爭策略可按公司參與業(yè)內競爭的范圍分為成本領先（ Cost Leadership）、差別競爭（ Differentiation）和專注經營（ Focus）三個類型。由于不同類型需要公司發(fā)展不同方面的能力，這些策略類型是相互排斥的。 低成本 成本領先 差別競爭 差別競爭 專注成本 專注差別 廣 泛 目 標 狹 窄 目 標 策略的三種類型 ? 采用不同的策略均可能取得超過行業(yè)平均的利潤水平，并把握取勝的先機。 ? 例如，成本領先者可以通過降價爭取市場份額。 ? 例如，小的廠商可以專注于大廠商無法經濟生產的小批量、特殊要求、價格較高的產品而取得成功。 71 競爭策略的類型 (續(xù)） 成本領先 差別競爭 專注經營 公司在行業(yè)內的多個或全部區(qū)分參與競爭，并力爭成為業(yè)內產品成本最低的公司。通常，強調充分利用規(guī)模經濟和決定成本優(yōu)勢。一個行業(yè)內只能容納一個成本領先者。 公司在行業(yè)內的多個或全部區(qū)分參與競爭，并力爭通過滿足購買者看重的一個或多個特性 /角度，從而可以收取較高的價格。差別競爭可有不同的策略選擇。同一行業(yè)可有多家廠商執(zhí)行不同的差別競爭策略。 公司只在行業(yè)內的一個或少數區(qū)分參與競爭，并在其選擇的區(qū)分取得成本領先或進行差別競爭。 有效的策略可以弱化波特五力對公司的不利影響、促進業(yè)內競爭規(guī)則向有利方向演進并促進競爭優(yōu)勢的發(fā)展?？梢越Y合對公司業(yè)績的回顧，通過下列問題評價公司策略的有效性： 72 公司策略的有效性 策略有效性 銷售毛利、凈利潤和 ROE的變動 資信評級和股票價格的變動 公司和產品的形象和聲譽的 變動 市場份額和銷售收入的變動 競爭地位和競爭優(yōu)勢的 變動 技術水平、 產品質量 等的領先程度 73 SWOT分析 ? SWOT分別代表公司內在的優(yōu)勢和弱點、外部的機會和威脅。好的策略應利用公司的優(yōu)勢去爭取各種發(fā)展機會，并糾正公司的弱點以應付潛在的威脅。 SWOT的關鍵問題： ? 公司是否具備特定策略可利用優(yōu)勢？公司的弱點是否妨礙特定策略的采用？ ? 公司策略需要解決的弱點？ ? 公司的弱點是否妨礙其采用特定策略？ ? 公司的優(yōu)勢可幫助其追求哪些發(fā)展機會？ ? 公司最需擔心的弱點是什么？ 外部機會： ? 公司環(huán)境中可能促進公司形成競爭優(yōu)勢的各種因素 ? 公司環(huán)境中可能為公司提供重要增長渠道的各種因素 外部威脅： ? 新技術和新產品的產生 ? 新競爭者的出現 ? 人口特點和生活方式的變化 ? 競爭對手的加入和創(chuàng)新 74 競爭優(yōu)勢 ? 公司的競爭優(yōu)勢是公司取得高于行業(yè)平均利潤水平的能力，它可以來自于三個相互聯系的方面，包括： – 資源：指公司擁有的專利、專有技術、商標、品牌、聲譽、客戶基礎、組織結構、企業(yè)文化、技術