【文章內容簡介】 統(tǒng)創(chuàng)新管理 全面創(chuàng)新管理 創(chuàng)新內容和要素 著眼于單個創(chuàng)新； 強調技術創(chuàng)新，忽視其他創(chuàng)新 著眼于各創(chuàng)新要素的組合與協同；強調全面創(chuàng)新 產品 /工藝創(chuàng)新的協調 重視產品創(chuàng)新、輕工藝創(chuàng)新過分強調產品創(chuàng)新的重要性 強調產品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新的協調，均衡地考慮顯性和隱性創(chuàng)新效益 創(chuàng)新的戰(zhàn)略性 不明顯 既以戰(zhàn)略為導向，又注意創(chuàng)新與戰(zhàn)略的互動 創(chuàng)新的空間范圍 企業(yè)內部，強調自力更生，對合作創(chuàng)新認識不足 強調整合全球資源進行創(chuàng)新 與核心能力的關系 不注意創(chuàng)新與核心能力間的互動作用 以培育核心能力、價值創(chuàng)造為中心 創(chuàng)新主體 單純強調研發(fā)部門、研發(fā)人員創(chuàng)新 強調全員創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新、全方位創(chuàng)新 創(chuàng)新速度 響應速度慢 響應速度快 創(chuàng)新組織形式 直線職能制結構 扁平化、網絡化結構 創(chuàng)新源 創(chuàng)新源較單一（內部研發(fā)） 創(chuàng)新源多樣化、包括利益相關者和整個價值鏈 與其他部門的聯系 很少；被動，部門利益導向 十分緊密；主動，整體利益導向 項目管理方式 研發(fā)內部項目小組 跨職能、跨組織團隊、虛擬團隊等 創(chuàng)新的目標 完成上級任務，被動創(chuàng)新 以價值增加（提高經營績效）為目標，主動創(chuàng)新 第八講 創(chuàng)意產生階段的創(chuàng)新過程管理 ?創(chuàng)新可以幫助企業(yè)長久發(fā)展，而創(chuàng)意是企業(yè)創(chuàng)新的養(yǎng)料。因此，對于企業(yè)而言，應該考慮如何促進創(chuàng)意的產生，同時通過各種努力來推動創(chuàng)新過程。 （一）模糊前端的界定和特征 ? 產品創(chuàng)新過程一般分為三個階段：模糊前端階段、新產品開發(fā)階段和商業(yè)化階段 ? 定義：產品創(chuàng)新過程中，在正式的和結構化的新產品開發(fā)過程之前的活動。 ? 在模糊前端階段，組織形成產品概念并決定是否投入資源來開發(fā)它。產品戰(zhàn)略開始形成并在業(yè)務單元內展開交流，機會得以識別和評估，并進行概念生成、產品定義、項目計劃和最初的執(zhí)行研究。 模糊前端階段的特征 ? 具有高獲利性的構想來源并不明確。有事實基礎的個案研究較少，構想形成的環(huán)境不能確定。 ? 缺乏獲利性的構想。不凡的構想才能填補營收差距，更有效的階段分界可以增加產能。 ? 前置作業(yè)的難解謎團。責任歸屬于職權界定不清晰，階段分界的流程導向不清楚。 ? 成功率低。許多好機會被扼殺，有害無益的機會卻保留。 （二）管理模糊前端的目的 ?在產品開發(fā)過程中，創(chuàng)意的產生是新產品開發(fā)的最初動力，而模糊前端以創(chuàng)意產生為標志。 ?模糊前端的執(zhí)行效果成為產品開發(fā)成功與否的分水嶺。它的有效管理不僅能夠提高新產品開發(fā)的績效，而且能夠節(jié)省 30%的新產品開發(fā)時間。 模糊前端是可以帶來時間節(jié)約的一種未被使用的資源。 ?（ 1）壓縮模糊前端的時間可以贏得速度 ?（ 2）壓縮模糊前端的時間，可以加快新產品開發(fā)的速度。 （三）模糊前端的基本要素 ?模糊前端包括： ?機會識別 ?機會分析 ?創(chuàng)意的產生和豐富 ?創(chuàng)意的選擇 ?概念和技術發(fā)展 第九講 新產品開發(fā)階段的創(chuàng)新過程管理 （一）階段門方法簡介 ? 階段門流程由 Robert G. Cooper提出，是世界上公認的最好的新產品開發(fā)工具之一。 ? 階段門方法是一張新產品開發(fā)的路線圖，指導一個新產品項目從創(chuàng)意的產生到產品上市的全過程，它是一張管理新產品開發(fā)過程、提高開發(fā)效率與效力的藍圖。它將創(chuàng)新過程劃分為一系列的階段，每個階段都包含一系列預先設定的、并行的跨部門活動。在獲得批準進入下一個階段之前，負責該階段的團隊必須成功地完成該階段內預定的所有相關活動。 階段門方法主要有以下特征： ? 方法的跨部門性 ? 市場營銷和制造是產品開發(fā)過程的重要組成部分 ? 決策或門的跨部門性 ? 階段門方法具有全面性，且其產出是市場導向的 （二）階段門方法的基本要素 ? 階段與門是階段門方法的基本構成要素。 ? 階段 ? 階段是各項活動發(fā)生的地方。 ? 在每個階段，項目團隊通過完成關鍵任務搜集必要的信息，推動項目進入下一決策點（門），每一個階段都是跨職能部門的，沒有純粹的研發(fā)階段或市場營銷階段，每一階段的一系列活動均在項目領導者的帶領下由各部門員工一起共同完成。 ? （ 1）范圍界定?？焖僬{研與項目概述。 ? （ 2）構建業(yè)務項目。通過預先調查，構建業(yè)務項目，包括一個定義好的產品、一份業(yè)務的合理性證明以及下一階段工作的詳細計劃。 ? （ 3）開發(fā)。開發(fā)是指新產品的設計與開發(fā)。還包括制造（或實施）過程的確定，以及市場投放及運作計劃、下一階段測試計劃的制定。 ? （ 4）測試與驗證。新產品的檢驗，包括新產品的市場情況與生產情況。 ? （ 5）投產。產品的完全商業(yè)化 —— 開始全面生產、商業(yè)化投放及銷售。 門 ? 在每個階段之前關于項目繼續(xù) /終止的決策點就是門。 ? 有效的決策點是新產品流程成功的關鍵。 ? （ 1）門是一個質量控制點：項目是否按質實施？ ? （ 2）門還是一個繼續(xù) /終止以及優(yōu)先次序的決策點。 ? （ 3）門是進入下一個階段的必經之路，是自愿分配的地方。來自不同部門的高層領導舉行門會議決定項目團隊必須的資源如何分配，他們被稱為“守門員”。 每一道門都有通用的形式 ? （ 1）應交付成果。這是門評審過程的輸入 —— 是項目領導和團隊交付給評審會議的東西。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應交付成果的標準列表準備。 ? （ 2）標準。為做出繼續(xù)或終止決策和優(yōu)先次序決策，在進行項目評審時所問的問題和衡量標準。 ? （ 3）輸出。門評審的結果 —— 一個決策（繼續(xù) /終止 /重新開始）。 第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理 ?研究與開發(fā)的演進代表著技術創(chuàng)新對企業(yè)經營所起的重大作用。研發(fā)管理的目的是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動，并實現研發(fā)的經濟效益，它是企業(yè)內部管理的一個重要內容。 （一）第一代研發(fā)（直覺型） ?第一代研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當前業(yè)務沒有直接的關系，研發(fā)活動主要由科學家和技術專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)的相關決策。 ?此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預算。 ?第一代研發(fā)管理是一種初級的管理活動，還屬于組織內的特殊活動，是一種額外性的嘗試行為，但是有時這種不受體制內限制的研發(fā)活動也能產生驚人的成果。 （二）第二代研發(fā)（系統(tǒng)型） ? 這一階段中，研發(fā)與業(yè)務逐漸聯結起來，但研發(fā)部門只是被動地配合業(yè)務部門的需求。組織分工仍為職能性的，但是與業(yè)務目標相關的研發(fā)項目開始采用矩陣式管理方式。 ? 企業(yè)已經將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內的職能部門。 （三）第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標型） ? 研發(fā)活動被納入組織的整體戰(zhàn)略架構中，因此，研發(fā)活動有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展開始密切相關。技術創(chuàng)新成為經營活動的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣式組織來從事創(chuàng)新活動。 ? 研發(fā)部門與其他職能部門關系密切，技術創(chuàng)新成為競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。 ?企業(yè)的營運仍然是市場導向和競爭導向，研發(fā)投入需要根據項目的經濟效益、潛在風險等因素決定。在這一階段，研發(fā)、生產、營銷等部門地位平等，根據它們各自對組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度來實現企業(yè)內有限資源的配置。 （四）第四代研發(fā)（創(chuàng)新型） ? 將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段并將研發(fā)管理提升到經營戰(zhàn)略的核心層次是第四代研發(fā)管理的基本精神。 ? 在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。 ? 第四代研發(fā)管理更加關注未來市場發(fā)展所需的技術，而且具有不連續(xù)創(chuàng)新的性質。提升未來市場與未來技術的清晰度，采取有效的技術戰(zhàn)略，建構創(chuàng)新導向的組織制度，以降低新技術與新產品開發(fā)的風險，是第四代研發(fā)管理的重要目標。 ? 第四代研發(fā)管理的特色可以歸納如下： ? 創(chuàng)新成為企業(yè)經營管理的重要議題。 ? 技術創(chuàng)新主導企業(yè)的經營戰(zhàn)略方向。 ? 與技術創(chuàng)新相關的投資被視為戰(zhàn)略性的知識資產。 ? 以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經營模式。 ? 以戰(zhàn)略聯盟來推動技術創(chuàng)新。 ? 建構全球研發(fā)網絡。 第十一講 創(chuàng)新的界面管理 ?關于創(chuàng)新過程中各個職能部門之間的協同問題（即界面管理問題）逐漸成為近年來創(chuàng)新管理研究中的一個熱點。 （一）創(chuàng)新過程中各部門的互動和協同 ?如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動（如各種會議、文檔化的信息交流、相互抄送報表等），而不重視相互間的合作關系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。 創(chuàng)新過程中各部門互動與合作的異同 ? 互動 合作 ? 關系 交易 持續(xù)性的 ? 結構 正式的 非正式的 ? 部門 獨立的 相互依賴的 ? 環(huán)境 競爭性的 合作性的 ? 機制 溝通 共享愿景 ? 衡量尺度 單位交易成本 機會獲取 跨職能協同的三種類型 ? 互動 合作 跨職能協調 ? 正式會議 共同的目標 跨職能團隊響應顧客需求 ? 備忘錄 協同工作 實現跨職能整合 ? 交流報告 相同的愿景 所有職能都為了實現顧客價值 ? 抄送報表 相互的理解 所有職能部門共享資源 ? 共享信息 公司信息在各職能部門間共享 ? 共享資源 （二）技術創(chuàng)新的界面管理 ? 近年來，我國大量的科研成果轉化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科研與生產、技術開發(fā)與市場化之間嚴重脫節(jié)。而這種脫節(jié)現象產生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產制造、工藝設計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產生沖突，導致新產品開發(fā)活動、產品創(chuàng)新活動中的技術和信息流通不暢。 ? 當研發(fā) /市場營銷界面上存在嚴重的管理問題時， 68%的研發(fā)項目在商業(yè)上完全失敗， 21%部分失敗。 （ 1）企業(yè)間的界面管理問題。 ?它主要討論集團公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯系組織結構以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面雙方的行為特性與感覺信息。 （ 2）項目間的界面管理問題。 ?它屬于微觀層次，主要討論界面雙方在項目等級上的界面問題，研究界面雙方對彼此項目的行為感覺、激勵方式、動機和意圖等，以便找到產品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新成功與失敗的原因。 （ 3）企業(yè)內部部門之間的界面管理問題。 ? 它并不關心項目本身的專業(yè)性和特殊性，而是關心各部門之間的協調關系和聯系方式。 ? 由于研發(fā)管理在科研成果的轉化上起到了關鍵作用，著重探討研發(fā) /市場營銷及研發(fā) /生產界面的管理問題。 研發(fā) /生產界面管理 ? 在研發(fā) /生產部門之間存在界面問題的原因如下： ? （ 1）部門經理部了解研發(fā)部門的目標或對其缺乏足夠的信任； ? （ 2）新工藝和新產品試驗會影響生產部門的正常生產，從而導致生產部門對技術創(chuàng)新的抵觸情緒； ? （ 3）研發(fā)部門對生產部門的需要和能力缺乏足夠的了解； ? （ 4）研發(fā)目標脫離現實，過于追求“高”、“新”； ? （ 5）部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)； ? （ 6）兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權威專家忽視。 ? 部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)是最主要的原因。此外，部門間的界面因素也受到企業(yè)技術等級的影響。 ? 處理研發(fā) /生產部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法： ? （ 1）生產部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定； ? （ 2）生產部門組隊參與完成項目目標； ? （ 3）建立綜合委員會來協調兩部門的工作； ? （ 4）選擇具有生產經驗的人員參與研發(fā)活動； ?