【文章內(nèi)容簡介】 定的基礎(chǔ)上，營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置的起點，將以綜合性職位起步，柜員為綜合柜員，客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人則同時負(fù)責(zé)公司、個金營銷職責(zé)。 交易服務(wù)類 (9 人 )： （ 1）網(wǎng)點正職 1 名； （ 2）派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理 2 名； （ 3）綜合柜員 4 名（封閉式柜臺的基本設(shè)置為 2 個封閉式柜臺，3 名柜員；結(jié)合我 行營業(yè)網(wǎng)點多數(shù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造的實際情況，應(yīng)將對公柜臺遷移至對公服務(wù)區(qū)，因此，我行柜員基礎(chǔ)設(shè)置較省行設(shè)置多 1名）； （ 4）大堂管理人員 1 名； （ 5）助理綜合客戶經(jīng)理 1 名。 銷售服務(wù)類 (10 人 )： （ 1）網(wǎng)點正職 1 名； （ 2）派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理 2 名； （ 3）綜合柜員 5 名（增設(shè) VIP 窗口）； （ 4）大堂管理人員 1 名； （ 5）助理綜合客戶經(jīng)理 1 名。 （二）營業(yè)網(wǎng)點專業(yè)化職位配置標(biāo)準(zhǔn) 營業(yè)網(wǎng)點產(chǎn)品銷售規(guī)模、維護(hù)客戶數(shù)量、不可分流的日常業(yè)務(wù)操作類達(dá)到一定規(guī)模后，作為網(wǎng)點職位設(shè)置和人員配置起點的綜合職位可逐步進(jìn)行專業(yè)化分工，并增配相應(yīng)的人員，最終形成 X+N的網(wǎng)點人員配置總量。 基礎(chǔ)運營類職位設(shè)置和人員配置 網(wǎng)點基礎(chǔ)運營類職位包括綜合柜員、開放式柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理等。（交易筆數(shù)按月平均日增？） （ 1）綜合柜員：封閉式柜臺按零售業(yè)務(wù)操作量進(jìn)行設(shè)置，在保持ATM 自助渠道柜臺業(yè)務(wù)遷移率（一般應(yīng)達(dá)到 85％以上）的基礎(chǔ)上，零售業(yè)務(wù)筆數(shù)每新增 200 筆，可增加 1 名柜員；對全功能性支行，對公日均業(yè)務(wù)量達(dá)到 250 筆以上，對私業(yè)務(wù)達(dá)到 200 筆以上時，可分設(shè)對公柜員、對私柜員。 （ 2）開放式柜員：開放式柜臺負(fù)責(zé)網(wǎng)點非現(xiàn)金交易業(yè)務(wù)辦理，同時也是網(wǎng)點實施產(chǎn)品銷售的重要渠道，開放式柜員是網(wǎng)點的綜合交易銷售人員，初始化階段我行基本配置中均包括 1 名開放式柜員，后續(xù)人員配置可按照營業(yè)網(wǎng)點零售準(zhǔn) VIP 客戶（資產(chǎn)在 5 萬－ 50 萬元）數(shù)量及當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行測算，按每 750 戶增設(shè)一個開放式柜員。網(wǎng)點可根據(jù)實際業(yè)務(wù)辦理情況，報經(jīng)上級行或條線管理部門同意后，對開放式柜員和封閉式柜員進(jìn)行統(tǒng)籌安排，確保網(wǎng)點運營效率。 （ 3）派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理：按照上級行關(guān)于做 實業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐制的有關(guān)要求執(zhí)行。 （ 4）其他人員：對于清算（ RTS 就是清算的渠道）、國際結(jié)算等業(yè)務(wù)應(yīng)盡可能集中。對于距離較遠(yuǎn)，日均清算業(yè)務(wù)筆數(shù)超過 250 筆的網(wǎng)點可進(jìn)行適當(dāng)業(yè)務(wù)授權(quán)，與各項業(yè)務(wù)配套的經(jīng)辦、復(fù)核人員由上級行單獨核定。 專業(yè)銷售類職位設(shè)置和人員配置 營業(yè)網(wǎng)點在獲得基本職位設(shè)置和人員配置基礎(chǔ)上，根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模和當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)?shù)厝司S護(hù)客戶數(shù)量、人均產(chǎn)品銷售等指標(biāo)，增加網(wǎng)點銷售類專業(yè)職位設(shè)置。 