【文章內(nèi)容簡介】 ：各市情況差異很大，中央直接核定各市編制難以符合各地實際需要。 ? 單項標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)點在于：中央只規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或比例，地方照此配編，便于統(tǒng)一管理，減少中央直接核定的具體事務(wù)。缺點在于：確定標(biāo)準(zhǔn)或比例的依據(jù)是單項的，很難反映一個城市的“全貌”，更難反映全國城市間的差別；由子各市市情互不相同，形式上都在同一標(biāo)準(zhǔn)之下，實際上存在著某種“不公平”。 ? 1993年在地方機構(gòu)改革中采用的總額控制法，實際上分別汲取了直接核定法和單項標(biāo)準(zhǔn)法的可取之處。一是改變了過去的單項指標(biāo)分類，更進(jìn)一步反映各個城市的綜合實力；二是根據(jù)不同類別規(guī)定機構(gòu)設(shè)置，可以較好地照顧到各市的差異；三是使編制盡量貼近了各市的實際需要，避免了相互攀比。缺點在于：沒有解決各市編制總額如何分配到各個機構(gòu)的問題。 對行政編制核定的一些構(gòu)思 ? —— 一核定人員編制與職位分類相結(jié)合。職位通常是指被明確了職務(wù)和責(zé)任的崗位。職位的設(shè)置取決于組織的地位、任務(wù)、職責(zé)權(quán)限和經(jīng)費預(yù)算等因素。人員編制是通過具體的職位來休現(xiàn)的，是建立在對職位個量和總量分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)所有職位的總和來確定的?？茖W(xué)確定人員編制，一方面要對每個職位進(jìn)行科學(xué)測定和評估，保留與機構(gòu)目標(biāo)完全一致的、必不可少的職位，精簡調(diào)整與目標(biāo)不一致或不甚必要的職位，堅持“最低數(shù)量原則”；另一方面，要看所有職位的總和是否保障了機構(gòu)的有效運作，堅 ? 株‘工作需要的原則”，從這兩個方面入手，以求得一 ? 個適當(dāng)?shù)娜藛T編制數(shù)額。 ? 一核定人員編制與行政經(jīng)費預(yù)算相結(jié)合。行政經(jīng)費預(yù)算是指根據(jù)單位的性質(zhì)、任務(wù)以及編制定員，對該單位的經(jīng)費收繳和撥付實行管理的一種財政制度。行政經(jīng)費預(yù)算和行政編制核定都是國家行政管理的重要手段，兩者相輔相成、制定行政經(jīng)費預(yù)算要依據(jù)國家的財力，國家財力如何，又往往成為核定行政編制的制約因素。換一個角度講，嚴(yán)格控制人員編制的增長，就可以為國家節(jié)省財力物力。因此，在控制人員編制時，必須與經(jīng)費預(yù)算相結(jié)合，充分考慮國家財政狀況，避免出現(xiàn)兩張皮的脫節(jié)現(xiàn)象。 案例 ? 一、項目背景介紹 ? A企業(yè)是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)創(chuàng)建于一九九六年，企業(yè)的創(chuàng)建人總經(jīng)理伍先生原是一名機關(guān)干部，在機關(guān)工作的若干年中結(jié)識了相關(guān)的政府房地產(chǎn)管理人員，了解了相關(guān)的房地產(chǎn)政策及房地產(chǎn)的運作模式，于是自籌資金 50萬，并帶領(lǐng)幾個 親戚朋友成立了 A公司， A公司的成立有著明顯的家族式企業(yè)的特征。成立之初公司成員僅有五人，分別負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、項目前期、工程管理、行政等事物。其中財務(wù)的負(fù)責(zé)人劉女士是伍總的小姨，僅有基礎(chǔ)的會計常識。負(fù)責(zé)項目前期開拓的江先生是伍總多年的好友，曾經(jīng)是一餐館的老板，為人精明善于應(yīng)酬，有著較為復(fù)雜的社會背景，但僅僅接受過初中教育。 ? 其它的公司創(chuàng)建人都是具有類似的教育背景，但公司的創(chuàng)建人伍先生有著對市場較強的敏感性，并且知道如何能夠很好的將現(xiàn)有的人員動員起來。由于都是親戚和朋友的關(guān)系，因此在公司起步階段的大小問題都只是幾個人坐下來一說，便就各自去辦了，員工的薪酬也是伍總經(jīng)理一人說了算，沒有任何的規(guī)章制度。開始公司只有能力作為工程承包商承接一些小的工程項目，直到九八年底公司通過多種關(guān)系渠道在一個城市基礎(chǔ)建設(shè)及改造工程項目中中標(biāo)，中標(biāo)后全公司為此投入了全部的資源，并由此完成了初步的原始積累過程，同時在這次工程的實施中， A公司也積累了較多的房地產(chǎn)的相關(guān)管理經(jīng)驗。 ? 