【文章內(nèi)容簡介】 的生物周期 （三） 掌握帕金森定律 21 （四） 提高會議效率 （五） 避免把整塊時間拆散 （六） 把不重要的事集中在一起 十六．１０／９０法則 —— 磊多數(shù)管理者的９０％的決定是在他們１０％的時間里做出的，管理者們很容易陷在日常事務中。所以，為了確保最關鍵的１０％的活動具有最高 的優(yōu)先級，應該事先分析所有的活動，按照輕重緩急排好次序，再根據(jù)管理者個人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的時間段。 十七．帕金森定律 —— 只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間。根據(jù)這一定律，管理者不能給一項工作安排過多的時間，否則，就會使工作緩慢進行，直到用完安排的所有的時間。 第六章 目標與目標管理 一．目標 —— 是組織宗旨的具體化，是組織在未來一段時間內(nèi)預期要實現(xiàn)的目的，它是組織及其成員的行動指南。 組織目標是管理活動的出發(fā)點，是效率 評價和成果考核的基本標準，也是管理活動所指向的終點。一個組織的目標包括組織的目的、任務、具體的目標項目和指標、目標的時限。 二．目標的特點：差異性、多元性、層次性、時間性 三．目標的類別 （１）按目標的重要性分：總目標、戰(zhàn)略目標、行動目標 （２）按目標的優(yōu)先次序分：主要目標、次要目標 （３）按目標的時間跨度分：長期目標、中期目標、短期目標 （４）按考核目標的性質分：數(shù)量目標、質量目標 （５）按目標的組織層次分：總體目標、局部目標、崗位目標 22 四．確定目標的原則 （案例） １．以滿足社會或市場需求為前提。 ２．與 外部環(huán)境、內(nèi)部條件相適應。 ３．保證組織的經(jīng)濟效益。 ４．確定先進合理的目標值。 ５．形成協(xié)調一致的目標體系。 五．目標制定過程 １．內(nèi)外環(huán)境條件分析 。對外部環(huán)境分析，主要考慮影響組織目標制定和組織生存發(fā)展的外部因素，明確組織生存發(fā)展的機會和威脅；對內(nèi)部條件分析，確定組織的實力。 ２．確定總體目標內(nèi)容 。明確經(jīng)營方向、目標市場和財務目標，確定一些關鍵性部門的職能目標。 ３．目標的分解和協(xié)調 。將組織目標層層落實到組織的各個層次和各個崗位，并對不同的分目標進行協(xié)調，使目標網(wǎng)絡化為一個“相互支緩的矩陣”。 六．目標 的作用 １．為管理工作指明方向 ２．為組織決策提供依據(jù) ３．對組織成員具有激勵作用 ４．維持組織穩(wěn)定的依據(jù) 七．目標與員工心理 為了更好地實現(xiàn)組織目標，管理者必須努力把每個員工的個人目標與組織的總體目標協(xié)調起來，將其個人行為納入實現(xiàn)組織目標的軌道。為此，組織應做到： 23 （１） 目標必須與員工需求相聯(lián)系。 （２） 總體目標必須與階段性目標相結合。 （３） 目標必須先進合理。 （４） 目標的實現(xiàn)應與期望的滿足結合起來。 （５） 組織成員參與目標的制定。 八．目標管理 —— 就是強調通過目標來進行管理，目標管理應臵于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中 的一項強有力的中心原則。 它強調以目標為中心的管理，以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理，以人為中心的主動式管理。 九．目標管理的基本 思想 （德魯克１９５４年在《管理實踐》中提出） （１）強調以目標為中心的管理 （２）強調以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理 （３）強調以人為中心的主動式管理 十．目標管理過程 （一）建立一套完整的目標體系 。目標的確定是目標管理的關鍵。它一般采取自上而下和自下而上相結合的方式。首先，由組織的最高層確定組織在未來一定時期內(nèi)要達到的總目標，這是目標管理的中心內(nèi)容。然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總體目標相一 致的下屬各部門及個人的分目標?？傮w目標指導分目標，分目標保證總目標，組織內(nèi)部上下左右都有自己的具體目標，從而形成一個完整的目標體系。 （二）組織實施 ?？傮w目標確定后，主管人員應放手授權給下級人員，靠執(zhí)行者的自主管理去實現(xiàn)目標，而主管人員則重點抓總括性管理。 （三）檢查結果 。在目標實施過程中，應定期檢查各項任務的進展情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應的補救措施。 24 （四）新的循環(huán) 。根據(jù)對目標實施結果的考核情況制定下一階段新的目標體系，開始新的循環(huán)。一個目標管理過程的結束，同時也是另一個目標管理過程的開始。 