【文章內(nèi)容簡介】 。 除了上述的業(yè)務(wù)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)部還負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)銷商開展客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)方面 的培訓(xùn)，而用戶服務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)投訴處理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。從而提升經(jīng)銷商在客戶關(guān) 系管理方面的意識(shí)和處理技巧。 通過對(duì)以上五個(gè)模塊的介紹，我們可以清晰的看出，當(dāng)前奧迪銷售事業(yè)部 的客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)涉及以下幾方面的問題： 第一，缺少對(duì) CRM的統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一推進(jìn)（機(jī)構(gòu)架設(shè)與監(jiān)督）。在客戶關(guān) 系管理整合項(xiàng)目啟動(dòng)初期，奧迪銷售事業(yè)部中并沒有獨(dú)立的客戶關(guān)系管理部 門，雖然在 2020年曾經(jīng)成立了項(xiàng)目組，但由于缺少更高層級(jí)的統(tǒng)一管理，各 23 個(gè)部 門保持各司其職、各自發(fā)展的趨勢，也沒有更宏觀的角色去判斷業(yè)務(wù)發(fā)展 的情況； 第二，部門職責(zé)與業(yè)務(wù)范圍不清晰，時(shí)有重復(fù)開展或爭議項(xiàng)目，導(dǎo)致資源 浪費(fèi)，或項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。由于缺少統(tǒng)一視角的客戶關(guān)系管理，各部門在 CRM方 面的職責(zé)并不清晰，更多是以基礎(chǔ)業(yè)務(wù)為中心任意開展，這樣就存在業(yè)務(wù)重復(fù) 或沖突的情況。以客戶網(wǎng)站為例，從奧迪官網(wǎng)，到奧迪在線網(wǎng)站，到奧迪匯網(wǎng) 站，再到各車型宣傳的子網(wǎng)站，客戶會(huì)發(fā)現(xiàn)有多個(gè)網(wǎng)站都是奧迪銷售事業(yè)部建 設(shè)的，并且每個(gè)網(wǎng)站的信息都是以某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹?，缺少最全面的網(wǎng)站，這 樣就造成了資源浪費(fèi) 。再以俱樂部積分為例，對(duì)于客戶而言，自然是希望自己 在奧迪品牌的所有消費(fèi)都能轉(zhuǎn)化為積分，并且能享受廠家的各種優(yōu)惠，體驗(yàn)各 種活動(dòng)。但實(shí)際上，銷售積分、維修積分、網(wǎng)站發(fā)帖積分等由不同的業(yè)務(wù)部門 負(fù)責(zé)，遲遲沒有整合在一起，而客戶可以享受的待遇也不是統(tǒng)一判斷的。比如 一位銷售大用戶，可能并不是服務(wù)大用戶，這樣客戶就很容易產(chǎn)生心理上的失 落和不滿。 第三，信息溝通不暢，相互之間不了解彼此已經(jīng)開展和準(zhǔn)備開展的內(nèi)容。 同樣由于缺少統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理，各部門之間存在著溝通壁壘，信息交互并 不順暢。比如一位服務(wù) VIP 用戶應(yīng) 該享受高品質(zhì)的關(guān)懷，例如受邀參加奧迪的 大型體驗(yàn)活動(dòng)。但是市場部可能并不能第一時(shí)間將活動(dòng)信息共享給服務(wù)部，這 樣就無法為該客戶送去應(yīng)得的禮遇。再以客戶數(shù)據(jù)為例，各個(gè)部門隨業(yè)務(wù)都存 儲(chǔ)了一部分客戶信息和行為數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)并沒有進(jìn)行統(tǒng)一的收集和整理。 這樣就導(dǎo)致客戶數(shù)據(jù)一直處于零散狀態(tài)，售后部門不知道銷售環(huán)節(jié)收集到的客 戶興趣特征，銷售部門也不清楚客戶是否已有換車意向； 第四，乏對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)合方式與傳遞流程的梳理。