網(wǎng)點專業(yè)銷售類人員包括網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點負(fù)責(zé)營銷的副職、賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理（不是搞成綜合客戶經(jīng)理的嗎？與第二章，第一條的第一款叫法不一）、理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等人員。 專業(yè)銷售類人員原則上按照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置： （ 1）賬戶經(jīng)理：網(wǎng)點公司有效客戶數(shù)達(dá)到 50 戶以上時設(shè)置 1 名賬戶經(jīng)理；網(wǎng)點公司有效客戶數(shù)達(dá)到 200 戶可增配 1 名賬戶經(jīng)理。 （ 2）對公客戶經(jīng)理：網(wǎng)點利潤貢獻(xiàn)在 20 萬元以上的公司客戶數(shù)達(dá) 20 戶以上時配置 1 名對公客戶經(jīng)理，以此類推，每增加 20 戶利潤貢獻(xiàn)在 20 萬元以上的公司客戶，增加 1 名對公客戶經(jīng)理。（對公客戶經(jīng)理與賬戶經(jīng)理工作職責(zé)是什么區(qū)別？其服務(wù)的公司客戶區(qū)別是什么，標(biāo)準(zhǔn)上是否有些重疊？） （ 3）理財經(jīng)理：網(wǎng)點自行維護(hù)的零售 VIP 客戶數(shù)量達(dá)到 200 戶以上時，可設(shè)置 1 名專職理財經(jīng)理，以此類推，每增加 200 戶可增配 1名專職理財經(jīng)理。 （ 4）消費信貸客戶經(jīng)理：對于發(fā)放量在 1 億元以上或發(fā)放筆數(shù)在300 筆以上的網(wǎng)點，可設(shè)置專職消費信貸客戶經(jīng)理。 （ 5）大堂經(jīng)理：對于網(wǎng)點營業(yè)面積較大、柜臺設(shè)置在 6 節(jié)以上且業(yè)務(wù)較為全面，在明確績效產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)上，可增 配大堂經(jīng)理以有效覆蓋大堂服務(wù)。 （ 6）網(wǎng)點分管公司業(yè)務(wù)營銷的副職：網(wǎng)點賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理達(dá)到 3 人以上，可增設(shè) 1 名分管公司業(yè)務(wù)發(fā)展的副職，并承擔(dān)相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （ 7）網(wǎng)點分管個金業(yè)務(wù)營銷的副職：網(wǎng)點理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理達(dá)到 3 人以上，可增設(shè) 1 名分管個金業(yè)務(wù)發(fā)展的副職，并承擔(dān)相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （ 8）網(wǎng)點正職。對于符合全功能型標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點，網(wǎng)點正職在統(tǒng)籌網(wǎng)點全面管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，應(yīng)偏重于對公業(yè)務(wù)的營銷。 （三）超前配置人員 （ 1）對于新增設(shè)網(wǎng)點，可按照網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展測算情況，經(jīng)分行行黨委研究同意后，提前配置相應(yīng)人員； （ 2）對于符合績效導(dǎo)向和我行戰(zhàn)略投入導(dǎo)向的網(wǎng)點，經(jīng)分行黨委研究同意，可提前配置相應(yīng)人員； （ 3）營業(yè)網(wǎng)點作為我行重要的人才培養(yǎng)和儲備基地，對其核心崗位人員可按 1： ～ 的比例提前配置； （ 4）對于業(yè)務(wù)規(guī)模超出現(xiàn)有人員配置標(biāo)準(zhǔn)但未達(dá)到新增加人員標(biāo)準(zhǔn)的，可按超前配置原則提前配置； （ 5）對于其他需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)增加專業(yè)化職位設(shè)置和相應(yīng)人力資源配置的，在明確績效產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的基 礎(chǔ)上可予以超前配置； （ 6）所有營業(yè)網(wǎng)點的超前按需配置資源需與網(wǎng)點承諾的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤、與網(wǎng)點的管理者責(zé)任掛鉤。 （四）省行對于不同類型網(wǎng)點人員配置的要求 省行在其下發(fā)的 人員配置意見 中明確提出：（此處列出不明白是什么意思，是給領(lǐng)導(dǎo)選擇嗎？我感覺與前面的要求并不完全一致，是不是前面已對省行的規(guī)定進(jìn)行了本地化，如是，此處在列出將來如何操作） （ 1）對于銷售服務(wù)三等級及以上網(wǎng)點，原則上人員配置不低于10 人，其中網(wǎng)點副職 12 人，專業(yè)銷售人員（賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消貸 客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等）不少于 3 人。網(wǎng)點副職應(yīng)承擔(dān)條線的績效責(zé)任。 （ 2）對于全功能型三等級及以上網(wǎng)點，原則上人員配置不低于15 人，其中網(wǎng)點副職 23 人，專業(yè)銷售人員（賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等）不少于 6 人。網(wǎng)點副職應(yīng)承擔(dān)條線的績效責(zé)任。 （五）人員配置的動態(tài)調(diào)整 對營業(yè)網(wǎng)點的人力資源投入與配置實行 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、適當(dāng)前置、動態(tài)調(diào)整 的形式。即每年 4 月結(jié)合上一網(wǎng)點分類及績效考核結(jié)果，對當(dāng)年營業(yè)網(wǎng)點的人力資源進(jìn)行核定、動態(tài)維護(hù)，內(nèi)如遇特殊情況（如指標(biāo)發(fā)生重大變 化等），實施動態(tài)調(diào)整。（哈哈，估計明年省行不會讓你們動） 第四章 考核 六、網(wǎng)點人員的激勵約束 （一）指導(dǎo)原則：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng) 一、規(guī)范考核、量化匹配。即對同城網(wǎng)點人員，拉直績效考核路徑，網(wǎng)點各類人員的考核，由分行公司、個金、運營等條線管理部門分別根據(jù)專業(yè)序列隊伍管理要求，制訂統(tǒng)一的考核模板。通過構(gòu)建相應(yīng)的專業(yè)序列（如柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)點綜合客戶經(jīng)理、公司客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等（職位名稱與前面盡量統(tǒng)一）），對同一序列同一薪酬等級網(wǎng)點人員實施統(tǒng)一的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。 （二）網(wǎng)點專業(yè)序列人員：結(jié)合分行近期將下發(fā)的專業(yè)序列建設(shè)意見，對網(wǎng)點人員構(gòu)建與薪酬相對應(yīng)的績效目標(biāo)管理、專業(yè)培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展計劃， 對網(wǎng)點人員實施統(tǒng)一的準(zhǔn)入退出、績效體系（ KPI（ KPI好象是關(guān)鍵績效指標(biāo)的意思吧？））設(shè)定和 BSC 考核表確定。（如果個人考核很好，但是網(wǎng)點考核不好，無法兌現(xiàn)怎么辦？） （三）網(wǎng)點柜員：擬參照省行和兄弟分行做法，在條件成熟時機，推出網(wǎng)點柜員的等級柜員制，即根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點柜面服務(wù)人員的技能水平、業(yè)績表現(xiàn)等因素，建立最低為一級、最高為五級的等級柜員體系，對柜員實施持續(xù)激勵。等級柜員的評定以選取業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、績效表現(xiàn)、文優(yōu)服務(wù)等可量化的考評維度為宜，與網(wǎng)點分類管理相類似，等級柜員實行定期評定、動態(tài)調(diào)整機 制。等級柜員評定后，每年進(jìn)行一次統(tǒng)一評定，實行動態(tài)調(diào)整。 （四）探索并有條件地嘗試營業(yè)網(wǎng)點人力資源與費用資源相關(guān)聯(lián)的管理機制。如在核定各營業(yè)網(wǎng)點人事費用時，引入 績效考核得分率及 人員核定計劃 兩大綜合指標(biāo)，引導(dǎo)各單位關(guān)注投入產(chǎn)出，重視人力資本投資回報率，逐步實現(xiàn)從關(guān)注人員數(shù)量到關(guān)注人員質(zhì)量的轉(zhuǎn)移。