98年前后該地區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)才剛剛起步，地區(qū)國有企業(yè)的貨幣化分房的政策也準(zhǔn)備推出，房地產(chǎn)的市場化運作也剛剛開始，相關(guān)的市場制度還不夠健全，但市場前景相對較好。在這種環(huán)境下，A公司總經(jīng)理伍總憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地。并且憑請了清華設(shè)計院的專家進(jìn)行前期的規(guī)劃，設(shè)計建造了第一批具有落地式玻璃、全封閉陽臺的，外觀新穎、成本較低的商品房小區(qū) ―― 世紀(jì)花園。該小區(qū)的推出在當(dāng)?shù)亓⒖桃疝Z動，出現(xiàn)排隊搶購的現(xiàn)象，在短短的 10天內(nèi)，全部銷售一空。 ? 隨著世紀(jì)花園的銷售告罄，成功的運作給 A集團(tuán)帶來了較高的回報和巨大的動力，伍總也堅定信心開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。并成立了世紀(jì)物業(yè)管理公司加強物業(yè)管理的力度。在隨后的幾年內(nèi)又相繼開發(fā)了世紀(jì)一號、二號、三號、五號小區(qū)，并都有著較好的銷售業(yè)績。與此同時相繼成立了五個相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司和實體，有塑鋼窗的生產(chǎn)廠、環(huán)保涂料的生產(chǎn)廠等等，雖然 A集團(tuán)也形成了一個多種類相關(guān)產(chǎn)業(yè)的實體，但管理和經(jīng)營效果都不很理想。 ? 然而隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場化運作的加速其它的競爭對手也紛紛進(jìn)入該地區(qū)，其中包括萬科集團(tuán)、香港匯達(dá)等在內(nèi)的競爭對手近 10家，并且都具有多年的房地產(chǎn)開發(fā)、運作、管理經(jīng)驗，對 A企業(yè)造成了明顯的競爭壓力，（如下圖一） ? 從上圖的基本調(diào)查來看， A集團(tuán)仍然具有一定的競爭優(yōu)勢，但其主要的優(yōu)勢是來源于低成本的土地開發(fā)，與萬科及香港匯達(dá)相比 A集團(tuán)在成熟的管理、銷售手段及人力資源方面都存在著較大的缺陷。另外，隨著競爭對手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內(nèi)推出，并且銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到 A集團(tuán)固守的價格優(yōu)勢防線，另外 A集團(tuán)待開發(fā)的土地面積仍有約 120萬平米。較大的供給差對于 A集團(tuán)的營銷能力及相對應(yīng)的人力資源能力提出了較高的要求。 ? 另外從公司內(nèi)部看，隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，并且成立了自己的物業(yè)管理公司，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十多人，隨著公司規(guī)模的擴大，人員的增加，開始出現(xiàn)諸多管理問題，其中主要表現(xiàn)在雖然有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃但缺少戰(zhàn)略的推進(jìn)及執(zhí)行能力；人力資源管理相對落后；員工內(nèi)部出現(xiàn)各自為政的小利益團(tuán)體；管理的人治行為突出等方面，已經(jīng)逐漸在影響公司的發(fā)展。 ? A集團(tuán)所處是東北地區(qū)的中型工業(yè)城市，該城市僅有兩所普通高校，較高素質(zhì)的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難， A集團(tuán)總裁伍總也非常清醒地認(rèn)識到公司在若干資源中最為稀缺的是人力資源，由于公司發(fā)展的速度較快，公司的人力資源管理開始出現(xiàn)許多問題，主要表現(xiàn)在缺少人力資源的整體規(guī)劃、員工的整體素質(zhì)較低、員工對于薪酬的不滿、以及缺少公平的考核體系等。加之公司生存與發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件將發(fā)生明顯的變化，對人才的要求將越來越高，需求越來越緊迫。為了實現(xiàn)公司又一次的騰飛，就必須對人力資源進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，有效開發(fā)和管理，合理利用現(xiàn)有的人力資源，系統(tǒng)配置和組織各種人力資源，同時有效激勵，調(diào)動積極性，為公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實施提供人力支持。 