【文章內(nèi)容簡介】 的要點是創(chuàng)造和保持一種使其順利進(jìn)行的環(huán)境。 6) 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性和開放性。 (4) 項目管理在新產(chǎn)品幵發(fā)中的應(yīng)用 隨著時代的進(jìn)步，當(dāng)今的新產(chǎn)品開發(fā)項目規(guī)模越來越大，復(fù)雜性和可變性也越 來越高。項目管理最直接的效果是能夠縮短達(dá)成目標(biāo)的時間’并能降低成本，提高 各種資源的利用率。 新產(chǎn)品開發(fā)管理，可以按照項目管理的原則和方法來進(jìn)行 .在項目的各個環(huán)節(jié) 進(jìn)行有效的組織和管理，包括需求分析、工期和費用、立項、總體設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、 規(guī)范的制定、開發(fā)、測試、產(chǎn)品化、商品化等環(huán)節(jié)，如果其中的一個環(huán)節(jié)出了問題 , 或者這些環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，那么整個項目就會出現(xiàn)問題。產(chǎn)品開發(fā)是有風(fēng)險的， 成功與失敗只是煙尺之遙。當(dāng)缺乏規(guī)范的項目管理時，除了出現(xiàn)無法按照規(guī)定的時 間及預(yù)算完成任務(wù)，同時還有項目結(jié)果不符合預(yù)期目標(biāo)的嚴(yán)重現(xiàn)象，從而造成巨大 項目 管理本身不能幵發(fā)出新產(chǎn)品，但它能為新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造更好的條件，使產(chǎn) 品開發(fā)更容易、更快地取得成功。只有采用現(xiàn)代項目管理的理論和方法，才能對新 產(chǎn)品開發(fā)項目的整個過程和各個方面實施完善的管理，才能低成本、低風(fēng)險、短時 間、高質(zhì)量地開發(fā)出滿足顧客需要的產(chǎn)品，增強企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力，提高 企業(yè)的綜合效益。 23新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程的再造 BPR 的基本內(nèi)涵 BPR 是一種企業(yè)經(jīng)營的改善原理。 BPR 的目標(biāo)是通過重新設(shè)計企業(yè)組織經(jīng)營的 流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最 大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改 善的躍進(jìn)。 顧客 （ Customer)、 競爭 （ Competition)和變化 （ Change)(簡稱為 “3C? ） 的三 股力量的變化及其對企業(yè)的影響不斷增強，己引起企業(yè)的特別關(guān)注。傳統(tǒng)企業(yè)組織 形式和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，致使業(yè)務(wù)流程被分割得支離破碎， 無法對顧客的需要和市場變化做出及時的反應(yīng)。企業(yè)為了能夠改變 “3C”帶來的不 利影響，提高自身的競爭力，尋求持續(xù)的增長，就必須打破傳統(tǒng)的管理模式，尋找 新的途徑，因此，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運而生 t174?！?。 其基本內(nèi)涵 如下： BPR 的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo) 向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。 其核心是?過程?觀點和?再造?觀點。 (1) ?過程?觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動，使其 建立在?超職能?基礎(chǔ)上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業(yè)過程重建； (2) ?再造?觀點，即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和 從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突 破。 文 論 位 學(xué) 士 頓 學(xué) 大 技 牛 中 華 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程再設(shè)計 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程是企業(yè)流程的一個核心流程，流程的產(chǎn)出直接面向顧 客，對企業(yè)經(jīng)營的績效的提升具有十分重要的作用，但是建立在傳統(tǒng)組織體系中的 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程被封閉在企業(yè)的技術(shù)職能組織中，遠(yuǎn)離顧客，不能有效的 導(dǎo)向增加顧客的價值，造成許多新產(chǎn)品雖然在技術(shù)上開發(fā)成功、但卻在市場上失敗。 