調(diào)節(jié)辦法可適當(dāng)以下表為基準(zhǔn)： 人員情況 績效考核得分率調(diào)節(jié)系數(shù) 費用核定調(diào)整辦法人員缺編 考核得分率≤ 100％調(diào)節(jié)系數(shù)＝考核得分率 實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn) +缺編人數(shù)崗 位工資基數(shù) +缺編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 考核得分率＞ 100％ 1＜調(diào)節(jié)系數(shù)≤ 2實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn) +缺編人數(shù)崗位工資基數(shù) +缺編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 人員定編 按實際人數(shù)核定人員超編 考核得分率≤ 80% 核定人數(shù)費用 80%＜考核得分率≤ 100％ 核定人數(shù)費用＋超編人數(shù)崗位工資基數(shù) 考核得分率＞ 100％ 1＜調(diào)節(jié)系數(shù)≤ 2核定人數(shù)費用 +超編人數(shù)崗位工資基數(shù) +超編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 備注 1 崗位工資基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工 的崗位工資中位值為標(biāo)準(zhǔn)；績效獎金基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工的績效獎金值為標(biāo)準(zhǔn)備注 2 調(diào)節(jié)系數(shù)一律取績效考核得分率為參照值，當(dāng)考核得分率＞ 200％時，取封頂值 2 （五）對實行人力資源超前配置的營業(yè)網(wǎng)點，除在網(wǎng)點費用資源的獲取能力上適當(dāng)參照上圖進(jìn)行激勵約束掛鉤外，績效承諾目標(biāo)的完成情況與所在營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理人員的績效考核獎金也將呈同比正相關(guān)。 第五章 后評價 通過但不局限于網(wǎng)點調(diào)研、績效數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點人員配置后評價等形式，建立起對人力資源配置模型的持續(xù)跟蹤后評價及后續(xù)糾偏機制。 第二部分 ******營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置現(xiàn)狀（建議放成第一章，第二章是意見，第三章是難點） 一、人員配置現(xiàn)狀 我行營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置目前基本沿襲 2021 年人力資源改革后的配置模式，即城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點人員按照扁平化管理要求由分行人力資源部集中管理，管轄支行營業(yè)網(wǎng)點人員由各管轄支行自行配置。 2021 年，第一次運用網(wǎng)點分類結(jié)果（同時選取日均存款指標(biāo)為參照系）對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行人力資源配置。經(jīng)過 2021 年的初步職位梳理，城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點自上而下已基本確立依托績效提升獲取人力資源 的觀念，對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點最大的職位變化在于整合了助理客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理崗位，兩職位合二為一成 助理綜合客戶經(jīng)理（兼理財經(jīng)理） 崗，其次是對非全功能支行的營業(yè)網(wǎng)點副職，貫徹上級分行內(nèi)控管理相關(guān)要求，不再兼任派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是改兼大堂經(jīng)理。經(jīng)過一年的運轉(zhuǎn)時間，為更好地適應(yīng)我行金融業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，加強網(wǎng)點建設(shè)和提高網(wǎng)點管理水平，需要在現(xiàn)有職位設(shè)置基礎(chǔ)上進(jìn)一步整合和優(yōu)化。 二、現(xiàn)有人員配置形式的主