【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 精干，用人少，還可以使管理的開支減少到最低限度。集權(quán)的主要缺點(diǎn)是：使領(lǐng)導(dǎo)者直接控制面縮小了，增加了管理層次，延長(zhǎng)了縱向組織下達(dá)指令和信息溝通渠道，不利于調(diào)動(dòng)基層的積極性和創(chuàng)造性，難以培養(yǎng)出熟悉全面業(yè)務(wù)的管理領(lǐng)導(dǎo)人員。 分權(quán)與集權(quán)恰好相反，它使直接控制面擴(kuò)大，減少了從最高層到最低層的管理層次，使最高層與基層之間的信息溝通較為直接。它的主要優(yōu)點(diǎn)是可以使基層組織從環(huán)境需要出發(fā)，更加靈活地有效地組織各項(xiàng)活動(dòng)，有利于基層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮才干，從而可以培養(yǎng)出一支 精干的管理隊(duì)伍。 集權(quán)與分權(quán)一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理表現(xiàn)出來的。集權(quán)到什么程度，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性的發(fā)揮為限。分權(quán)到什么程度，就以上級(jí)不失去對(duì)下級(jí)有效控制為限。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。 責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則 有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是職、責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)的原則。這個(gè)原則要求職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。它們的關(guān)系應(yīng)當(dāng)是相互對(duì)應(yīng)的正方形。如圖 5 所示。 根據(jù)這一原則，在 設(shè)置職務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)實(shí)在在，不能成為虛位，做到有職就有責(zé)，有責(zé)就有權(quán)。因?yàn)橛胸?zé)無權(quán)和責(zé)大權(quán)小，會(huì)導(dǎo)致負(fù)不了責(zé)任；而責(zé)小權(quán)大，甚至無責(zé)有權(quán)，又難免造成濫用權(quán)力。圖 6 是權(quán)責(zé)關(guān)系示意圖。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義、無政府狀態(tài)，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦及不必要的會(huì)議、對(duì)話、妒忌等。權(quán)責(zé)相互不適應(yīng)對(duì)管理組織效能也是十分有害的，有權(quán)無責(zé) (或權(quán)大責(zé)小 )就很容易產(chǎn)生瞎指揮、濫用權(quán)力的官僚主義；有責(zé)無權(quán) (或責(zé)大權(quán)小 )就會(huì)束縛管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。企業(yè)人員配備，除了責(zé)權(quán)要協(xié)調(diào)外，還應(yīng)當(dāng)避 免盡責(zé)無利的現(xiàn)象發(fā)生。 責(zé)任 崗位職責(zé) 權(quán)力 圖 5 責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)示意圖 圖 6 權(quán)責(zé)關(guān)系示意圖 精干高效的原則 精干高效，既是企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則，又是企業(yè)聯(lián)系和運(yùn)轉(zhuǎn)的要求。隊(duì)伍精干，效能才高。精干，不等于越少越好，而是不多不少，一個(gè)頂一個(gè)，是能夠保證需要的最少。效能包括工作效率和工作質(zhì)量。隊(duì)伍精干是提高效能的前提。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負(fù)荷都飽滿。 根據(jù)這一原則，應(yīng)當(dāng)改變 “人多好辦事 ”的偏見。人多好辦事，人多熱氣高是小生產(chǎn)的原則。用最少的人辦最多的事是社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。大生產(chǎn)的管理者認(rèn)為，多一個(gè)人就多一個(gè)發(fā)生故障的因素。人員過 多，不僅辦不好事，還會(huì)誤事。根據(jù)這一原則，還應(yīng)改變過去片面強(qiáng)調(diào)上下 “對(duì)口 ”的現(xiàn)象。一提搞中心任務(wù)，就搞個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)；一提加強(qiáng)什么，就增設(shè)什么機(jī)構(gòu)和人員?，F(xiàn)在相當(dāng)部分企業(yè)存在一線緊、二線松、三線腫的情況，脫產(chǎn)人員越來越多，其結(jié)果，不是分工越來越細(xì)，工作質(zhì)量更高，而是助長(zhǎng)推諉拖拉、相互扯皮，造成辦事效率低下。