【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，一 是流程重組，另一個(gè)是流程改進(jìn)。流程重組是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再 思考和徹底性的再設(shè) 計(jì)。流程改進(jìn)強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)式改變，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改 進(jìn)，建立新的流程。 一汽轎車目前的采購流程設(shè)置中主要包括近 30 項(xiàng)工作內(nèi)容，可以將這 30 項(xiàng)工作分為以下幾個(gè)階段：①采購項(xiàng)目審核流程；②生產(chǎn)準(zhǔn)備過程；③減貨及 批量采購；④批量供貨管理。 本文將重點(diǎn)從流程改進(jìn)層面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)： （ 1）優(yōu)化采購項(xiàng)目審核流程 根據(jù)現(xiàn)有采購流程，產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部在聯(lián)合考察、評(píng)價(jià)供應(yīng)商并 詢價(jià)結(jié)束后，需要做產(chǎn)品開發(fā)能力、體系建設(shè)能力、成本控制能力三個(gè)方面的 評(píng)價(jià)，先后向項(xiàng)目主查、采購委員會(huì)預(yù)備會(huì)（部長(zhǎng)級(jí)）、采購委員會(huì)（經(jīng)管會(huì)） 匯報(bào)，經(jīng)采購委員會(huì)審核后，才能正式確定項(xiàng)目啟動(dòng)，進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段。以 單一流程來說，整個(gè)前期流程需要 3個(gè)月左右的時(shí)間，試想，目前世界先進(jìn)汽 車制造企業(yè)開發(fā)一款新車型的周期已縮短到近 10個(gè)月，而我們花在確定供應(yīng)商 的時(shí)間上就大約有 3個(gè)月，如何與世界一流企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)？ 因此，一汽轎車必須優(yōu)化現(xiàn)有采購項(xiàng)目供應(yīng)商確定審核流程。一汽轎車應(yīng) 26 該針對(duì)不同的零部件，制定出與之相適應(yīng)的高效的采購流程。 以一類普通的零部件為例，其主要特點(diǎn)是，本身價(jià)值不高，市場(chǎng)上也容易 獲得，如標(biāo)準(zhǔn)件、沖壓件、注塑件等，這類物料往往種類 繁多，產(chǎn)品本身的復(fù) 雜性的供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)都比較低，能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此， 對(duì)于這類零部件的采購，重點(diǎn)應(yīng)致力于管理成本最小化。在采購決策流程上， 建議由采購部門進(jìn)行主導(dǎo)比較適宜，由采購部門致力于這類物料采購流程的標(biāo) 準(zhǔn)化、程序化管理，盡量簡(jiǎn)化采購流程，以達(dá)到降低管理復(fù)雜性，實(shí)現(xiàn)管理成 本最小化。 （ 2）優(yōu)化采購生產(chǎn)準(zhǔn)備過程 外協(xié)產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備過程從“產(chǎn)品技術(shù)會(huì)談”開始，到“零件投產(chǎn)通知” 結(jié)束，整個(gè)生產(chǎn)準(zhǔn)備過程涉及生產(chǎn)部、質(zhì)保部、產(chǎn)品部、采購部、財(cái)務(wù)部、供 應(yīng)商等多部門、多人員，在現(xiàn)有流程中， 采購部一直都很被動(dòng)，總是在其它部 門完成任務(wù)之后或出現(xiàn)異常之后，采購部才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)，雖然采購部擁 有著關(guān)于供應(yīng)商能力的信息和知識(shí)等，但很多時(shí)候仍處于“救火隊(duì)員”的角色。 因此，建議采購部必須在生產(chǎn)準(zhǔn)備工作中扮演重要角色，為產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備建立 無障礙的跨職能小組。 在生產(chǎn)準(zhǔn)備期間，小組的工作方式使采購部能夠推測(cè)出產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的 每個(gè)階段的工作內(nèi)容及所需要的時(shí)間，公司各部門及供應(yīng)商之間能夠直接交流， 這樣做的目的就是讓小組成員及時(shí)了解每個(gè)階段所發(fā)生的重大事件，并能夠發(fā) 現(xiàn)當(dāng)該項(xiàng)目落后于整個(gè)車型項(xiàng)目主計(jì)劃進(jìn) 度時(shí)，能及時(shí)采取有效措施，防止“臨 時(shí)采購”、“工程監(jiān)察”等等意外情況的出現(xiàn)。 