將并行工程的思想、現(xiàn)代項目管 理技術(shù)正確地運用到對企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目 管理流程再造設(shè)計當(dāng)中，這對于合理優(yōu)化管理企業(yè)各種資源，改善流程的效率會起 到一定的促進(jìn)作用。同時運用 BPR的理論，將關(guān)注的焦點放在滿足顧客需要和重視 流程上，對現(xiàn)有企業(yè)的狀況進(jìn)行分析、合理地定位并對產(chǎn)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目管理 流程進(jìn)行重新設(shè)計，使新產(chǎn)品開發(fā)項目管理在流程設(shè)計階段就充分重視顧客的需要 , 實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與市場的緊密連接，以提髙新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的績效。 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程作為企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵，其流程的設(shè) 計就應(yīng)該遵循 企業(yè)經(jīng)營的最基本原則 IU1,如圖 所示： 面向職能 新； ^品 g 發(fā) 流程黒箱 S 圖 新產(chǎn)品開發(fā)流程再造示意圖文 論 位 學(xué) 士 碩 學(xué) 大 技 科 中 華 0S0 〉 KK 華中枓技大學(xué) 碩 士學(xué)位論文 (1) 以顧客為導(dǎo)向 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程再造是以顆客需求為導(dǎo)向，凡是無法為顧客創(chuàng)造價值 的活動，均為其改革的目標(biāo)。 (2) 以流程為導(dǎo)向 傳統(tǒng)企業(yè)在職能分工的架構(gòu)下，強調(diào)《職能?而非?流程?，新產(chǎn)品開發(fā)人員往 往只從自己本身的職能活動出發(fā)，而忽略了結(jié)果對整個新產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量、周期 和成本的影響。新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程再造則強調(diào)打破部門及組織的界限，以流 程為導(dǎo)向，以提高新產(chǎn)品開發(fā)項目的績效為目標(biāo)，重新設(shè)計工作流程及組織架構(gòu)。 (3) 重新思考及重 新設(shè)計 所謂根本的重新思考，指對現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程進(jìn)行分析，找出根本 性問題及存在的原因，提出解決問題的最佳策略和方法。所謂徹底的重新設(shè)計，指 企業(yè)必須徹底根除現(xiàn)有的架構(gòu)及新產(chǎn)品開發(fā)流程，重新設(shè)計及建構(gòu)新的流程，而不 是在原有的基礎(chǔ)上做簡單修補工作。 (4) 大幅度的績效改善 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程再造是徹底改變原有的新產(chǎn)品開發(fā)管理流程，追求的 是組織績效大幅度改善，不是單一目標(biāo)的改善，而是同時在多方面（質(zhì)量、成本、 時間）獲得大幅度的改善。 既然新產(chǎn)品開發(fā)屬于項目范疇，那么也就是一種?臨時性?的任務(wù)，但它與長 期性組織（區(qū)別與?項目?的臨時性組織而言）之間存在著必然的聯(lián)系。如： (1) 新產(chǎn)品開發(fā)項目是在企業(yè)這種長期性組織范圍內(nèi)完成。 (2) 新產(chǎn)品開發(fā)項目使用長期性組織提供的資源。 因而，新產(chǎn)品開發(fā)項目管理的有效實施離不開與項目相關(guān)的長期性組織的支持， 這就要求項目與其相關(guān)的長期性組織在管理方式和方法上應(yīng)協(xié)調(diào)一致。此外，新產(chǎn) 品開發(fā)流程的計劃 .編制、執(zhí)行和監(jiān)控都離不開人的參與，人員在整個產(chǎn)品生命周 華中科技大學(xué) 頗 士學(xué)位論文 期中起著至關(guān)重要的作用 ，合理的進(jìn)行人員組織和調(diào)配，不但可以減少流程各環(huán)節(jié) 完成時間，合理協(xié)調(diào)流程各環(huán)節(jié)及流程與流程之間的資源和人員的配置，而且可以 增加企業(yè)響應(yīng)市場變化的速度和柔性，達(dá)到整體優(yōu)化的效果。 傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)組織 傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu) 大多是職能型組織，如圖 所示： 產(chǎn)品 開發(fā) 項目協(xié)調(diào) 圖 新產(chǎn)品開發(fā)職能式組織結(jié)構(gòu) 整個組織的結(jié)構(gòu)呈金字塔形，具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確 的上級。