【文章內(nèi)容簡介】 彼勒實施柔性化生產(chǎn)和 JIT管理為核心的精 益化制造，改造傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，大幅降低成本。整合全球制造資源，精簡設計、 制造、運營流程，實現(xiàn)車間自動化，進行代理商金融管理。 在產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)上，卡特彼勒采用產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)明晰化的策略，在銷售拖拉機 時，將拖拉機產(chǎn)品的信息按核心產(chǎn)品、實際產(chǎn)品和外延產(chǎn)品清晰地分為一般拖拉機 的信息、耐用性信息、可靠性信息、售后服務信息等信息，由 于產(chǎn)品信息結(jié)構(gòu)非常 清晰，消費者能夠容易地了解產(chǎn)品的差異性，并使消費者真正感覺到企業(yè)是向消費 者讓渡了價值，從而提高了消費者的購買率。① 產(chǎn)品創(chuàng)新和差異化是卡特彼勒最強競爭力之一?？ㄌ乇死贞P(guān)注到其提供給客戶 的不僅僅是產(chǎn)品，真正提供的是一種服務。因此不僅從產(chǎn)品上競爭，而且要從整個 服務水平來競爭。要把服務滿意率從 93%提高到 99%，并且減少庫存，要獲取這種 競爭力必須通過 IT來解決。 卡特彼勒在內(nèi)部實現(xiàn)了工程、物流和車間執(zhí)行整合到單一的信息系統(tǒng)以及 CAT 診斷系統(tǒng)以及配件自動補充系統(tǒng)。在商務領(lǐng)域方面，通過實 現(xiàn)一系列信息化工程， 使卡特彼勒公司、代理上、合作伙伴和客戶無縫地交流信息和進程。同時卡特彼勒 還大力發(fā)展客戶關(guān)系，完善供應鏈，改進其他業(yè)務流程，并努力成為電子商務領(lǐng)域 的業(yè)界領(lǐng)導。② 卡特彼勒制定了四項 KPI(關(guān)鍵績效指數(shù) )來評價 IT的效益。第一是銷售額， 第二是運營勞動成本，第三是庫存水平，第四是服務水平。其中最大的挑戰(zhàn)是庫存 和服務水平。信息化之前卡特彼勒從沒有從全球的觀點來看待庫存，全球各地每一 個地區(qū)都有它的庫存，通過 IT解決方案，把庫存真正從一個全球的觀點來對待和 處理，把不必要的庫存大大減少。 提供服務水平到 99%體現(xiàn)在，通過實現(xiàn)全球范圍 內(nèi)卡特彼勒的信息化，不管在世界什么地方的銷售商，如果要 1000個零部件的話， 卡特彼勒必須在 24小時內(nèi)至少把 999個部件及時送到銷售商手中。③ 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和信息化 三一重工的關(guān)鍵管理能力對信息化的需求體現(xiàn)在 : 國際化需要國際化業(yè)務拓展能力獲取國際終端市場，需要兼并收購等合理化資 本運作能力進行產(chǎn)業(yè)整合。 深度營銷需要渠道分銷能力、客戶獲得能力、客戶保持能力、售后服務能力。 技術(shù)創(chuàng)新需要洞察客戶需求發(fā)現(xiàn)新技術(shù)機會能力、研發(fā)管理 能力、縮短開發(fā)周 期和降低成本能力、持續(xù)研發(fā)和新品上市能力。 三一重工發(fā)展戰(zhàn)略對信息化的需求可以概況為，信息化要從僅僅提升業(yè)務效率 改變?yōu)橹螒?zhàn)略需求，從企業(yè)級的信息化管控升級到集團級的信息化管控，從“職 能信息化”改變?yōu)椤傲鞒绦畔⒒?，從只考慮國內(nèi)應用需求改變?yōu)檫m應國際化業(yè)務 需求，從原來諸多系統(tǒng)的集成改變?yōu)橐惑w化的大信息系統(tǒng)，從基礎(chǔ)業(yè)務信息化階段 發(fā)展到管理決策信息化階段。 二、管控模式 企業(yè)集團的管控模式可以分為如下四種類型。運營管理類型，母公司強調(diào)經(jīng) 營 管理能力的建立，并對子公司的財務、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制。戰(zhàn)略控制 類型，母公司強調(diào)運營監(jiān)控能力的建立，通過資本紐帶為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)提供集中的戰(zhàn) 略、財務、人事等方面的共享服務，以保證各子公司的主要經(jīng)營活動能夠協(xié)同并朝 著正確的方向前進。戰(zhàn)略設計類型，母公司強調(diào)戰(zhàn)略管理能力的建立，通過資本運 營與戰(zhàn)略輸出等手段對子公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標等方面進行指導，協(xié)調(diào)集團子 公司的發(fā)展戰(zhàn)略。資本投資類型，母公司強調(diào)資本運營能力的建立，為子公司提供 金融、政策支持、產(chǎn)業(yè)指導，母公司不參與具體的運營管理。 目前三一 重工集團管理模式主要問題表現(xiàn)在 : 在戰(zhàn)略管理層面，財務管理及信息化建設以核算和事后控制為導向，容易忽視 決策支持的需要。 在運營監(jiān)控層面，集團財務管理與下屬子公司業(yè)務運作脫節(jié)，財務對業(yè)務的實 時反映與監(jiān)控作用下降。 在下屬子公司運營層面，業(yè)務、財務的信息系統(tǒng)分別建設、相互脫節(jié)，業(yè)務運 作的狀態(tài)在財務信息系統(tǒng)中不能及時準確地反映出來 。有限的數(shù)據(jù)集成使財務信息 滯后，缺乏時效性等等。 