十一． 影響目標管理效果的主要因素 （一） 目標明確 （二） 上下級共同參與目標的選擇決策 。 （三） 規(guī)定期限 （四） 反饋績效 十二．目標管理的優(yōu)點：（１）有利于充分調動廣大管理人員和員工的積極性。 （２）有利于促進組織中上下級之間的溝通和交流。 （３）有利于各級管理者對下屬進行管理。 （４）有利于激勵員工不斷進取。 目標管理的缺點：（１）缺乏組織最高管理者的支持。 （２）總目標與分目標有時不容易協(xié)調。 （３）對員工創(chuàng)造性的影響。 （４）過分靈活與不靈活的偏向。 第七章 決策 一．決策 —— 就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 它在管理過程中居于核心地位，貫穿于管理的全過程，關系著組織的生存發(fā)展。 二．決策的特點 （１）目的性：任何決策都含有目標的確定。 （２）可行性：每個決策方案都有一定的可行性。 25 （３）選擇性：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策。 （４）滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”。 （５）過程性：Ａ、組織中的決策不能單項決策而是一系列決策機構的 結合；Ｂ、在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。 （６）動態(tài)性：決策的動態(tài)性與過程有關。 三 ．決策的類別 （１）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策、管理決策 （戰(zhàn)術決策／策略決策） 、業(yè)務決策 （２）按決策時間長短分：中長期決策 （三五年或更長） 、短期決策（＜１年） （３）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策 （４）按決策問題的不同 性質或決策的重復程度分：程序化決策 （規(guī)范性決策／重復性決策） 、非程序化決策 （一次性決策） （５）按決策問題所處的條件分：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 （６）按決策目標 與所用方法分：計量決策 （定量決策） 、非計量決策 （７）按決策過程的作用分：突破決策 （發(fā)展性決策） 、追蹤決策 （８）按決策主體分：組織決策 （群體決策） 、個人決策 四 ．決策的意義（作用） 決策是管理者從事管理工作的基礎，是衡量管理者水平高低的重要標志之一。 （１） 決策是管理的核心。 （２） 決策貫穿于管理的全過程。 （３） 決策正確與否關系著組織的存亡。 五 ．決策過程 （羅賓斯決策過程）（西蒙是將決策過程分為四個階段的） 26 （一）識別問題 問題產(chǎn)生和表現(xiàn)：（１）組織運行與計劃目標發(fā)生了偏差；（２）組織環(huán)境的變化；（３）組織內(nèi)部 的變化；（４）組織管理工作受到了批評。 （二）確定決策標準 （三）給每個標準分配權重 （四）擬訂方案 注意：（１）至少有兩個可行的方案；（２）明確列出各方案的限制因素；（３）方案要有創(chuàng)造力。 （五） 分析方案 應考慮環(huán)境的變化，預測每個方案的效果，以及確定決策方案的評價標準。 （六） 選擇方案 注意：（１）采用合理的評價方法；（２）制定備用方案。 （七） 實施方案 注意：（１）做好宣傳教育工作；（２）健全組織機構；（３）建立信息反饋系統(tǒng)。 （八） 評價決策效果 五．決策方法 （一）定性決策方法（適用于非規(guī)范化的綜合決策問題） 分為：征詢法、哥頓法 （提喻法） 、方案前提分析法、頭腦風暴法、德爾菲法 （二）定量決策方法（適用于常規(guī)性的程序化決策） 分為：確定型決策 （又分為： 直觀法、損益平衡 點 法 、量本利分析法） 27 風險型決策（常用決策樹分析） 不確定型決策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法） 六．決策樹分析法 —— 決策樹是指由決策點、方案枝、狀態(tài)結點和概率枝構成的決策圖形。通過在決策樹上進行分析計算、選擇決策方案的方法就是決策樹分析法。它是最常用的風險型決策方法。 七 ．決策的有效性 —— 是指決策實施后產(chǎn)生的客 觀效果，它取決于決策本身的客觀質量和執(zhí)行決策的人對決策的認可程度，它們之間的關系表示為：ＥＤ＝ＱＡ 。要提高決策的有效性，必須提高決策的質量和決策的認可水平。 七．理性決策 理性決策指在一定的約束條件下管理者所做的決策是一致的、價值最大的選擇。 （一）理性假設。一個完全理性的決策者，會是完全客觀的和合乎邏輯的。他會認真確定一個問題并會有一個明確的、具體的目標，而且決策制定過程的步驟會始終如一地導向選擇使目標最大化的方案。 但這種理性假設有一定的局限性，在許多情況下并不適用。 ●理性假設：（１）問題清晰 明確； （２）要實現(xiàn)單一而明確的目標； （３）所有方案和結果已知； （４）偏好清楚； （５）偏好一致而穩(wěn)定的； （６）不存在時間和成本約束； （７）最終的選擇使經(jīng)濟報償最大化。 ●理性假設的局限性：（１）個人信息處理能力有限； 28 （２）決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起； （３）感性偏見可以歪曲問題本質； （４）選擇信息只求易獲得而忽視質量； （５）不講究決策時間或成本； （６）不同利益組成的群體往往很難形成單一目標； （７）為了求穩(wěn)怕亂而缺乏創(chuàng)新。 （二）有限理性。有限理性是把問題的本質特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的問題，在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結果是一個滿意的決策，而不是一個最大化的決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。 八．群體決策的優(yōu)勢和缺陷及評價 優(yōu)勢：１．提供更完整的信息 ２．產(chǎn)生更多的方案 ３．提高對決策方案的認可程度 缺陷：１．消耗時間 ２．少數(shù)人統(tǒng)治 ３．群體思維 ４．責任不清 評價：①以速度來看，個人決策 ＞群體決策； ② 以方案表明的創(chuàng)造程度 來看，群體決策＞個人決策； ③ 從 人 們對最終決策的接受程度來看，群體決策＞個人決策。 29 第八章 組織基礎 一．組織 —— 是指為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定的規(guī)則，程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配臵內(nèi)部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現(xiàn)。 組織是一個開放系統(tǒng)，與其所處環(huán)境發(fā)生著持續(xù)作用。組織既是靜態(tài)的結構， 又是動態(tài)的過程。 二．組織的功能：力量匯聚功能、力量放大功能 三．組織的分類 １．按基本性質分： （１）營利性組織：以經(jīng)濟利益為導向，如工廠、商店、銀行、酒店 （２）非營利性組織：以社會利益為導向，如政府、軍隊、學校、社團 ２．按組織形式分： （１）正式組織：如政府組織、企業(yè)組織，以共同目標為維系紐帶 （２）非正式組織：以共同情感為維系紐帶 四．正式組織 —— 指為了有效地實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其制度和規(guī)范對成員具有正式約束力。正式組織是組織設計工作的結果，由管理者通過 正式的籌劃而形成。政府組織、企業(yè)組織都屬于正式組織。 非正式組織 —— 指人膠在共同的工作或活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎自發(fā)形成的群體。非正式組織是未經(jīng)籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的關系網(wǎng)絡，往往伴隨著正式組織的運轉而形成，兩者常相互交錯地并存。除各種類型的正式組織之外，在現(xiàn)實生活中，還存在著大量的非正式組織。 五 ．組織結構 —— 是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框30 架體系 ，其本質是組織內(nèi)部員工的分工協(xié)作關系 。具體地說，它表 現(xiàn)為對組織內(nèi)部進行的職能分工，即橫向的部門聯(lián)系和 縱向的層次體系。組織結構通?？梢杂脠D表表示，即組織結構圖。 六 ．組織結構的特點：復雜性、正規(guī)化 、集權化 組織結構的核心：任務分解、任務組合、任務協(xié)調 七 ．組織結構的基本類型 （一）機械式組織與有機式組織 （二）高聳型組織與扁平型組織 八．機械式組織 —— 也稱官僚行政組織，是綜合運用傳統(tǒng)組織設計原則的產(chǎn)物，是一種嚴密的，僵硬的，具有一定剛性的結構形式。它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。 有機式組織 —— 也稱適應性組織，是應對當前復雜多變環(huán)境的結果，是一種松散的、靈活的、具有高度適應性的結構形式，它追求的目標是動 態(tài)適應中的創(chuàng)新。 九 ．組織結構的影響因素 （一）戰(zhàn)略因素 （錢德勒率先對戰(zhàn)略與結構關系進行研究） （二）規(guī)模因素 （三）技術因素 （瓊〃伍德沃德最早對技術與結構關系進行研究） （四）環(huán)境因素 （五）管理因素 八．組織結構的具體形式 （一）直線制組織結構 １．直線制組織結構 ——