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正文內(nèi)容

銀行人力資源工作意見(編輯修改稿)

2025-06-01 02:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 定的基礎(chǔ)上,營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置的起點,將以綜合性職位起步,柜員為綜合柜員,客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人則同時負(fù)責(zé)公司、個金營銷職責(zé)。 交易服務(wù)類 (9 人 ): ( 1)網(wǎng)點正職 1 名; ( 2)派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理 2 名; ( 3)綜合柜員 4 名(封閉式柜臺的基本設(shè)置為 2 個封閉式柜臺,3 名柜員;結(jié)合我 行營業(yè)網(wǎng)點多數(shù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造的實際情況,應(yīng)將對公柜臺遷移至對公服務(wù)區(qū),因此,我行柜員基礎(chǔ)設(shè)置較省行設(shè)置多 1名); ( 4)大堂管理人員 1 名; ( 5)助理綜合客戶經(jīng)理 1 名。 銷售服務(wù)類 (10 人 ): ( 1)網(wǎng)點正職 1 名; ( 2)派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理 2 名; ( 3)綜合柜員 5 名(增設(shè) VIP 窗口); ( 4)大堂管理人員 1 名; ( 5)助理綜合客戶經(jīng)理 1 名。 (二)營業(yè)網(wǎng)點專業(yè)化職位配置標(biāo)準(zhǔn) 營業(yè)網(wǎng)點產(chǎn)品銷售規(guī)模、維護(hù)客戶數(shù)量、不可分流的日常業(yè)務(wù)操作類達(dá)到一定規(guī)模后,作為網(wǎng)點職位設(shè)置和人員配置起點的綜合職位可逐步進(jìn)行專業(yè)化分工,并增配相應(yīng)的人員,最終形成 X+N的網(wǎng)點人員配置總量。 基礎(chǔ)運營類職位設(shè)置和人員配置 網(wǎng)點基礎(chǔ)運營類職位包括綜合柜員、開放式柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理等。(交易筆數(shù)按月平均日增?) ( 1)綜合柜員:封閉式柜臺按零售業(yè)務(wù)操作量進(jìn)行設(shè)置,在保持ATM 自助渠道柜臺業(yè)務(wù)遷移率(一般應(yīng)達(dá)到 85%以上)的基礎(chǔ)上,零售業(yè)務(wù)筆數(shù)每新增 200 筆,可增加 1 名柜員;對全功能性支行,對公日均業(yè)務(wù)量達(dá)到 250 筆以上,對私業(yè)務(wù)達(dá)到 200 筆以上時,可分設(shè)對公柜員、對私柜員。 ( 2)開放式柜員:開放式柜臺負(fù)責(zé)網(wǎng)點非現(xiàn)金交易業(yè)務(wù)辦理,同時也是網(wǎng)點實施產(chǎn)品銷售的重要渠道,開放式柜員是網(wǎng)點的綜合交易銷售人員,初始化階段我行基本配置中均包括 1 名開放式柜員,后續(xù)人員配置可按照營業(yè)網(wǎng)點零售準(zhǔn) VIP 客戶(資產(chǎn)在 5 萬- 50 萬元)數(shù)量及當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行測算,按每 750 戶增設(shè)一個開放式柜員。網(wǎng)點可根據(jù)實際業(yè)務(wù)辦理情況,報經(jīng)上級行或條線管理部門同意后,對開放式柜員和封閉式柜員進(jìn)行統(tǒng)籌安排,確保網(wǎng)點運營效率。 ( 3)派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理:按照上級行關(guān)于做 實業(yè)務(wù)經(jīng)理派駐制的有關(guān)要求執(zhí)行。 ( 4)其他人員:對于清算( RTS 就是清算的渠道)、國際結(jié)算等業(yè)務(wù)應(yīng)盡可能集中。對于距離較遠(yuǎn),日均清算業(yè)務(wù)筆數(shù)超過 250 筆的網(wǎng)點可進(jìn)行適當(dāng)業(yè)務(wù)授權(quán),與各項業(yè)務(wù)配套的經(jīng)辦、復(fù)核人員由上級行單獨核定。 專業(yè)銷售類職位設(shè)置和人員配置 營業(yè)網(wǎng)點在獲得基本職位設(shè)置和人員配置基礎(chǔ)上,根據(jù)網(wǎng)點經(jīng)營規(guī)模和當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo),結(jié)合當(dāng)?shù)厝司S護(hù)客戶數(shù)量、人均產(chǎn)品銷售等指標(biāo),增加網(wǎng)點銷售類專業(yè)職位設(shè)置。 