通過對(duì)各部門業(yè)務(wù)的訪談， 可以發(fā)現(xiàn)雖然各部門對(duì)應(yīng)客戶生命周期開展了各自的活動(dòng)，但由于缺乏溝通， 業(yè)務(wù) 傳遞流程并不順暢。如市場部收集到潛在客戶信息，按照流程需要進(jìn)行層 層跟蹤和篩選，再傳遞給經(jīng)銷商銷售部進(jìn)行售車，然后再由經(jīng)銷商售后部門提 供后續(xù)的服務(wù)。但實(shí)際上潛在客戶 銷售客戶 售后客戶三個(gè)層級(jí)之間處于斷層 24 狀態(tài)，從售后部門是無法了解到某位客戶是通過什么渠道了解奧迪，又是如何 最后決定購買車輛的。 第五，缺乏對(duì)經(jīng)銷商 CRM的指導(dǎo)?？蛻絷P(guān)系管理體系是一個(gè)龐大的體系， 需要總部和經(jīng)銷商的共同協(xié)作。但是，由于總部的客戶關(guān)系管理還在梳理過程 中，對(duì)經(jīng)銷商端的指導(dǎo)并不充分。約有 1/3的經(jīng)銷商很早就意識(shí)到客戶關(guān)系管 理的重要性，并且已經(jīng)開展了相關(guān)的工作； 1/3的經(jīng)銷商還在逐步體會(huì)和摸索 階段；還有 1/3依然處在以銷售為重心的基礎(chǔ)管理階段。如果不能及時(shí)得到有 效的指導(dǎo)，并與廠家集體協(xié)作，奧迪客戶關(guān)系管理的發(fā)展會(huì)受到很大的阻礙。 正是以上問題的存在，從客戶感知的角度，客戶體驗(yàn)就不能達(dá)到較高水 平。對(duì)于客戶而言，奧迪是一個(gè)整體。無論是電視上的奧迪，網(wǎng)絡(luò)上的奧迪， 手機(jī)里的奧迪，活動(dòng)中的奧迪還是經(jīng)銷商處的奧迪，都是奧迪。只有統(tǒng)一的客 戶關(guān)系管理，才能最大程度的保證客戶體驗(yàn)最優(yōu)化。 奧迪品牌客戶關(guān)系管 理之所以存在上述的各種問題，是由于多種原因?qū)е? 的。 客戶關(guān)系管理理念的應(yīng)用的過程是逐步深化的，并非一下子就發(fā)展完善。 客戶關(guān)系管理理論起源于美國和西方發(fā)達(dá)國家，它是伴隨著西方企業(yè)管理科學(xué) 化的進(jìn)程而產(chǎn)生、發(fā)展、成熟的，也就是說，客戶關(guān)系管理帶有很濃的西方文 化色彩。這種管理理念在我國的發(fā)展受到來自我國特有的國情、企業(yè)模型、我 國的管理體制和我國的經(jīng)濟(jì)情況的多重限制限制。以經(jīng)濟(jì)限制為例，我國的經(jīng) 濟(jì)狀態(tài)處于日新月異的改善過程中，但是離發(fā)達(dá)國家高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)仍然 有一定差距。 在此 背景下，車輛的供應(yīng)能力和消費(fèi)能力都收到較大限制，汽車市場一度 為供不應(yīng)求的狀態(tài)。當(dāng)市場環(huán)境為賣方市場時(shí)，即使不開展以客戶為中心的客 25 戶關(guān)系管理活動(dòng)，車企和經(jīng)銷商也能順利的售出車輛。此時(shí)，車企自然不需要 在 CRM上面花費(fèi)額外的精力。相應(yīng)的，只有當(dāng)汽車市場發(fā)展到買方市場時(shí)，客 戶的待遇才能得到真正的提升。因此，在學(xué)習(xí)客戶關(guān)系管理理念的過程中，應(yīng) 該步步為營，不斷學(xué)習(xí)和汲取國外客戶關(guān)系管理的成功經(jīng)驗(yàn)，尋找真正適合我 們的客戶關(guān)系管理體制。 在企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系管理不太重視時(shí)，更多預(yù)算會(huì)花在市場宣傳活動(dòng)等促進(jìn) 銷售的領(lǐng)域，而非客戶管理領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理是日漸見效的管理體系，客戶 并非時(shí)時(shí)到店，因此經(jīng)銷商也不能時(shí)時(shí)與客戶接觸，而是通過長期的持續(xù)接觸 來實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶其后行為的影響。