【文章內(nèi)容簡介】 精干，用人少，還可以使管理的開支減少到最低限度。集權的主要缺點是：使領導者直接控制面縮小了，增加了管理層次，延長了縱向組織下達指令和信息溝通渠道，不利于調(diào)動基層的積極性和創(chuàng)造性，難以培養(yǎng)出熟悉全面業(yè)務的管理領導人員。 分權與集權恰好相反，它使直接控制面擴大，減少了從最高層到最低層的管理層次，使最高層與基層之間的信息溝通較為直接。它的主要優(yōu)點是可以使基層組織從環(huán)境需要出發(fā)，更加靈活地有效地組織各項活動，有利于基層領導者發(fā)揮才干，從而可以培養(yǎng)出一支 精干的管理隊伍。 集權與分權一般是通過統(tǒng)一領導、分級管理表現(xiàn)出來的。集權到什么程度，應以不妨礙基層人員的積極性的發(fā)揮為限。分權到什么程度，就以上級不失去對下級有效控制為限。集權與分權是相對的。不是一成不變的，應根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。 責權利相對應的原則 有了分工，就意味著明確了職務，承擔了責任，就要有與職務和責任相等的權力，并享有相應的利益。這就是職、責、權、利相對應的原則。這個原則要求職務要實在、責任要明確、權力要恰當、利益要合理。它們的關系應當是相互對應的正方形。如圖 5 所示。 根據(jù)這一原則，在 設置職務時，應當實實在在，不能成為虛位，做到有職就有責，有責就有權。因為有責無權和責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至無責有權，又難免造成濫用權力。圖 6 是權責關系示意圖。權責不明確容易產(chǎn)生官僚主義、無政府狀態(tài)，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦及不必要的會議、對話、妒忌等。權責相互不適應對管理組織效能也是十分有害的，有權無責 (或權大責小 )就很容易產(chǎn)生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權 (或責大權小 )就會束縛管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應有的活力。企業(yè)人員配備，除了責權要協(xié)調(diào)外，還應當避 免盡責無利的現(xiàn)象發(fā)生。 責任 崗位職責 權力 圖 5 責權利對應示意圖 圖 6 權責關系示意圖 精干高效的原則 精干高效，既是企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)設計的原則，又是企業(yè)聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。隊伍精干，效能才高。精干，不等于越少越好，而是不多不少，一個頂一個，是能夠保證需要的最少。效能包括工作效率和工作質(zhì)量。隊伍精干是提高效能的前提。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負荷都飽滿。 根據(jù)這一原則，應當改變 “人多好辦事 ”的偏見。人多好辦事，人多熱氣高是小生產(chǎn)的原則。用最少的人辦最多的事是社會化大生產(chǎn)的要求。大生產(chǎn)的管理者認為，多一個人就多一個發(fā)生故障的因素。人員過 多，不僅辦不好事，還會誤事。根據(jù)這一原則，還應改變過去片面強調(diào)上下 “對口 ”的現(xiàn)象。一提搞中心任務，就搞個臨時機構(gòu)；一提加強什么，就增設什么機構(gòu)和人員?，F(xiàn)在相當部分企業(yè)存在一線緊、二線松、三線腫的情況，脫產(chǎn)人員越來越多，其結(jié)果，不是分工越來越細，工作質(zhì)量更高，而是助長推諉拖拉、相互扯皮，造成辦事效率低下。以精干高效的原則調(diào)整企業(yè)人事結(jié)構(gòu)是當前相當部分企業(yè)面臨的共同問題。 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則 一個企業(yè)的管理組織，是保證企業(yè)各方面工作正常運行的重要機制，應當保持相對的穩(wěn)定性。因為管理組織的變動，涉及到 人員、分工、職責、協(xié)調(diào)等各方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、工作習慣帶來各種影響，任何組織的運行都要有一個適應的過程。一個企業(yè)的人事結(jié)構(gòu)，又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是要隨著內(nèi)外條件的變化而發(fā)展的，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)又應當與經(jīng)營戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的適應性。企業(yè)領導的責任，就是把穩(wěn)定性與適應性恰當?shù)亟Y(jié)合起來。企業(yè)領導必須懂得：一個一成不變的組織，是個僵化了的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是個創(chuàng)不出業(yè)績的組織。 要求企業(yè)人事機構(gòu)有穩(wěn)定性和適應性，這兩者是有一定的矛盾的。這一原則就是要求兩 者能夠恰當?shù)亟y(tǒng)一起 來。怎樣統(tǒng)一起來，一般有如圖 7 的四種情況： 既缺乏穩(wěn)定的組織機構(gòu)和規(guī)章，又對外部環(huán)境缺乏敏感和反映，這類企業(yè)必須失敗。 適應性好而穩(wěn)定性差，企業(yè)內(nèi)部組織陷于混亂狀態(tài)，結(jié)果適應性也不起作用。這類企業(yè)將很快趨于失敗。 圖 7 穩(wěn)定性和適應性的關系示意圖 如果外部環(huán)境穩(wěn)定，這類企業(yè)可以生存和發(fā)展下去。