二、咨詢分析 （一）戰(zhàn)略及組織的診斷 ? 咨詢顧問進(jìn)入后對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源問題做了全面的診斷，對公司的高層、中層領(lǐng)導(dǎo)及部分員工進(jìn)行了訪談，訪談主要針對公司的管理狀況，組織結(jié)構(gòu)狀況、薪酬及考核狀況等，同時發(fā)放員工調(diào)查表，進(jìn)行全面的員工滿意度調(diào)查，目的是為了了解員工對于企業(yè)管理狀況的真實反饋，為下一步的人力資源咨詢方案及人力資源規(guī)劃建立數(shù)據(jù)及事實基礎(chǔ)。另外與公司高層領(lǐng)導(dǎo)分析確定公司的總體的戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及在公司總體戰(zhàn)略發(fā)展方向下，內(nèi)部人力資源的影響因素及人員需求。人力資源的規(guī)劃需要滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持與保障，因此進(jìn)行人力資源規(guī)劃之前需要與企業(yè)的高層確定戰(zhàn)略的發(fā)展方向。 ? A集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方向已確定為‘五年以內(nèi)繼續(xù)擴大房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)；成為地區(qū)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)’。因此在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下咨詢顧問開始進(jìn)行人力資源的規(guī)劃。根據(jù)公司戰(zhàn)略的目標(biāo)進(jìn)行人力資源、及其它相關(guān)業(yè)務(wù)的目標(biāo)分解。其中人力資源規(guī)劃的任務(wù)是分析、預(yù)測 A企業(yè)人員的需求及供給，并制定相對應(yīng)有計劃、可執(zhí)行的解決方法。 ? A集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)診斷是隨后進(jìn)行的，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定是要滿足企業(yè)戰(zhàn)略要求，并且能夠及時有效的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。是企業(yè)其它各類職能有效工作的基礎(chǔ)，也是人力資源工作的基礎(chǔ)。 A集團(tuán)在成立初期為了便于信息的交流和靈活應(yīng)對問題，建立的是簡單的直線型組織結(jié)構(gòu)，所有問題都基本上由伍總經(jīng)理一人決策和指揮。然而，隨著人員的不斷增加，機構(gòu)的逐漸龐大，問題越來越多，越來越細(xì)，也越來越復(fù)雜，伍總經(jīng)理本身的精力也應(yīng)接不暇，于是造成‘很多問題無人管，出了問題推責(zé)任‘的管理混亂局面。另外，在整個組織中，由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題也都直接反應(yīng)到總經(jīng)理那里，造成‘互不交往，壓力上傳’的局面。基于這種情況，咨詢顧問根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)本身的資金型、項目型的特性進(jìn)行了以下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議： （ 1）．將原有職能部門劃分為三個職能中心，并由三個副總經(jīng)理分管。財務(wù)中心；進(jìn)行所有財務(wù)結(jié)算，做到帳目的進(jìn)出有據(jù)可依，財務(wù)審批的分級也易于控制，總經(jīng)理可以隨時知道企業(yè)的財務(wù)狀況。甚至明細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)和報表，并可及時做出調(diào)整。人力資源中心： A集團(tuán)過去沒有人力資源部，人力資源的相關(guān)職能放在總經(jīng)辦，其職能沒有得到充分的發(fā)揮。成立人力資源中心后，由專人進(jìn)行人力資源的管理，將科學(xué)的薪酬體系和合理實用的考核體系提到一個重要位置。將所有人員放入人力資源中心進(jìn)行統(tǒng)一的選拔，培養(yǎng)和激勵。企管監(jiān)督中心：該中心的職能定位是企業(yè)的研究監(jiān)督機構(gòu)。一是加強企業(yè)的計劃性，并對于計劃的有效實施進(jìn)行監(jiān)督，是調(diào)節(jié)企