以客戶關(guān)懷活動(dòng)為例，單獨(dú)一次關(guān)懷活動(dòng)可能 會(huì)讓客戶感覺愉快，但是局部貢獻(xiàn)于客戶滿意度的提升，因?yàn)榭蛻魧?duì)品牌的滿 意度評(píng)價(jià)取決于人員、流程、硬件等多個(gè)方面。如果因此而不開展客戶關(guān)懷活 動(dòng)，表面上看是節(jié)省了預(yù)算，但實(shí)際上是丟失了與客戶增進(jìn)感情、實(shí)現(xiàn)多一次 接觸的機(jī)會(huì)。 此外，客戶關(guān) 系管理需要強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)分析軟件的支持。這樣大型 的軟件支持也需要很大的成本投入，而且短期內(nèi)很難看到明顯的效果，這樣在 一定程度上制約了客戶關(guān)系管理的發(fā)展。 缺少獨(dú)立的客戶關(guān)系管理部門。在客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)整合之前，奧迪銷售 事業(yè)部是沒有獨(dú)立的 CRM部門的，因此各個(gè)部門的發(fā)展是任意開展，缺少統(tǒng)一 的協(xié)調(diào)和調(diào)度。由于各部門對(duì)客戶關(guān)系管理理念的理解不同，在不同領(lǐng)域的發(fā) 展程度也不同。如在開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)時(shí)，各個(gè)部門都是從自我業(yè)務(wù)角度 出發(fā)，在任意一個(gè)系統(tǒng)基礎(chǔ)上開發(fā)，甚至選擇新的系統(tǒng)，這 樣就導(dǎo)致系統(tǒng)越來 越多，數(shù)據(jù)越來越分散，且在后期進(jìn)行數(shù)據(jù)整合難度很大。 26 再以客戶網(wǎng)站為例，通過上述介紹，我們可以看到奧迪搭建了多個(gè)面向客 戶的網(wǎng)站，并且基礎(chǔ)功能是重復(fù)的，這樣就給客戶帶來了困惑和困擾，不利于 聲音的統(tǒng)一傳遞，同時(shí)也造成了資源的浪費(fèi)。 一汽 大眾在行業(yè)內(nèi)甚至整個(gè)國家，都算得上是首批開展客戶關(guān)系管理業(yè) 務(wù)的公司。這樣雖然一方面可以更早的享受到客戶關(guān)系管理帶來的禮儀，但另 一方面也會(huì)需要“摸著石頭過河”，無法借鑒國內(nèi)其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)。同 時(shí)，由于國內(nèi)和國外的大環(huán)境不同，國 外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也不能直接復(fù)制 。這樣的挑戰(zhàn)無疑也影響了奧迪銷售事業(yè)部的客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)的開展， 反而對(duì)于后來企業(yè)可以起到很好的借鑒作用。與此相同的是，社會(huì)上同樣缺乏 有豐富的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)的人才，大多是照本宣科缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的，這樣也 給公司造成了一定困擾。 IT 技術(shù)產(chǎn)品和開發(fā)思路的制約 IT 系統(tǒng)的發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展是相輔相成的，如果 IT 系統(tǒng)能給予業(yè)務(wù)建議， 那么就能促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；如果 IT系統(tǒng)必須在業(yè)務(wù)成熟后才能開發(fā)出相應(yīng)功 能，則會(huì)阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理業(yè)務(wù)是要以 IT信息技術(shù)為支持的管 理 業(yè)務(wù)，其中的客戶數(shù)據(jù)是客戶關(guān)系管理中最核心的部分。一汽 大眾奧迪銷 售事業(yè)部實(shí)施客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是提高潛在客戶轉(zhuǎn)化率，使用最少的成本挖 掘潛在客戶，并促進(jìn)其最大限度的轉(zhuǎn)化為真實(shí)客戶；提高真實(shí)客戶的忠誠度， 挖掘真實(shí)客戶的價(jià)值。