【文章內(nèi)容簡介】 一步改進 行長 公司銀行事業(yè)部 零售銀行事業(yè)部 資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部 金融同業(yè)事業(yè)部 人力資源部 計劃財務部 風險管理部 授信評審部 會計結(jié)算部 信息管理部 客戶服務部 稽核部 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 市場 1 市場 n 計劃財務 風險管理 授信評審 … 利潤中心 成本中心 ?根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務量目標和人均業(yè)務量目標來確定每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù) ?根據(jù)每個事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用 ?關鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃 ?對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定 ?根據(jù)每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總?cè)藬?shù) ?根據(jù)每個成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用 ?總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關鍵員工的配置 數(shù)據(jù)來源：《中國 民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（ 2021－ 2021）》，具體部門設置細節(jié)僅供參考 注：由于信息不足，在此僅提供思路 33 明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘 /裁減的人員數(shù)量作出預測 人員現(xiàn)狀 離職人員 人員總量預測 退休人員 人員內(nèi)部流動 招聘人員 數(shù)量 冗余人員 數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。 對比 淘汰人 員 具體參見 Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃” 34 在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃 難度 重要性 Ⅰ. 最高領導者的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－ 3年才能掌握 高 低 高 低 Ⅲ. 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 Ⅴ. 兼職人員就可以完成 Ⅳ. 最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成 通過重要性和難度區(qū)分工作 ?研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工 3－ 10倍的生產(chǎn)力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的 。 數(shù)據(jù)來源： Hay Group 人力資本研究 35 判斷關鍵員工的標準 ?重要性： ? 該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞 ， 對企業(yè)的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制 、 程序運行中起關鍵作用 ?難度： ? 對該職位的上崗者要求知識面寬 ， 經(jīng)驗豐富 ? 培養(yǎng)周期較長 ? 雖然不是重要職位 ， 但是專業(yè)特殊 ， 比較難以找到替代者 ?通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占 1%， 其它關鍵人員約占 20～ 25% 36 ?高級管理人才 ?中高級客戶經(jīng)理 ?金融產(chǎn)品研發(fā)人才 ?市場策劃人才 ?高級風險管理人才 ?投資業(yè)務管理人才 ?IT項目管理人才 ?高級財務分析人才 通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注 35年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者 ? 戰(zhàn)略方向 ? 發(fā)展目標 ? 關鍵成功因素 保持核心業(yè)務的強勁增長 提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重 中間業(yè)務占營業(yè)凈收入 5％左右 業(yè)務發(fā)展目標 改善資產(chǎn)質(zhì)量 市場份額提高到 13%左右 資本運營目標 海外上市 兼并收購 成立金融控股公司 管理規(guī)劃目標 建設八大系統(tǒng) 建立與國際接軌的風險管理體系 建立高效的內(nèi)控體系 創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式 ?客戶細分和特有的價值定位 ?持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新 ?創(chuàng)造性營銷 ?卓越服務 ?強大的風險管理 ? 關鍵人才 ?良好的聲譽 ?杰出的資本運作與經(jīng)營 ?優(yōu)秀的管理 ?高效的信息管理系統(tǒng) 37 民生銀行關鍵人才的定義 ? 關鍵人才 ? 定義 高級管理人才 精通國內(nèi)金融業(yè)務，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為民生銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才 中高級客戶經(jīng)理 能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才 金融產(chǎn)品研發(fā)人才 精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才 市場策劃人才 通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點，能夠?qū)κ袌鲞M行細分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才 高級風險管理人才 精通本外幣銀行業(yè)務，在確保民生銀行有效防范和化解風險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才 投資業(yè)務管理人才 在并構(gòu)、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中高級項目管理人才 IT項目管理人才 通曉銀行業(yè)的技術發(fā)展趨勢 ， 能夠準確提出技術需求 ， 具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究 、 開發(fā)和系統(tǒng)維護的經(jīng)驗的 IT技術專家 高級財務分析人才 能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才 38 在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析 供給 內(nèi)部 外部 Band 6: 最高管理層 Band 5: 業(yè)務單元領導者 Band 4: 部門領導者 /專家 Band 3: 團隊領導者／專業(yè)技術人員 Band 2: 獨立工作者 Band 1: 新手 領域 1 領域 2 領域 3 39 由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過 GGS對一個關鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級 管理他人？ 是 否 管理專業(yè)人員或經(jīng)理？ 具有專業(yè)知識？ 是 否 3 對其所在部門的 決策有重大影響？ 是 否 具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？ 