三一重工集團本部管理定位和模式確定的出發(fā)點，是充分發(fā)揮集團本部的核心 技能和資源優(yōu)勢，為下屬公司創(chuàng)造和增加價值，使集團整體的價值最大化。戰(zhàn)略控 第三章三一重工的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃 制型的企業(yè)集團因為承擔著產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者與整合者的角色，其關(guān)注的要點不僅是戰(zhàn)略 的設計，而更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，對于三一重工向戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團轉(zhuǎn) 變過程中，建立高效的集團運營監(jiān)控系統(tǒng)是確保集團戰(zhàn)略得以正確實施的重要管理 保障體系。 高效的集團運營監(jiān)控系統(tǒng)具體來講可細分為 : 在戰(zhàn)略管理層面，要建立面向董事會的績效反饋與報告體系，主要目標是支持 戰(zhàn)略決策與對下屬企業(yè)的管理輸出。 在運營監(jiān)控層面，要建立有效 的預算監(jiān)控體系，同時將集團可以共享的人事、 財務部分功能進行系統(tǒng)的整合，以向下屬子公司提供共享服務方式降低集團分散管 理的成本，同時有效地掌握下屬企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務信息。 在集團本部層面，建立面向運行監(jiān)控的商務智能系統(tǒng)，以及基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)上 財務、人力資源和工程項目管理系統(tǒng)，以便有效的降低集團本部的管理成本，提高 運營監(jiān)管的工作效率。 結(jié)合三一重工集團目前管控模式存在的問題看，三一重工集團這樣的戰(zhàn)略控制 型企業(yè)集團對信息化關(guān)注的是，戰(zhàn)略支持方面，提供高質(zhì)可靠的財務報告 。績效管 理 方面，對增值的業(yè)務活動進行分析 。財務監(jiān)控方面，管理并防范可能的財務風險 。 投資管理方面，最有效的使用內(nèi)部和外部的資金 。預算管理方面，對成員企業(yè)進行 有效的監(jiān)控 。交易處理方面，要求報表合并、人事、財務共享。 對信息化的具體要求可表述為 : 構(gòu)筑起集團公司集中統(tǒng)一的縱向貫通、橫向集成的一體化信息平臺，即建立統(tǒng) 一的信息平臺。實現(xiàn)統(tǒng)計分析從每個季度、每個月分析到每日分析的轉(zhuǎn)變，重要經(jīng) 營管理信息按日匯總后展現(xiàn)給集團公司領(lǐng)導和相關(guān)管理部門，顯著提高集團對子企 業(yè)運營情況掌握的及時性。 集團信息化系統(tǒng)建設服從和服務于企 業(yè)管理的現(xiàn)實需求以及未來的發(fā)展需求， 服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 集團信息化系統(tǒng)的實施，按統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的原則分期、分階段實施。 三一重工股份有限公司管理信息化的研究一從信息化戰(zhàn)略建立和實施的視角 三、三一重工主要流程對信息化需求 在建設三一重工信息戰(zhàn)略過程中，以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，用流程梳理的方法，分 析三一重工流程對信息化的關(guān)鍵需求，從而確定信息化戰(zhàn)略，使信息化戰(zhàn)略與企業(yè) 戰(zhàn)略相匹配。三一重工的運作可以用七個主流程表示 :研究與開發(fā)流程、銷售和營 銷、計劃和制造、采購、物流和配送、市場銷售和服務、財務管理 。 研究和開發(fā)貫穿三一重工運作的整個過程。研究和開發(fā)業(yè)務流程可細分為由兩 個流程 :新產(chǎn)品開發(fā)和推廣和生命周期數(shù)據(jù)管理。如圖 8所示。 隨著三一業(yè)務規(guī)模的擴張，新的管理思維正在逐漸涌現(xiàn)，過去的信息化程度已 經(jīng)不相適應。研究與開發(fā)流程現(xiàn)狀分析主要問題在于工程變更控制力有待加強，研 發(fā)物料清單不準，配置管理不明晰，項目管理不佳，注重新產(chǎn)品上市時間，不注重 其成熟時間。研發(fā)需要加強的是由產(chǎn)品模仿改進性研發(fā)到對創(chuàng)新產(chǎn)品和突破性技術(shù) 研發(fā)，用信息化手段管理產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和新技術(shù)創(chuàng)造過程，進行集約化的項目 管理， 形成面向銷售的設計、面向生產(chǎn)的設計、面向制造的設計，全國性甚至全球性的研 發(fā)管理。 銷售管理業(yè)務流程存在的主要問題是 : 銷售流程缺乏完整性，從而導致銷售業(yè)務處理效率較低，銷售成本過高。 營銷計劃的準確性比較差，目前分公司上報的銷售滾動計劃準確率水平在 30% 左右。后果是銷售計劃的頻繁波動導致生產(chǎn)計劃和采購計劃的大幅波動，計劃被打 亂，部分己經(jīng)下達訂單的采購和生產(chǎn)不能調(diào)整，造成庫存積壓，同時新增部分的產(chǎn) 品得不到及時供應，造成短缺。 公司存在資源、信息不能共享的不同銷售平臺和