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依靠原有的面向業(yè)務(wù)操作的數(shù)據(jù)庫和信 息查詢系統(tǒng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)庫對(duì)客戶信息進(jìn)行分類存 儲(chǔ)和管理，再使用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)分析和挖掘有價(jià)值的數(shù)據(jù)，從而獲得最大效 益。但是，國內(nèi)外在搭建以客戶為標(biāo)志的中央數(shù)據(jù)庫并實(shí)現(xiàn)快速處理的技術(shù)還 不成熟，不僅不能促進(jìn)客戶關(guān) 系管理業(yè)務(wù)的開展，還不能滿足業(yè)務(wù)的要求，這 就制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展。一汽 大眾一直原來采用 SAP的 ERP產(chǎn)品進(jìn)行企業(yè)資源處理，后又在總部 引進(jìn) SAP 的 CRM產(chǎn)品支持客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)，在經(jīng)銷商端使用潤霖的 CRM產(chǎn)品 開展業(yè)務(wù)。如下圖所示， ，側(cè)重于對(duì)呼 叫中心坐席提供支持，如與外呼平臺(tái)的關(guān)聯(lián)，與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系、與郵件的聯(lián)系 等。其他領(lǐng)域的模塊并不強(qiáng)大，需要額外的開發(fā)，界面并不友好，字段的名稱 較為拗口。這樣導(dǎo)致該系統(tǒng)在初期只為呼叫中心所用，存儲(chǔ)的是客戶在表達(dá)需 求的過程中留下的 信息，與客戶的車輛信息和維修檔案毫無關(guān)聯(lián)。 由于 SAP 的 CRM產(chǎn)品發(fā)展緩慢，后來各部門在發(fā)展客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)時(shí)， 就各自采用了其他的系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行功能開展，最后形成了系統(tǒng)分散、數(shù)據(jù)分散 的局面，大大不利于數(shù)據(jù)的整合。并且，由于數(shù)據(jù)交互功能差，業(yè)務(wù)系統(tǒng)在應(yīng) 用過程中也會(huì)帶來線下的額外工作，并不能充分支持業(yè)務(wù)的開展。 在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和數(shù)據(jù)分析方面，也受到了同樣的限制。原有的 IT系統(tǒng)數(shù)據(jù) 存儲(chǔ)形式導(dǎo)致對(duì)服務(wù)器內(nèi)存的依賴高，提取數(shù)據(jù)必須從后臺(tái)通過編程方式取 出，并且所得一般為清單形式，需要業(yè)務(wù)人員使用 excel或者 access進(jìn)行深 度分析。 第 4章奧迪銷售事業(yè)部客戶關(guān)系管理方案設(shè)計(jì)及實(shí)施 基于以上現(xiàn)狀分析，奧迪銷售事業(yè)部在 2020年成立了獨(dú)立的客戶關(guān)系管 理部之后，開始著手整合業(yè)務(wù)，并確立了“持續(xù)、有效與客戶溝通，為客戶創(chuàng) 造價(jià)值和愉悅感受”的愿景。為實(shí)現(xiàn)“提升客戶與產(chǎn)品、品牌體驗(yàn)的愉悅度” 的目標(biāo)，針對(duì) ，建議基于以下策略實(shí)施管理工作： 第一，大數(shù)據(jù)管理策略：完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合， 構(gòu)建統(tǒng)一的 360176?？蛻艚佑|數(shù)據(jù)分析視圖。并在客戶生命周期過程中，通過結(jié) 構(gòu)化數(shù)據(jù)處理衡量客戶 價(jià)值和決策分析，通過非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)處理分析客戶需 求； 第二，