上述工作方式的運(yùn)行，讓各部門均較早聯(lián)合起來參與到項(xiàng)目工作中，并且 讓供應(yīng)商參加到采購小組，能有效建立相關(guān)部門、相關(guān)人員之間的信任關(guān)系， 有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作效率。 （ 3）加強(qiáng)協(xié)調(diào)優(yōu)化國(guó)產(chǎn)化及認(rèn)可過程 一汽轎車在自主品牌奔騰上市之前，在產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量認(rèn)可上較多地依靠 外方合作伙伴日本馬自達(dá)。即新產(chǎn)品的開發(fā)認(rèn)可實(shí)驗(yàn)、國(guó)產(chǎn)化的質(zhì)量認(rèn)可試驗(yàn) 27 都需要把標(biāo)準(zhǔn)件寄到日本去做實(shí)驗(yàn)，由日本馬自達(dá)出具質(zhì)量認(rèn)可與產(chǎn)品認(rèn)可報(bào) 告。 這樣的情況，一是產(chǎn)品認(rèn)可費(fèi)用高，二是產(chǎn)品開發(fā)和國(guó)產(chǎn)化的周期較長(zhǎng)， 往往達(dá)到 6到 18個(gè)月，大大影響了投產(chǎn)時(shí)間進(jìn)度。 近年來，這一模式在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的中國(guó)轎車市場(chǎng)遇到了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)， 由于國(guó)內(nèi)同類廠商在汽車產(chǎn)品開發(fā)和零部件樣件認(rèn)可上有著一定的靈活性，往 往能在較短的時(shí)間內(nèi)推出產(chǎn)品，并迅速實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化，有效地降低了成本，并且 搶占了市場(chǎng)份額。而一汽轎車的 Mazda產(chǎn)品卻往往顯得對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢， 這才有了在中國(guó)汽車市場(chǎng)出現(xiàn)井噴增長(zhǎng)時(shí)， Mazda品牌并沒有相適應(yīng)的市場(chǎng)增長(zhǎng) 表現(xiàn)，相反市場(chǎng)份額卻在逐步下降。 隨著新車 型推出的頻率加快，國(guó)產(chǎn)化的周期越來越短，因此對(duì)國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程 的要求也越來越高。在零件國(guó)產(chǎn)化過程中要協(xié)調(diào)好和外資的關(guān)系，共同適應(yīng)中 國(guó)市場(chǎng)文化及技術(shù)條件，從而為加快國(guó)產(chǎn)化認(rèn)可創(chuàng)造條件。 因此，建議對(duì)目前一汽轎車國(guó)產(chǎn)化產(chǎn)品開發(fā)及樣件認(rèn)可作相應(yīng)調(diào)整，參照 國(guó)內(nèi)其它合資企業(yè)的做法，在產(chǎn)品開發(fā)和國(guó)產(chǎn)化樣件認(rèn)可工作上，分為三類。 對(duì)于第一類，零部件供應(yīng)商只要達(dá)到了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一汽轎車有權(quán)對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量 認(rèn)可；對(duì)于第二類零部件，一汽轎車可對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)并把檢驗(yàn)結(jié) 果的數(shù)據(jù)傳送到日本或相關(guān)第三方，由日本 Mazda或第三 方進(jìn)行批準(zhǔn)。對(duì)于第 三類零部件，屬于技術(shù)專有類零部件或國(guó)內(nèi)不具備有效試驗(yàn)手段的產(chǎn)品，則是 必須將樣件送到日本或其它第三方進(jìn)行試驗(yàn)認(rèn)可。而關(guān)于一、二、三類零部件 認(rèn)可權(quán)力的獲得，一方面需要提高自身的能力，另外也需要在新產(chǎn)品導(dǎo)入或國(guó) 產(chǎn)化計(jì)劃中采取積極的談判策略，提高產(chǎn)品認(rèn)可的地位。在供應(yīng)商尤其是戰(zhàn)略 供應(yīng)商的實(shí)驗(yàn)室認(rèn)證工作上一汽轎車應(yīng)該采取更加積極主動(dòng)的態(tài)度，依托一汽 集團(tuán)的研發(fā)平臺(tái)，利用國(guó)內(nèi)一流的技術(shù)開發(fā)中心和大量先進(jìn)的試驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行產(chǎn) 品研發(fā)，加強(qiáng)與外方在產(chǎn)品認(rèn)可上的合作，這也將有助于我們縮短與世界先進(jìn) 水平的差距。 