新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)是以企業(yè)中現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體 來完成的，各開發(fā)室對新產(chǎn)品開發(fā)的研究范圍被局限于室內(nèi)的職能界限內(nèi)，而新產(chǎn) 品幵發(fā)項目通常由多個職能室共同完成。各職能室之間與新產(chǎn)品開發(fā)項目相關(guān)的協(xié) 調(diào)工作需在室主任這一層次上進(jìn)行 |15〗 。 新產(chǎn)品開發(fā)職能式組織的優(yōu)點主要表現(xiàn) 在它以職能部門作為承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)項 目任務(wù)的主體，由各幵發(fā)室主任調(diào)集下屬的資源來完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，可充分發(fā) 揮各室類似人員和資源相對集中的優(yōu)勢，人員個體間便于相互交流和支援，有利于 保障新產(chǎn)品開發(fā)項目所需人員及開發(fā)任務(wù)完成的質(zhì)量》 新產(chǎn)品幵發(fā)職能式組織的缺點主要反映在組織的柔性差、產(chǎn)品幵發(fā)周期長、市 產(chǎn)品規(guī)劃部長 P 設(shè)計室主任 工藝室主任 — 試制室主任 試臉室主任 ■設(shè)計人員 工藝人員 試驗人員 設(shè)計人員： —— 試制人員 試驗人員 設(shè)計人員 工藝人員 試檢人員 17 圖 職能組織結(jié)構(gòu)中新產(chǎn)品開發(fā)淹程的 傳遞 (1) 新產(chǎn)品開發(fā)項目需由多個部門共同完成，但當(dāng)一個開發(fā)室內(nèi)部又涉及到多 個產(chǎn)品開發(fā)項目時，這些項目在人員和資源使用的優(yōu)先權(quán)上肯定會產(chǎn)生沖突，各室 主任通常難以把握項目間的平衡。 (2) 新產(chǎn)品開發(fā)項目需由多個部門共同完成，各開發(fā)室往往會更注重本室內(nèi)部 的工作領(lǐng)域，而忽略了整個產(chǎn)品幵發(fā)項目的目標(biāo)，并且跨室之間的溝通也比較困難。 (3) 在沒有形成最終產(chǎn)品之前，客戶無法知道其在各開發(fā)室間復(fù)雜的邏輯傳遞 和執(zhí)行情況，嚴(yán)格的等級制度也很容易導(dǎo)致扯皮和責(zé)任不清現(xiàn)象，而且很難滿足客 戶的變更需求。 新產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)再造 (1)項目化新產(chǎn)品開發(fā)組織 按照項目管理的思想，把部門按照新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行設(shè)置，形成一種單目標(biāo)、 項目型的垂直組織方式。如圖 所示：文 論 位 學(xué) 士 學(xué) 大 技 枓 中 華 場響應(yīng)速度慢和客戶需求滿足度差等方面，如圖 所示 : 華中科技大學(xué) 頗 士學(xué)位論文 工藝人員 試制人貿(mào) 新產(chǎn)品開發(fā)的項目型組織結(jié)構(gòu) 在這種組織方式中，為達(dá)到某一特定目標(biāo)所必需的所有人員、資源按確定的功 能結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃分，并建立以新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理為首的自控制單元。項目型組織中 也會設(shè)立一些組織單位，直接向某一項目經(jīng)理匯報工作，還要為各個不同的新產(chǎn)品 幵發(fā)項目提供服務(wù)。其優(yōu)缺點 【 141 為： 項目化組織的優(yōu)點是目標(biāo)單一，協(xié)調(diào)，決策速度快，結(jié)構(gòu)簡單靈活和 易于操作。 缺點是由于人員、資源獨占，可能造成一定的浪費，無法對項目結(jié)束后的工作 問題進(jìn)行保障，各個項目組之間的橫向聯(lián)系少。 (2)矩陣式新產(chǎn)品開發(fā)組織模型 在當(dāng)前環(huán)境下，可采用過渡階段矩陣式扁平型的組織結(jié)構(gòu)，可以盡可能減少企 業(yè)組織層次，減少不必要的決策環(huán)節(jié)，提髙對市場的響應(yīng)速度。這種矩陣式扁平型 組織結(jié)構(gòu)不僅可以看成是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具 項目型組織的特征。各取職能組織結(jié)構(gòu)和項目式面向過程的線性組織結(jié)構(gòu)的特征， 將各自的特點混合而成的一種多元化結(jié)構(gòu)，力求最大限度地發(fā)揮項目式 和職能式結(jié) 構(gòu)的優(yōu)點并盡量避免其弱點 在矩陣式扁平型組織中，項目經(jīng)理在項目活動的?什么?和 何時?