但是，處在外部環(huán)境變動的條件下，企業(yè)雖能勉強生存，由于對市場變化的反映不靈敏，企業(yè)不可能有很大發(fā)展。我國過去的生產(chǎn)型企業(yè)，就大都屬于這類情況。 最理想的 是穩(wěn)定性和適應性都好，企業(yè)充滿生機和活力，這是企業(yè)組織的努力方向。 強調(diào)適應性，并不是不要穩(wěn)定性。穩(wěn)定性是基礎。貫徹這一原則應該是在保持穩(wěn)定性的基礎上進一步加強和提高企業(yè)組織機構(gòu)的適應性。 執(zhí)行和監(jiān)督分設的原則 這一原則要求企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)應當分開設置，不應合并為一個機構(gòu)。例如企業(yè)中的質(zhì)量監(jiān)督、財務監(jiān)督和安全監(jiān)督等部分應當同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設置。只有分開設置，才能使監(jiān)督機構(gòu)起到應有的監(jiān)督作用。必要的監(jiān)督和制約，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解決矛盾。當然，監(jiān)督機構(gòu)分開設置后，又必須強調(diào) 在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務，做到既監(jiān)督又服務。因為單純實行監(jiān)督和制約，不利于監(jiān)督性職能的履行，不利于搞好雙方的關系。例如，質(zhì)量檢驗人員，既要嚴格把住質(zhì)量關，當好質(zhì)量檢驗員；又要熱心為生產(chǎn)服務，當好質(zhì)量宣傳員和技術指導員，幫助生產(chǎn)部門改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量。 企業(yè)人員配備程序及方法 人力資源主管在掌握了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和設計企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)的原則之后，就可以進行企業(yè)人員配備設計工作了，其步驟要點如下： 企業(yè)組織任務和目標的分析。分析并設定企業(yè)每個組織的任務及目標。 企業(yè)組織各職位的分析。弄清楚各個職 位承擔的工作內(nèi)容，在此基礎上制定職務說明書。 確立企業(yè)的機構(gòu)，進行企業(yè)各部門的劃分，畫出組織圖。 正確地配備選用各部門人員，應因事設職，因職擇人。 企業(yè)組織任務和目標的分析 在分析組織目標時，需要密切地注意和研究影響目標確定的各種因素，至少要從三個基本層次來分析，即環(huán)境層、組織層和個人層。這三個層次間存在著一定的沖突，但是，要使組織生存發(fā)展下去，這種沖突必須有最低限度的目標一致性。 一個組織的目標不可能也不應該是單一目標，應該是一個目標體系。這個目標系統(tǒng)的構(gòu)成應與它作為獨立實體所尋求的目的和所需要的條 件有關。像經(jīng)營的穩(wěn)定、組織的發(fā)展、參與者的滿意、行業(yè)地位的提高、技術的革新等，都是系統(tǒng)目標。 每個組織都有多重目標，并且需要把它們轉(zhuǎn)化成具體的、可以衡量的工作目標。組織的主要目標是： 產(chǎn)出：作為一個組織，必須有產(chǎn)出。組織的產(chǎn)出就是提供顧客使用的產(chǎn)品，可能是商品，也可能是勞務。 贏利：在投入與產(chǎn)出的關系中，組織必須追求利潤的最大化。 合理性：組織必須從市場開拓、人力和物力資源的調(diào)動、技術革新、降低成本等全方向、多層次、多角度地追求合理化。 遵守法規(guī)：包括國家、政府及組織自身制定的法律、規(guī)章制度 (組織遵 守法規(guī)的意向，通常是以允許背離的限度用條文加以表示的 )。 利益的滿足：組織的存在必須滿足組織成員、組織本身及國家的利益需求。這些利益是多方面、難以一致而又互相重疊的，很難滿足但又必須找到利益的最佳結(jié)合點加以滿足。 組織存在的最高目標應在于能為國家、社會、他人以及與組織相關的供應商、銷售商、科研單位等貢獻什么、服務什么，要讓別人感覺到離不開她。如果組織的存在是為別人、為社會、為國家服務的，個人、社會、國家都需要她，離不開她，那么，這個組織就能一直生存下去，而且能長盛不衰。 讓消費者滿意，讓經(jīng)銷者贏利，為合作 伙伴著想，從而獲得共同發(fā)展，這是組織存在的最高層次的目標。 在以上眾多組織目標中，利益的滿足是首要注重的。利益驅(qū)動是組織最根本的動力機制。組織設計的過程中必須充分弄清國家、投資者、合作伙伴、管理者、員工等每一層面及同一層面、不同側(cè)面的相同的和不同的利益所在，找出內(nèi)在聯(lián)系與利益的最佳結(jié)合點，才能定出本企業(yè)的管理模式。一方面，組織與合作伙伴們之間，組織與國家之間，組織內(nèi)上下級之間、各部門與各部門之間、個人與個人之間的利益是存在差別的，這些利益差別會轉(zhuǎn)化成不同的需求和心理狀態(tài)。但是，另一方面，國家和組織中的不同層 面、不同崗位、不同個人一定有相同的利益所在。隨著市場競爭的加劇，個人收入、成長發(fā)展機遇等切身利益與組織整體利益的聯(lián)系越來越密切。因此，找到利益的共同點，建立合理有效的利益驅(qū)動機制不僅是必要的，而且是可能的。 企業(yè)組織各職位的分析 職位與職務分析，就是對企業(yè)內(nèi)的各種職位及其相應的職務進行分類和區(qū)別。職位分析，是對企業(yè)內(nèi)所有的職位，按一定的標準，加以分類整理，使工作與人員相互配合，在達到人事管理上因事設人，按才錄用，同工同酬，按勞分配的目的。職務分析，就是通過觀察和研究，確定關于某種特定職務的范圍、內(nèi)容。 職位分析要遵循一定的程序。至少要按以下幾個步驟做深入細致的工作： 明確職位與職務分析的目的與作用 進行職位與職務分析，有著明確的目的性。 (1) 明確職位和職務的分類與內(nèi)容，有助于人員錄用和人員安置，可以為有不同技術和