網(wǎng)點專業(yè)銷售類人員包括網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、網(wǎng)點負(fù)責(zé)營銷的副職、賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理(不是搞成綜合客戶經(jīng)理的嗎?與第二章,第一條的第一款叫法不一)、理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等人員。 專業(yè)銷售類人員原則上按照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置: ( 1)賬戶經(jīng)理:網(wǎng)點公司有效客戶數(shù)達(dá)到 50 戶以上時設(shè)置 1 名賬戶經(jīng)理;網(wǎng)點公司有效客戶數(shù)達(dá)到 200 戶可增配 1 名賬戶經(jīng)理。 ( 2)對公客戶經(jīng)理:網(wǎng)點利潤貢獻(xiàn)在 20 萬元以上的公司客戶數(shù)達(dá) 20 戶以上時配置 1 名對公客戶經(jīng)理,以此類推,每增加 20 戶利潤貢獻(xiàn)在 20 萬元以上的公司客戶,增加 1 名對公客戶經(jīng)理。(對公客戶經(jīng)理與賬戶經(jīng)理工作職責(zé)是什么區(qū)別?其服務(wù)的公司客戶區(qū)別是什么,標(biāo)準(zhǔn)上是否有些重疊?) ( 3)理財經(jīng)理:網(wǎng)點自行維護(hù)的零售 VIP 客戶數(shù)量達(dá)到 200 戶以上時,可設(shè)置 1 名專職理財經(jīng)理,以此類推,每增加 200 戶可增配 1名專職理財經(jīng)理。 ( 4)消費信貸客戶經(jīng)理:對于發(fā)放量在 1 億元以上或發(fā)放筆數(shù)在300 筆以上的網(wǎng)點,可設(shè)置專職消費信貸客戶經(jīng)理。 ( 5)大堂經(jīng)理:對于網(wǎng)點營業(yè)面積較大、柜臺設(shè)置在 6 節(jié)以上且業(yè)務(wù)較為全面,在明確績效產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)上,可增 配大堂經(jīng)理以有效覆蓋大堂服務(wù)。 ( 6)網(wǎng)點分管公司業(yè)務(wù)營銷的副職:網(wǎng)點賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理達(dá)到 3 人以上,可增設(shè) 1 名分管公司業(yè)務(wù)發(fā)展的副職,并承擔(dān)相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ( 7)網(wǎng)點分管個金業(yè)務(wù)營銷的副職:網(wǎng)點理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理達(dá)到 3 人以上,可增設(shè) 1 名分管個金業(yè)務(wù)發(fā)展的副職,并承擔(dān)相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 ( 8)網(wǎng)點正職。對于符合全功能型標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點,網(wǎng)點正職在統(tǒng)籌網(wǎng)點全面管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上,應(yīng)偏重于對公業(yè)務(wù)的營銷。 (三)超前配置人員 ( 1)對于新增設(shè)網(wǎng)點,可按照網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展測算情況,經(jīng)分行行黨委研究同意后,提前配置相應(yīng)人員; ( 2)對于符合績效導(dǎo)向和我行戰(zhàn)略投入導(dǎo)向的網(wǎng)點,經(jīng)分行黨委研究同意,可提前配置相應(yīng)人員; ( 3)營業(yè)網(wǎng)點作為我行重要的人才培養(yǎng)和儲備基地,對其核心崗位人員可按 1: ~ 的比例提前配置; ( 4)對于業(yè)務(wù)規(guī)模超出現(xiàn)有人員配置標(biāo)準(zhǔn)但未達(dá)到新增加人員標(biāo)準(zhǔn)的,可按超前配置原則提前配置; ( 5)對于其他需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)增加專業(yè)化職位設(shè)置和相應(yīng)人力資源配置的,在明確績效產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的基 礎(chǔ)上可予以超前配置; ( 6)所有營業(yè)網(wǎng)點的超前按需配置資源需與網(wǎng)點承諾的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤、與網(wǎng)點的管理者責(zé)任掛鉤。 (四)省行對于不同類型網(wǎng)點人員配置的要求 省行在其下發(fā)的 人員配置意見 中明確提出:(此處列出不明白是什么意思,是給領(lǐng)導(dǎo)選擇嗎?我感覺與前面的要求并不完全一致,是不是前面已對省行的規(guī)定進(jìn)行了本地化,如是,此處在列出將來如何操作) ( 1)對于銷售服務(wù)三等級及以上網(wǎng)點,原則上人員配置不低于10 人,其中網(wǎng)點副職 12 人,專業(yè)銷售人員(賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消貸 客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等)不少于 3 人。網(wǎng)點副職應(yīng)承擔(dān)條線的績效責(zé)任。 ( 2)對于全功能型三等級及以上網(wǎng)點,原則上人員配置不低于15 人,其中網(wǎng)點副職 23 人,專業(yè)銷售人員(賬戶經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等)不少于 6 人。網(wǎng)點副職應(yīng)承擔(dān)條線的績效責(zé)任。 (五)人員配置的動態(tài)調(diào)整 對營業(yè)網(wǎng)點的人力資源投入與配置實行 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、適當(dāng)前置、動態(tài)調(diào)整 的形式。即每年 4 月結(jié)合上一網(wǎng)點分類及績效考核結(jié)果,對當(dāng)年營業(yè)網(wǎng)點的人力資源進(jìn)行核定、動態(tài)維護(hù),內(nèi)如遇特殊情況(如指標(biāo)發(fā)生重大變 化等),實施動態(tài)調(diào)整。(哈哈,估計明年省行不會讓你們動) 第四章 考核 六、網(wǎng)點人員的激勵約束 (一)指導(dǎo)原則:標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng) 一、規(guī)范考核、量化匹配。即對同城網(wǎng)點人員,拉直績效考核路徑,網(wǎng)點各類人員的考核,由分行公司、個金、運營等條線管理部門分別根據(jù)專業(yè)序列隊伍管理要求,制訂統(tǒng)一的考核模板。通過構(gòu)建相應(yīng)的專業(yè)序列(如柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理、網(wǎng)點綜合客戶經(jīng)理、公司客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、消費信貸客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理等(職位名稱與前面盡量統(tǒng)一)),對同一序列同一薪酬等級網(wǎng)點人員實施統(tǒng)一的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。 (二)網(wǎng)點專業(yè)序列人員:結(jié)合分行近期將下發(fā)的專業(yè)序列建設(shè)意見,對網(wǎng)點人員構(gòu)建與薪酬相對應(yīng)的績效目標(biāo)管理、專業(yè)培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展計劃, 對網(wǎng)點人員實施統(tǒng)一的準(zhǔn)入退出、績效體系( KPI( KPI好象是關(guān)鍵績效指標(biāo)的意思吧?))設(shè)定和 BSC 考核表確定。(如果個人考核很好,但是網(wǎng)點考核不好,無法兌現(xiàn)怎么辦?) (三)網(wǎng)點柜員:擬參照省行和兄弟分行做法,在條件成熟時機,推出網(wǎng)點柜員的等級柜員制,即根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點柜面服務(wù)人員的技能水平、業(yè)績表現(xiàn)等因素,建立最低為一級、最高為五級的等級柜員體系,對柜員實施持續(xù)激勵。等級柜員的評定以選取業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、績效表現(xiàn)、文優(yōu)服務(wù)等可量化的考評維度為宜,與網(wǎng)點分類管理相類似,等級柜員實行定期評定、動態(tài)調(diào)整機 制。等級柜員評定后,每年進(jìn)行一次統(tǒng)一評定,實行動態(tài)調(diào)整。 (四)探索并有條件地嘗試營業(yè)網(wǎng)點人力資源與費用資源相關(guān)聯(lián)的管理機制。如在核定各營業(yè)網(wǎng)點人事費用時,引入 績效考核得分率及 人員核定計劃 兩大綜合指標(biāo),引導(dǎo)各單位關(guān)注投入產(chǎn)出,重視人力資本投資回報率,逐步實現(xiàn)從關(guān)注人員數(shù)量到關(guān)注人員質(zhì)量的轉(zhuǎn)移。