2 是 否 獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？ 1 是 否 4 對企業(yè)整體決策 有重大影響 ？ 是 否 4T 3T 是 否 5FS 總裁 / 總經(jīng)理 / 業(yè)務單元總經(jīng)理？ 是 否 6 5BS 40 不同能力級別的客戶經(jīng)理定義 高級客戶經(jīng)理 指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務民生銀行的關鍵客戶，精通銀行業(yè)務和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負責未來高級業(yè)務經(jīng)理的培養(yǎng) 客戶經(jīng)理 獨立從事市場開拓工作的業(yè)務人員，服務民生銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務和民生銀行各種本外幣業(yè)務，并能對客戶經(jīng)理助理進行業(yè)務指導的業(yè)務人員 客戶經(jīng)理助理 協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進行市場開拓工作，收集與分析客戶 信息，服務非重點客戶，對銀行業(yè)務有基本了解的業(yè)務人員 ? 按能力分層 ? 定義 41 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃 ? 工作步驟 ? 1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍 ? 3. 客戶經(jīng)理隊伍流動性分析 ? 具體內(nèi)容 ? 業(yè)務人員分類 :客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理 ? 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關系 ? 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率 ? 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 ? 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 ? 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 ? 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 ? 分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響 ? 4. 制定招聘和/或裁減計劃 ? 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距 ? 制定每類人員的招聘和 /或裁減計劃 ? 進行費用預算 ? 2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍需求預測 ? 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預測總量 ? 根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例 ? 確定每類人員的數(shù)量 具體參見 Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”； 及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃” 42 員工隊伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題 設計員工結(jié)構(gòu)組合的框架 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 業(yè)務變動 正常情況 雇傭兼職人員 外包給外部專業(yè)機構(gòu) 高峰期 關鍵的正式員工 在高峰期互相幫助 加班 加班 利用外部的專家 難度 重要性 Ⅰ. 最高領導層的助理 Ⅱ. 核心的工作，需要2－ 3年才能掌握 高 低 高 低 Ⅲ. 工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成 Ⅴ. 兼職人員就可以完成 Ⅳ. 最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成 培養(yǎng)未來的領導層 在高峰期提供支持 通過重要性和難度區(qū)分工作 根據(jù)工作的特征來安排人 業(yè)務分類 ： 業(yè)務層 正式員工或合同工 43 同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率 招聘 培訓 激勵 代謝 ?需要保持穩(wěn)定性嗎？ ?如果是，則簽訂中期的雇傭合同 ?如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 ?一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等 ?設計工作手冊，進行手冊使用的培 ?多技能培訓 ?發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) ?承認和獎勵 ?設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等 ?保持一定的流動率來保證組織活力 ?中期雇用 ?晉升的天花板 ?通過績效評估來促進流動率 ?外部合同工 ?兼職 ?反聘 ?操作性培訓 ?這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓 ?基于合同的管理 ?如果不能完成任務就解除雇傭關系 ?采取一定的激勵方式來提高績效 ?高峰期過后可以解除合同 為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略 ?需要領導人投入重要精力 ?未來領導的候選人 ?從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng) 高層管理人員繼任計劃 ?識別從事該項關鍵職能的關鍵員工 ?擴大招聘渠道 ?適當進行儲備 ?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 ?重點培養(yǎng) ?最關鍵的人員采取長期激勵 ?與業(yè)績掛勾的短期激勵 ?傾斜性的薪酬和福利組合 ?規(guī)定淘汰比率 ?避免流失 ?最高領導人專門培養(yǎng) ?設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 ?注重長期激勵 ?與業(yè)績掛勾的短期激勵 ?傾斜性的薪酬和福利組合 ?對不能勝任的進行淘汰 ?避免流失 44 對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要 ? 繼任計劃 ? 定義 ? 作用 ?指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程 ?保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響 ?評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配 45 高層管理人員繼任計劃的方法論 價值驅(qū)動因素 設計戰(zhàn)略發(fā)展方向 激勵人才 進行業(yè)務運作 增加收入 設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致 激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn) 反映了高層領導如何驅(qū)動公司的銷售業(yè)績 反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤 ? 繼任計劃的過程基于價值驅(qū)動方法： ? 該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅(qū)動因素設計相關的行為描述； ? 通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度 46 管理人員繼任計劃的工作流程 相關文件的審查和分析 方案規(guī)劃和啟動會議 高層管理人員培訓會（可選） 確定價值驅(qū)動因素的行為描述 5