28 隨著國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，而且產(chǎn)品的差異化程度越來越小，各 大整車廠紛紛通過降價(jià)來保證市場(chǎng)份額，整車降價(jià)的壓力直接增加了主機(jī)廠采 購部門的成本壓力。然而，自 2020年以來，汽車最主要的幾種原材料價(jià)格，鋼 材上漲約 50%，銅上漲約 62%，橡膠上漲約 100%鉛、鋁、 PP等原料均有超過 30%的漲幅，同時(shí)全國(guó)各地的勞動(dòng)力成本也在持續(xù)上漲，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)的其它各 項(xiàng)費(fèi)用均在上漲，均造成了零部件價(jià)格居高不下，汽車整車廠的利潤(rùn)空間被嚴(yán) 重壓縮。在汽車價(jià)格下降和原材料價(jià)格上漲 而導(dǎo)致整車成本攀升的雙重壓力下， 如何合理地控制零部件采購成本，是當(dāng)前汽車企業(yè)采購部門面臨的一個(gè)重要難 題。 一汽轎車采購部一直以來也是把“成本控制”作為一項(xiàng)重要的工作，但因 為前期與 Mazda合作，大多數(shù)重要供應(yīng)商均為日系原配，在前期的成本控制工 作基本沒有，所有的成本控制均體現(xiàn)量產(chǎn)后，主要的工作方式是量產(chǎn)后進(jìn)行現(xiàn) 地現(xiàn)物分析成本，采購中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，最終實(shí)現(xiàn)成本降低的目標(biāo)。 這樣的工作思路均屬于后期的成本控制，工作難度大、進(jìn)展慢，且常常受制于 供應(yīng)商。 因此，針對(duì)目前一汽轎車成本控制的現(xiàn)狀，建 議從下述三個(gè)方面優(yōu)化一汽 轎車外協(xié)零部件的成本控制。 目標(biāo)成本的管理方法最早源自于日本豐田，是一種在進(jìn)入生產(chǎn)階段前降低 成本與利潤(rùn)管理的綜合性經(jīng)營(yíng)管理制度。近兩年，一汽轎車在一些新車型的開 發(fā)上借鑒其經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)入了目標(biāo)成本法，但是并沒有取得預(yù)期的效果。 （ 1）以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本 一般的汽車企業(yè)是每 4年推出一款全新的車型（當(dāng)然現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)是多 個(gè)項(xiàng)目在并行運(yùn)作的），在新車型上市前 3年，一般就開始進(jìn)行目標(biāo)成本規(guī)劃。每一個(gè)新車型，以產(chǎn)品主查為中心，對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃，編制新車型開 發(fā)提 案。開發(fā)提案包括車型的基本參數(shù)、目標(biāo)售價(jià)及預(yù)計(jì)銷量等，開發(fā)提案經(jīng)公司 經(jīng)管會(huì)及相關(guān)產(chǎn)品規(guī)劃委員會(huì)核準(zhǔn)承認(rèn)后，即進(jìn)入目標(biāo)成本的制定階段。 公司主要是參考長(zhǎng)期的利潤(rùn)率目標(biāo)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果制定目標(biāo)售價(jià)，減 去預(yù)期收益的利潤(rùn)，即得到目標(biāo)成本。然后將成本規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分給負(fù)責(zé) 開發(fā)的、由各部門人員參與的功能小組，如車身小組、底盤組等。目標(biāo)成本的 設(shè)定并不是由總的目標(biāo)成本進(jìn)行按比例劃分而得的，而應(yīng)該由采購部組織功能 小組，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)情況，與成本制定部門反復(fù)討論后才能確定。 （ 2）設(shè)計(jì)階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本 在汽車業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句話“產(chǎn)品的成本 80%是設(shè)計(jì)出來的”。的確如 此，在設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能、材料、工藝等因素，進(jìn)入量產(chǎn)階段， 優(yōu)化成本的項(xiàng)目?jī)H限于生產(chǎn)效率的提高、工藝改進(jìn)、物流優(yōu)化等項(xiàng)目，因此在 設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本控制是一項(xiàng)非常重要的工作。