以精干高效的原則調(diào)整企業(yè)人事結(jié)構(gòu)是當(dāng)前相當(dāng)部分企業(yè)面臨的共同問題。 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則 一個(gè)企業(yè)的管理組織，是保證企業(yè)各方面工作正常運(yùn)行的重要機(jī)制，應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。因?yàn)楣芾斫M織的變動(dòng)，涉及到 人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等各方面的調(diào)整，對(duì)人員的情緒、工作方法、工作習(xí)慣帶來各種影響，任何組織的運(yùn)行都要有一個(gè)適應(yīng)的過程。一個(gè)企業(yè)的人事結(jié)構(gòu)，又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的工具。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是要隨著內(nèi)外條件的變化而發(fā)展的，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)又應(yīng)當(dāng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是把穩(wěn)定性與適應(yīng)性恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須懂得：一個(gè)一成不變的組織，是個(gè)僵化了的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是個(gè)創(chuàng)不出業(yè)績(jī)的組織。 要求企業(yè)人事機(jī)構(gòu)有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，這兩者是有一定的矛盾的。這一原則就是要求兩 者能夠恰當(dāng)?shù)亟y(tǒng)一起 來。怎樣統(tǒng)一起來，一般有如圖 7 的四種情況： 既缺乏穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章，又對(duì)外部環(huán)境缺乏敏感和反映，這類企業(yè)必須失敗。 適應(yīng)性好而穩(wěn)定性差，企業(yè)內(nèi)部組織陷于混亂狀態(tài)，結(jié)果適應(yīng)性也不起作用。這類企業(yè)將很快趨于失敗。 圖 7 穩(wěn)定性和適應(yīng)性的關(guān)系示意圖 如果外部環(huán)境穩(wěn)定，這類企業(yè)可以生存和發(fā)展下去。但是，處在外部環(huán)境變動(dòng)的條件下，企業(yè)雖能勉強(qiáng)生存，由于對(duì)市場(chǎng)變化的反映不靈敏，企業(yè)不可能有很大發(fā)展。我國(guó)過去的生產(chǎn)型企業(yè)，就大都屬于這類情況。 最理想的 是穩(wěn)定性和適應(yīng)性都好，企業(yè)充滿生機(jī)和活力，這是企業(yè)組織的努力方向。 強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，并不是不要穩(wěn)定性。穩(wěn)定性是基礎(chǔ)。貫徹這一原則應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的適應(yīng)性。 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則 這一原則要求企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不應(yīng)合并為一個(gè)機(jī)構(gòu)。例如企業(yè)中的質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部分應(yīng)當(dāng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置。只有分開設(shè)置，才能使監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。必要的監(jiān)督和制約，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解決矛盾。當(dāng)然，監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置后，又必須強(qiáng)調(diào) 在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，做到既監(jiān)督又服務(wù)。因?yàn)閱渭儗?shí)行監(jiān)督和制約，不利于監(jiān)督性職能的履行，不利于搞好雙方的關(guān)系。例如，質(zhì)量檢驗(yàn)人員，既要嚴(yán)格把住質(zhì)量關(guān)，當(dāng)好質(zhì)量檢驗(yàn)員；又要熱心為生產(chǎn)服務(wù)，當(dāng)好質(zhì)量宣傳員和技術(shù)指導(dǎo)員，幫助生產(chǎn)部門改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。 企業(yè)人員配備程序及方法 人力資源主管在掌握了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)的原則之后，就可以進(jìn)行企業(yè)人員配備設(shè)計(jì)工作了，其步驟要點(diǎn)如下： 企業(yè)組織任務(wù)和目標(biāo)的分析。