調(diào)節(jié)辦法可適當(dāng)以下表為基準(zhǔn): 人員情況 績效考核得分率調(diào)節(jié)系數(shù) 費用核定調(diào)整辦法人員缺編 考核得分率≤ 100%調(diào)節(jié)系數(shù)=考核得分率 實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn) +缺編人數(shù)崗 位工資基數(shù) +缺編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 考核得分率> 100% 1<調(diào)節(jié)系數(shù)≤ 2實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn) +缺編人數(shù)崗位工資基數(shù) +缺編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 人員定編 按實際人數(shù)核定人員超編 考核得分率≤ 80% 核定人數(shù)費用 80%<考核得分率≤ 100% 核定人數(shù)費用+超編人數(shù)崗位工資基數(shù) 考核得分率> 100% 1<調(diào)節(jié)系數(shù)≤ 2核定人數(shù)費用 +超編人數(shù)崗位工資基數(shù) +超編人數(shù)績效獎金基數(shù)調(diào)節(jié)系數(shù) 備注 1 崗位工資基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工 的崗位工資中位值為標(biāo)準(zhǔn);績效獎金基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工的績效獎金值為標(biāo)準(zhǔn)備注 2 調(diào)節(jié)系數(shù)一律取績效考核得分率為參照值,當(dāng)考核得分率> 200%時,取封頂值 2 (五)對實行人力資源超前配置的營業(yè)網(wǎng)點,除在網(wǎng)點費用資源的獲取能力上適當(dāng)參照上圖進(jìn)行激勵約束掛鉤外,績效承諾目標(biāo)的完成情況與所在營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理人員的績效考核獎金也將呈同比正相關(guān)。 第五章 后評價 通過但不局限于網(wǎng)點調(diào)研、績效數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點人員配置后評價等形式,建立起對人力資源配置模型的持續(xù)跟蹤后評價及后續(xù)糾偏機制。 第二部分 ******營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置現(xiàn)狀(建議放成第一章,第二章是意見,第三章是難點) 一、人員配置現(xiàn)狀 我行營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置目前基本沿襲 2021 年人力資源改革后的配置模式,即城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點人員按照扁平化管理要求由分行人力資源部集中管理,管轄支行營業(yè)網(wǎng)點人員由各管轄支行自行配置。 2021 年,第一次運用網(wǎng)點分類結(jié)果(同時選取日均存款指標(biāo)為參照系)對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行人力資源配置。經(jīng)過 2021 年的初步職位梳理,城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點自上而下已基本確立依托績效提升獲取人力資源 的觀念,對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點最大的職位變化在于整合了助理客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理崗位,兩職位合二為一成 助理綜合客戶經(jīng)理(兼理財經(jīng)理) 崗,其次是對非全功能支行的營業(yè)網(wǎng)點副職,貫徹上級分行內(nèi)控管理相關(guān)要求,不再兼任派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理,而是改兼大堂經(jīng)理。經(jīng)過一年的運轉(zhuǎn)時間,為更好地適應(yīng)我行金融業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求,加強網(wǎng)點建設(shè)和提高網(wǎng)點管理水平,需要在現(xiàn)有職位設(shè)置基礎(chǔ)上進(jìn)一步整合和優(yōu)化。 二、現(xiàn)有人員配置形式的主
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