【文章內(nèi)容簡介】 申項目組對關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為： ? 主要工作職責(zé)。 ? 工作成果與關(guān)鍵績效。 ? 工作關(guān)系與權(quán)限。 ? 工作環(huán)境與遵循規(guī)范。 ? 任職資格要求 在此基礎(chǔ)上，對全集團業(yè)績優(yōu)秀者進行分析，結(jié)合集團理念與戰(zhàn)略，抽取影響宗申經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵核 心能力指標(biāo)，形成核心能力庫。同時，根據(jù)各職能崗位的性質(zhì)與特性，建立具有實用、全面的 宗申集團員工能力模型 。 步驟五：崗位價值評價體系設(shè)計 崗位價值評估是對組織內(nèi)所有崗位的相對價值進行公平、理性的分析與評價過程。其目的在于通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平的評價程序，基于所有崗位對于宗申的整體貢獻來確定他們之間的相對價值序列。在此過程中應(yīng)充分展現(xiàn)宗申的文化特性和價值取向。 成果： 崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、崗位價值評估手冊等。 第四階段 A：績效管理體系設(shè)計 我們堅信良好的 績效管理程序應(yīng)該： ? 強調(diào)不斷變化的經(jīng)營方向。 ? 個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。 ? 發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所需具備的核心能力。 ? 幫助員工和經(jīng)理放眼未來。 ? 員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。 ? 加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報。 成功而有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)確保： 企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展重點達成共識 —— 確保員工能回答這一問題：企業(yè)目標(biāo)是什 么？ 當(dāng)條件成熟時： ? 企業(yè)非常明確自身所希望進行的工作；如何創(chuàng)造價值和評估價值？ ? 企業(yè)不斷地愛級傳達經(jīng)營使命和目標(biāo)； ? 員工能 明確經(jīng)營挑戰(zhàn)與經(jīng)營目標(biāo)； ? 員工理解并接受持續(xù)性的變革； ? 諸多目標(biāo)之間存在適度的競爭。 企業(yè)明確其對個人和部門的期望 —— 確保員工能夠回答這一問題：在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果和創(chuàng)造持久價值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？ 當(dāng)條件成熟時： ? 企業(yè)內(nèi)部始終強調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標(biāo)相匹配； ? 企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響； ? 他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力； ? 理解和倡導(dǎo)績效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。 步驟一：績效衡量體系設(shè)計 結(jié)合第一、二階段咨詢結(jié)果，我們進而向部門經(jīng)理提供如何通過目標(biāo)管理手段來分 解公司目標(biāo)，從而確定部門層面的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)。我們將對部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進行指導(dǎo)與培訓(xùn)。 在上述約束機制建立后，各部門經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說明書、任職資格、能力模型等的要求，將部門績效目標(biāo)進一步分解至每個員工個人層面。 在所有討論中，我們將引入平衡計分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。 步驟二：績效管理系統(tǒng)設(shè)計 在制定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計一個卓有成效的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素： ? 績效管理的目的及所涉及的職群； ? 績 效管理的目標(biāo)分類； ? 績效管理周期和程序； ? 績效規(guī)劃與評估方法； ? 權(quán)重分配； ? 績效指導(dǎo)與反饋； ? 績效評估； ? 數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人； ? 績效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者； ? 預(yù)算分配； 通過與宗申咨詢項目參與者和高層研討確定以上設(shè)計原則。我們將以所確定的設(shè)計原則為設(shè)計基礎(chǔ)。我們還將召開一至兩次設(shè)計會議。在這些設(shè)計會議中，碩旺顧問將： ? 與宗申確認(rèn)所設(shè)計的方案； ? 明確各項方案的造成與反對意見，并進行相應(yīng)修訂； ? 提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實施建議。 該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效管理程序、績效管理工具箱、績效管理和評估表格和檢 查清單在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)，以及推行績效管理系統(tǒng)的溝通策略。 步驟三：系統(tǒng)審核 該步驟旨在確保新體系符合宗申的實情并獲得有關(guān)人員的支持。 我們將與各級別的部分人員召開一次研討會，由此來審核這些材料。我們將對該系統(tǒng)進行必要的個性并在經(jīng)過宗申管理層的審批之后最終定稿。 成果： 該步驟結(jié)束時，我們將最終確定宗申的績效管理系統(tǒng)。 步驟四：培訓(xùn) 該步驟旨在培養(yǎng)宗申實施績效管理系統(tǒng)的能力。 根據(jù)我們的經(jīng)驗，績效管理系統(tǒng)是部門負(fù)責(zé)人運用管理技能的一種框架。技能培養(yǎng)對于成功地實施績效管理系統(tǒng)而言至關(guān)重要。