目標(biāo)成本與估計(jì)成本之間的差 距，也是需要通過設(shè)計(jì)活動(dòng)來進(jìn)行控制的。 在設(shè)計(jì)階段，建議成立跨部門的合作團(tuán)隊(duì)，利用價(jià)值工程尋求最佳的產(chǎn)品 設(shè)計(jì)組合，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員包括來自設(shè)計(jì)、采購、質(zhì)保、規(guī)劃等多個(gè)部門的人 員以及供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)多職能的功能小組，在 整個(gè)設(shè)計(jì)階段， 共用協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本共同努力，展開各項(xiàng)成本規(guī)劃活動(dòng)。 成本規(guī)劃活動(dòng)的目標(biāo)分解到各設(shè)計(jì)部門的各個(gè)零部件之后，產(chǎn)品部的各設(shè) 計(jì)小組就可以開始對(duì)產(chǎn)品的功能進(jìn)行分析，做出設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型。 結(jié)合最初的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)原型，把目標(biāo)總成本分解到各個(gè)產(chǎn)品的部件上。先分析各 部件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足功能的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值工程 的方法降低成本。如果成本的降低能達(dá)到目標(biāo)成本要求，則可以轉(zhuǎn)入正式的設(shè) 計(jì)階段，否則就需要進(jìn)行重新調(diào)整，尋求可解決的方案。在進(jìn)入設(shè)計(jì)階段后， 仍需要不斷進(jìn)行成本分析 ，尋找可降低成本的空間，直到進(jìn)入試生產(chǎn)階段，只 有在實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的前提下，才能進(jìn)入到最后的生產(chǎn)。 30 （ 3）量產(chǎn)階段通過持續(xù)改善等方法優(yōu)化成本 對(duì)于部分產(chǎn)品，為了保證車型的順利投產(chǎn)，這些少量的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段并 沒有達(dá)到目標(biāo)成本，在產(chǎn)品的路線清單項(xiàng)中屬于紅燈項(xiàng)。因此在進(jìn)入正式量產(chǎn) 階段的 3個(gè)月內(nèi)，公司規(guī)劃將檢查車型的目標(biāo)成本達(dá)成情況，進(jìn)行成本績(jī)效的 評(píng)價(jià)，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評(píng)價(jià)各功能小組的績(jī)效成果。進(jìn)入量產(chǎn)階段，成本管 理的工作轉(zhuǎn)向成本控制和持續(xù)改善，這一階段是以成本核算為主要工作，通過 對(duì)量產(chǎn)狀態(tài)時(shí) 供應(yīng)商實(shí)際消耗的企業(yè)資源進(jìn)行量化的核算，按材料費(fèi)、外協(xié)件、 加工費(fèi)（人工、折舊、動(dòng)能等）、管理費(fèi)、物流、工裝模具等各項(xiàng)費(fèi)用加總， 為最終的產(chǎn)品定價(jià)提供決策依據(jù)。同時(shí)這些數(shù)據(jù)的收集、整理也可作為制定新 產(chǎn)品的目標(biāo)成本的依據(jù)和推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)的基礎(chǔ)。 對(duì)于那些無法達(dá)成目標(biāo)成本的，則是在量產(chǎn)階段需要重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目，功 能部門需要根據(jù)實(shí)際的產(chǎn)品功能表現(xiàn)及生產(chǎn)狀態(tài)對(duì)成本改善提出建設(shè)性建議 （如材料優(yōu)化、工藝改進(jìn)等），為達(dá)到目標(biāo)成本努力。 每一家汽車企業(yè)在開發(fā)一款新車時(shí)，大多數(shù)是基于公司現(xiàn) 有的技術(shù)平臺(tái)上 完成，如一汽轎車的奔騰 B50、 B70產(chǎn)品均是基于 Mazda 6平臺(tái)，一汽大眾的寶 來、速騰均是基于原有的捷達(dá)平臺(tái)開發(fā)的，如果要全新開發(fā)一臺(tái)新車，預(yù)測(cè)將 會(huì)耗資數(shù)十億人民幣，這對(duì)于資金并不充裕的國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)來