方面，即 內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力，而各職能部門負(fù)責(zé)人決定?如何?支持。每 產(chǎn)品規(guī)劃部長 新產(chǎn)品項目 2 經(jīng)理 產(chǎn) 品幵發(fā) 新產(chǎn)品項目 1經(jīng) .理 新產(chǎn)品項 Bn 經(jīng)理 工 2 人員 試制人 a 華中枓技大學(xué) 碩 士學(xué)位論文 個項目經(jīng)理要直接向最高管理層負(fù)責(zé)，并由最高管理層授權(quán)。而職能部門則從另一 方面來控制，對各種資源做出合理的分配和有效的控制調(diào)度。職能部門負(fù)責(zé)人既要 對他們的直線上司負(fù)責(zé)，也要對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。其優(yōu)缺點： 優(yōu)點是能夠通過項目協(xié)調(diào)員或項目經(jīng)理使各項目目標(biāo)平衡、各個功能部門條塊 之間的協(xié)調(diào)、以及項目目標(biāo)的可見性，并且能夠避免資源的重置 。 缺點是中層管理人員為兩個以上的主管工作，當(dāng)沖突時，可能處于兩難困境， 處理不好會出現(xiàn)責(zé)任不明確、爭搶功勞的現(xiàn)象。 小結(jié) 本章分別從并行工程 （ CE)、 項目管理 （ PM)、 業(yè)務(wù)流程重組 (BPR、 新產(chǎn)品開 發(fā)組織四個方面闡述了新產(chǎn)品開發(fā)項目管理流程的基本理論，為以后分析新產(chǎn)品開 發(fā)項目管理流程存在的問題和進(jìn)行優(yōu)化提供了指導(dǎo)思想。 3 汽車零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目管理 我國汽車零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀 改革開放以來，我國汽車工業(yè)得到了較快的發(fā)展，形成了比較完整的汽車產(chǎn)品 系列和生產(chǎn)布局。我國汽車零部件工業(yè)無論從生產(chǎn)能力、產(chǎn)品品種上，還是從管理 與技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力上都取得了長足的發(fā)展。 目前，一部分汽車零部件企業(yè)已基本形成了自主開發(fā)能力，重點零部件企業(yè)具 備了與整車同步發(fā)展的能力。近年來，一些汽車零部件企業(yè)通過引進(jìn)、消化、吸收 和創(chuàng)新，在引進(jìn)外國硬件和軟件技術(shù)的同時，還注意借鑒外國企業(yè)的先進(jìn)管理方法， 技術(shù)能力得以加強，具 有了一定的新產(chǎn)品開發(fā)能力，部分零部件產(chǎn)品實現(xiàn)了自主開 發(fā)，使這些企業(yè)能夠較早地參與到整車的開發(fā)設(shè)計之中。為了提高市場競爭優(yōu)勢， 這些零部件企業(yè)還主動對當(dāng)前生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，開展 Ramp。D 和技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出 了具有更好技術(shù)性能的零部件。因此可以說，我國汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)新產(chǎn)品幵發(fā) 能力正隨整車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展而同步提高。 但是，我國汽車零部件的發(fā)展仍然滯后，具有國際競爭力的企業(yè)和產(chǎn)品均很少。 從總體上來看，我國汽車零部件企業(yè)由于規(guī)模小，實力不強等原因，沒有形成較強 開發(fā)能力。與國外企業(yè)比存在較大的差距，其中集中表現(xiàn) 在我國汽車零部件企業(yè)開 發(fā)投入少，手段落后，數(shù)據(jù)積累少，有經(jīng)驗的開發(fā)人才匾乏，尚未形成具有一定水 平的新產(chǎn)品開發(fā)管理體系。因此我國汽車零部件企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)水平較低。 汽車零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)特點 不同于一般的工業(yè)企業(yè)，汽車零部件企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)有其獨有的特征： (1) 汽車零部件是為整車服務(wù)的，開發(fā)出的新產(chǎn)品必須滿足整車的需要。 (2) 汽車企業(yè)對零部件企業(yè)質(zhì)量體系有其獨特性要求。 華中枓技大學(xué) 碩 士學(xué)位論文 如美國三大汽車公司要求其汽車零部件企 業(yè)的質(zhì)量體系，必須符合 QS9000 要 文 論 位 學(xué) 士 學(xué) 大 技 科 中 華 21 求；德國等歐洲汽車公司則要求滿足 的要求；近年來各汽車公司逐少統(tǒng)一 要求滿足 TS169492020 飯要求。而一般產(chǎn)品只要求滿足 lS090m 族標(biāo)準(zhǔn)