為充分發(fā)揮宗申的成 本效能，我們建議由碩旺設(shè)計 培訓(xùn)材料并對宗申內(nèi)部的績效管理系統(tǒng)使用培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，這些培訓(xùn)師將負(fù)責(zé)對宗申的部門負(fù)責(zé)人和員工們進行培訓(xùn)。 績效管理培訓(xùn)通常包括下列內(nèi)容： ? 系統(tǒng)簡介：幫助員工們熟悉新的績效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案之間的關(guān)聯(lián)性； ? 個人及團隊目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)設(shè)定個人及團隊目標(biāo)方面的能力； ? 指導(dǎo)與反饋：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員發(fā)展方面的技能； ? 與員工進行薪酬對話的技能； ? 績效評估：幫助主管和員工們有效地進行績效評估。 成果： 該步驟結(jié)束時，宗申集團的培訓(xùn)師將能夠在宗申內(nèi)部進行績效管理培訓(xùn)。 第四 階段 B：職權(quán)管理體系設(shè)計 宗申集團的整體運作，是一個科學(xué)的授權(quán)、控制與約束的過程。根據(jù)第二、三階段的基礎(chǔ)工作，結(jié)合集團文化與理念以及集團決策者的價值取向，我們將明確下列事項： ? 各層級決策的范圍與匯報關(guān)系？ ? 各層級擁有多大（如：人事、資金等）的權(quán)利與自主性？ ? 對各層級擁有權(quán)利如何控制與約束？ ? 各層級遇到例外事件的處理措施與追蹤？ 碩旺顧問將提出初步職權(quán)管理框架，經(jīng)與宗申集團項目小組探討，明確制定宗申職權(quán)管理體系，以達到?jīng)Q策科學(xué)、合理、快速，權(quán)責(zé)對等，命令統(tǒng)一的組織管理效果。 第四階段 C：薪酬管理體系設(shè)計 步驟一：薪酬策略設(shè)計 碩旺咨詢顧問在前面各階段基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與宗申項目小組召開計劃會 議，以確定宗申的薪酬策略。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題： ? 宗申期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等）？ ? 通過不同的薪酬因素，宗申期望傳遞什么關(guān)鍵信息？ ? 宗申如何看待晉級概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計如何支持這種理念？ ? 哪些因素將影響個人的加薪幅度？ ? 獎勵方案在全面薪酬計劃中發(fā)揮什么作用？ ? 主要通過哪些方式來表彰個人績效？團隊績效？以及組織績效？ ? 該步驟旨在全面整合并明確宗 申薪酬管理的綜合策略，并指導(dǎo)宗申當(dāng)前項目設(shè)計以及未來全面薪酬管理的實踐。 步驟二：薪酬市場分析 了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬方案。 通?？梢酝ㄟ^下述方式來了解市場薪酬數(shù)據(jù)： 碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數(shù)據(jù)庫中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)庫中包括 200 多家公司。 職位定價通常包括下列步驟： ? 明確數(shù)據(jù)庫中現(xiàn)有的合理匹配對象； ? 選擇宗申的基準(zhǔn)匹配職位并對其與數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)職位進行匹配。 ? 分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)； ? 向宗申提供最終報告。 步驟三：固定工資管理體系 設(shè)計 在這一設(shè)計步驟，我們將整合前階段職位評價的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助宗申建立系統(tǒng)管理員工固定工資的方法。 具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計，提交建議方案，并通過與項目研討核證出最佳方案設(shè)計。我們將在該程序中確定下列設(shè)計內(nèi)容： ? 固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確級別要求與定義； ? 工資級別數(shù)量、工資級別幅度、中點值遞進率等等； ? 各職位所處的工資級別以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平； ? 固定工資管理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資管理等等。 步驟四：可變薪酬計劃設(shè)計 當(dāng)我們建立了有序的績效衡量體系后，進一 步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與浮動薪酬設(shè)計相結(jié)合，經(jīng)強化“績效文化”與強化“個人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系，有效地調(diào)動員工積極性與責(zé)任感，以共同實現(xiàn)宗申的總體經(jīng)營目標(biāo)。 在該階段中，我們先前所制定的組織、部門 /職能部門及員工個人層次的關(guān)鍵績效評估標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的員工個人薪酬直接掛鉤。 在該步驟中，設(shè)計程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計會議，其中，碩旺公司將： ? 介紹各種能夠滿足宗申所明確的主要目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計方案（例如：基本工資審核與調(diào)整原則、浮動薪酬計劃）。 ? 概括各種設(shè)計方案的造成意見與反對意見。 ? 與宗 申共同修改和完善計劃設(shè)計理念，直至制定出最終的方案 /計劃。 該步驟結(jié)束是我們將準(zhǔn)備一個完整的浮動薪酬方案，該方案將能夠有效地促使員工實現(xiàn)宗申總體經(jīng)營目標(biāo)。 步驟五：長期激勵體系設(shè)計 宗申集團的持續(xù)、健康發(fā)展，離不開集團核心人員長期、不懈的努力與奉獻。創(chuàng)建核心人才的激勵、發(fā)展等措施以留住人才，同時將個人利益與企業(yè)利益長期結(jié)合起來，有效地減少核心人才的機會主義行為，為宗申集團打造一支職業(yè)經(jīng)理人團隊創(chuàng)造條件，是本步驟的目的。 碩旺顧問將在前幾階段的基礎(chǔ)上，明確以下事項： ? 集團核心人員的組成與分布。 ? 集團核心人 員的能力與素質(zhì)要求。 ? 集團核心人員的個人需求傾向。 ? 集團核心人員的鑒定與評估。 碩旺顧問通過對