分析并設(shè)定企業(yè)每個(gè)組織的任務(wù)及目標(biāo)。 企業(yè)組織各職位的分析。弄清楚各個(gè)職 位承擔(dān)的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)說明書。 確立企業(yè)的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行企業(yè)各部門的劃分，畫出組織圖。 正確地配備選用各部門人員，應(yīng)因事設(shè)職，因職擇人。 企業(yè)組織任務(wù)和目標(biāo)的分析 在分析組織目標(biāo)時(shí)，需要密切地注意和研究影響目標(biāo)確定的各種因素，至少要從三個(gè)基本層次來分析，即環(huán)境層、組織層和個(gè)人層。這三個(gè)層次間存在著一定的沖突，但是，要使組織生存發(fā)展下去，這種沖突必須有最低限度的目標(biāo)一致性。 一個(gè)組織的目標(biāo)不可能也不應(yīng)該是單一目標(biāo)，應(yīng)該是一個(gè)目標(biāo)體系。這個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成應(yīng)與它作為獨(dú)立實(shí)體所尋求的目的和所需要的條 件有關(guān)。像經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定、組織的發(fā)展、參與者的滿意、行業(yè)地位的提高、技術(shù)的革新等，都是系統(tǒng)目標(biāo)。 每個(gè)組織都有多重目標(biāo)，并且需要把它們轉(zhuǎn)化成具體的、可以衡量的工作目標(biāo)。組織的主要目標(biāo)是： 產(chǎn)出：作為一個(gè)組織，必須有產(chǎn)出。組織的產(chǎn)出就是提供顧客使用的產(chǎn)品，可能是商品，也可能是勞務(wù)。 贏利：在投入與產(chǎn)出的關(guān)系中，組織必須追求利潤(rùn)的最大化。 合理性：組織必須從市場(chǎng)開拓、人力和物力資源的調(diào)動(dòng)、技術(shù)革新、降低成本等全方向、多層次、多角度地追求合理化。 遵守法規(guī)：包括國(guó)家、政府及組織自身制定的法律、規(guī)章制度 (組織遵 守法規(guī)的意向，通常是以允許背離的限度用條文加以表示的 )。 利益的滿足：組織的存在必須滿足組織成員、組織本身及國(guó)家的利益需求。這些利益是多方面、難以一致而又互相重疊的，很難滿足但又必須找到利益的最佳結(jié)合點(diǎn)加以滿足。 組織存在的最高目標(biāo)應(yīng)在于能為國(guó)家、社會(huì)、他人以及與組織相關(guān)的供應(yīng)商、銷售商、科研單位等貢獻(xiàn)什么、服務(wù)什么，要讓別人感覺到離不開她。如果組織的存在是為別人、為社會(huì)、為國(guó)家服務(wù)的，個(gè)人、社會(huì)、國(guó)家都需要她，離不開她，那么，這個(gè)組織就能一直生存下去，而且能長(zhǎng)盛不衰。 讓消費(fèi)者滿意，讓經(jīng)銷者贏利，為合作 伙伴著想，從而獲得共同發(fā)展，這是組織存在的最高層次的目標(biāo)。 在以上眾多組織目標(biāo)中，利益的滿足是首要注重的。利益驅(qū)動(dòng)是組織最根本的動(dòng)力機(jī)制。組織設(shè)計(jì)的過程中必須充分弄清國(guó)家、投資者、合作伙伴、管理者、員工等每一層面及同一層面、不同側(cè)面的相同的和不同的利益所在，找出內(nèi)在聯(lián)系與利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，才能定出本企業(yè)的管理模式。一方面，組織與合作伙伴們之間，組織與國(guó)家之間，組織內(nèi)上下級(jí)之間、各部門與各部門之間、個(gè)人與個(gè)人之間的利益是存在差別的，這些利益差別會(huì)轉(zhuǎn)化成不同的需求和心理狀態(tài)。但是，另一方面，國(guó)家和組織中的不同層 面、不同崗位、不同個(gè)人一定有相同的利益所在。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，個(gè)人收入、成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)遇等切身利益與組織整體利益的聯(lián)系越來越密切。因此，找到利益的共同點(diǎn)，建立合理有效的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制不僅是必要的，而且是可能的。 企業(yè)組織各職位的分析 職位與職務(wù)分析，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)的各種職位及其相應(yīng)的職務(wù)進(jìn)行分類和區(qū)別。職位分析，是對(duì)企業(yè)內(nèi)所有的職位，按一定的標(biāo)準(zhǔn)，加以分類整理，使工作與人員相互配合，在達(dá)到人事管理上因事設(shè)人，按才錄用，同工同酬，按勞分配的目的。職務(wù)分析，就是通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的范圍、內(nèi)容。 職位分析要遵循一定的程序。至少要按以下幾個(gè)步驟做深入細(xì)致的工作： 明確職位與職務(wù)分析的目的與作用 進(jìn)行職位與職務(wù)分析，有著明確的目的性。 (1) 明確職位和職務(wù)的分類與內(nèi)容，有助于人員錄用和人員安置，可以為有不同技術(shù)和