【導讀】技術科、生產材料采購科、一般材料采購科幾個主要的職能部門。來越大的成本壓力時所必須做的一項工作。狀態(tài)制定分步國產化計劃。的零部件圖紙技術標準及CAD數(shù)據(jù)等用于試制的資料。等，負責樣品送樣及有關進度的落實協(xié)調工作?？刂?，保證零部件按計劃量產。并向潛在的供應商發(fā)出詢價。和評估，選擇符合一汽轎車要求的供應商。報，并最終確定供應商。分別對零部件進行詳細分析，和供應商展開談判，盡可能尋求一個合理的價格，為有關部門提供有關價格采購可能性和替代可能性的咨詢。關部門進行供貨比例討論。汽轎車在外協(xié)零部件采購方面規(guī)范有序地運行。會、采購委員會的核實批準后，才能正式啟動。一汽轎車在多年的發(fā)展過程中，則，有效防止在采購環(huán)節(jié)上腐敗，從而較大地維護了公司的利益。所有的采購項目，在招標、議價結束后，功能小組將綜合意見進行匯編，采購流程持續(xù)周期長，流程煩瑣，需要不同的職能部門之間往復傳遞多次，

　　

【正文】 點綜合考慮，可形成以下的供應商關系管理表 ： 38 面談等，現(xiàn)有“電子網(wǎng)絡采購平臺”也僅用于供應商結算的驗收入庫單確認， 因此經(jīng)常會出現(xiàn)一些信息不對稱、信息傳遞錯誤、信息傳遞不及時等事件，由 此帶來的經(jīng)濟損失案例屢次發(fā)生。 一汽轎車應該制定與供應商實現(xiàn)信息共享的機制，不僅指一汽轎車企業(yè)內 部的生產、庫存信息共享，更重要的是和部分特定關聯(lián)供應商之間的共享產品 開發(fā)、計劃、市場波動等信息，基于上述完善信息共享的機制，一汽轎車的供 應商便能及時地掌握整個供應鏈及市場的情況 ，因此，市場銷售的風險和不確 定性將大大降低，在此基礎上，供應商就能夠根據(jù)一汽轎車的供求信息，及時 調整自身的生產計劃及生產需求，減少庫存積壓或缺貨的發(fā)生。同時，信息共 享后，一汽轎車與供應商相互之間關于技術、質量等問題的及時反饋，也有利 于供應商及時改進產品方面的缺陷，提高產品質量，有效地降低整條供應鏈的 成本。 一汽轎車建立信息共享的方法有： ①利用現(xiàn)有的“電子采購平臺： ASCM系統(tǒng)”，建立共享數(shù)據(jù)信息庫，定 期上傳、更新一汽轎車生產、銷售、庫存信息，并對這些信息進行分類，形成 不斷發(fā)展的動態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫 傳達給各相關供應商。 ②建立信息網(wǎng)絡互動平臺，利用 Inter等技術構建共享的信息平臺，實現(xiàn) 信息共享的互動平臺，實現(xiàn)與供應商進行信息的雙向交流。 ③定期舉辦（每季度或每半年）一次商業(yè)合作評論會議，這樣的活動是與 供應商（或關鍵供應商）之間分享機密的戰(zhàn)略信息的主要渠道，這樣的活動必 須在嚴格的保密協(xié)議下進行。這種由相關企業(yè)高層管理人員參加的活動主要是 對未來市場動態(tài)、產品開發(fā)、產品戰(zhàn)略、供應商績效（目標、現(xiàn)狀、改善計劃） 等問題做出探討。 ④建立信息安全機制，一汽轎車應根據(jù)各供應商與一汽轎車合作的密切程 度及重要性設置不同的供應商權限，這樣既和各供應商加強了信息互動和交流， 又控制了共享信息傳播的渠道，避免重要信息的泄露對一汽轎車的經(jīng)營帶來風 險。 39 最后，要實現(xiàn)信息共享還必須進行信息集成，而信息集成決不是簡單的信 息的堆積和疊加，而是基于信息技術的對計劃共享的資源的一種再優(yōu)化，信息 集成不僅僅只針對一汽轎車內部原有的系統(tǒng)（如 ERP、 ASCM等）一體化，更 包括對供應商鏈上的供應商進行集成，從供應鏈的整體考慮進行的一種整體規(guī) 劃是實現(xiàn)信息共享的最終目標。 （ 2）提高供應商培育和支援效率 汽車零部件企業(yè)的 發(fā)展都是伴隨著汽車工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，只有一汽轎 車的發(fā)展才能使供應商得到發(fā)展，同樣，供應商的發(fā)展也會促使一汽轎車的發(fā) 展。目前一汽轎車體系內有部分世界著名的零部件企業(yè)，如博世、江森、電裝 等，這此企業(yè)無論從規(guī)模、研發(fā)、生產制造，還是企業(yè)根基、人員素質等，都 遠強于一汽轎車，但對一汽轎車體系內大多數(shù)供應商來說，都是伴隨著中國汽 車工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，它們同一汽轎車一樣，都在探索著市場的道路前進。 因此，為了確保一汽轎車與供應商的共同發(fā)展，對供應商培育和支援工作， 優(yōu)化供應商水平，也必然成為供應商管理的一項重 要工作內容。一汽轎車應該 在維持與現(xiàn)有著名供應商的關系的基礎上，并向其學習、借鑒先進的產品開發(fā)、 生產制造方面的經(jīng)驗，達到“為我所用”，并逐步推廣到其它供應商中，組織 技術、質量、管理等相關人員進行重點培育和支援，提升自身的核心能力，贏 得競爭優(yōu)勢。 一汽轎車在供應商培育與支援方面，應重點做好以下幾個方面： ①扶持供應商提升設計和制造過程的質量保證能力：主動與供應商溝通， 讓供應商精確掌握我們的要求；對供應商的 APQP（先期產品品質規(guī)劃和管理計 劃）和 PPAP（生產零部件批準程序）過程進行監(jiān)督和指導，給予供 應商需要的 技術支持；與供應商共同改進零部件的質量問題；與供應商共同完善其采購過 程、制造過程的質量控制手段和方法；幫助供應商完善物流過程中的標識管理 和不合格品（特別是讓步接收件和返工件）控制等。 ②扶持提升供應商成本控制能力：與供應商進行采購資源共享，幫助供應 商開發(fā)更廉價的采購渠道；給予供應商盡可能充足的生產周期，采購量盡可能 40 穩(wěn)定；與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在 制品、成品的庫存量；幫助供應商改善其生產工藝，減少生產過程中能源、輔 料、耗材的消耗等 ③完善供應商計 劃管理：督促、幫助供應商建立、完善相應的計劃管理手 段，確保供應商收到訂單，并能夠將訂單轉化為各部門的工作任務；跟蹤供應 商的訂單執(zhí)行情況（如物料采購進度、生產進度、交付進度）進行即時監(jiān)控； 為供應商提供員工培訓，使供應商能持續(xù)的提高。 （ 3）建立有效的供應商激勵體制 一汽轎車體系內現(xiàn)有供應商共有近 500家，如此龐大數(shù)量的供應商，在生 產規(guī)模、供應的零部件種類、數(shù)量及供應商技術水平、管理水平、人員素質等 方面均有較大的差異。因此一汽轎車應該針對現(xiàn)有體系內的供應商特點及未來 發(fā)展的需求，科學地量化供應商績效評 價指標，實施有效的激勵政策。 ①量化供應商評價系統(tǒng) 在現(xiàn)有供應商年度評定表格的基礎上，如果有可能則按月或按季度進行評 定，至年終進行匯總，同時對比分析變化趨勢。而對于具體評定指標進行量化、 細化。如在質量能力的指標上，不再局限于 PPM值的表現(xiàn)，同時需要參照第三 方對其進行的年度評價，以此來衡量企業(yè)的運作是否規(guī)范；在成本表現(xiàn)指標方 面，還應細化到主動節(jié)約成本能力的表現(xiàn)；對于交貨的表現(xiàn)，除了對日常交貨 的準時化程度進行評價，還應增加到貨數(shù)量、庫存控制、累計斷貨時間及由此 而帶來的財務損失統(tǒng)計，將這些表現(xiàn)體現(xiàn)在評 價指標中；在客戶報怨方面，這 一部分目前是最被忽視的，因此建議組織各部門與供應商業(yè)務接口的相關人員， 定期做好記錄，從質量服務、售后服務、服務響應時間、服務人員素質等多方 面綜合評價。最后根據(jù)上述幾項指標對一汽轎車的重要性分別賦以權重，進行 系統(tǒng)計算，形成綜合評價分值。 ②加強與供應商績效表現(xiàn)方面的溝通 目前一汽轎車對供應商的評價僅僅止內部流程，相關業(yè)務人員評價完，交 由主管領導審核簽字完，到每年的年末作為評選優(yōu)秀供應商、特殊貢獻供應商等的依據(jù)，然后進行存檔，具體到供應商問詢?yōu)槭裁幢槐頁P或批評，這一年的 合 作還有哪些具體的方面需要改進，則無法得知。因此建議一汽轎車應該將績 效評價結果適度向供應商公開，這樣可以加強一汽轎車與供應商之間的信息交 流，供應商在得到一汽轎車的績效評價結果的本身，也有利于其按照一汽轎車 的質量、成本、物流等方面的標準進行改善達到或接近一汽轎車的目標要求， 同時，績效評價結果的公示也是對評價操作過程的一種監(jiān)督，有利于為供應商 創(chuàng)造一個較為透明和公正的競爭環(huán)境。 ③建立有效的激勵政策 進行有效的績效評價后，對于一直績效評價較高的供應商，在各方面均支 持一汽車的發(fā)展，對于這樣的供應商，在激勵 方面因不僅僅局限于年終的表彰 上，建議適當?shù)貙⒉糠止贪l(fā)展為長期的合作伙伴，在新的產品及新項目上 進行優(yōu)先考慮，或在付款政策的支持上略有傾斜。而對于那些一直表現(xiàn)不好或 不穩(wěn)定的供應商，進行數(shù)次整改仍無進展的供應商，應在新產品或新項目的決 策中，給予這類供應商要慎重考慮，在可能的情況下逐步減少其份額。 （ 4）核心供應商伙伴關系建立 眾所周知，一臺汽車是由上萬個零部件組裝而成的，供應商所提供的原材 料數(shù)量和質量將直接影響產品的數(shù)量和質量，所提供的資源價格將會直接影響 到產品成本、價格和利潤，因此供應商對企業(yè)的 長遠發(fā)展起著決定性作用。 合作伙伴關系，又稱為雙贏關系，最先在日本企業(yè)中采用。當時，由于多 年對內部生產力的改善使企業(yè)降低內部成本的潛力已經(jīng)枯竭，于是企業(yè)將注意 力轉向外部的成本降低途徑，企業(yè)與供應商的關系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，雙 方互相視對方為合作伙伴，在互信的基礎上遇到問題互相溝通，一起分析原因， 共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質量，形成一種長期互惠的“雙贏” 關系。日本汽車產業(yè)在世界范圍內的巨大成功正是得益于這種“雙贏”的供應 商關系模式，促使其成功地實施 JIT和精益制造，從而在全球汽車業(yè)中獲 得了豐 厚的回報。 經(jīng)過多年的發(fā)展事實也表明，在今天技術密集、市場競爭日趨激烈的汽車 行業(yè)，一汽轎車的發(fā)展也迫切需要這種伙伴式的供應商來支持一汽轎車的發(fā)展。 核心供應商伙伴關系的建設，建議重點參照下述幾個方面展開工作： ①供應商所供貨零部件的重要性及配套所占份額。選擇核心供應商應優(yōu)先 考慮該零部件屬于重要零部件，產品開發(fā)、生產制造等在市場不易獲得，其次 該供應商應與一汽轎車合作多年，在一汽轎車的同類供應商中供貨占較大份額 （或用年供貨金額進行橫向對比）。 ②以績效表現(xiàn)作為核心供應商依據(jù)。供應商績效評估是供應 商貨期表現(xiàn)的 重要依據(jù)，進行核心供應商建設也是對績效表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商的一種有效的激 勵政策。 ③關于核心供應商伙伴關系收益情況。核心供應商伙伴關系的建立，對供 應商而言，供應商在新項目的選擇上享有優(yōu)先權，供應關系更加穩(wěn)定、長久， 供應總額也比較大，從而帶來了規(guī)模經(jīng)濟，還可促使供應商能夠集中精力在生 產、研發(fā)上。對一汽轎車而言，管理供應商時更為方便，降低了管理成本和交 易成本。另外，充分的知識、技術共享既促進了雙方的溝通，增強了信任，還 對雙方都有極大的經(jīng)濟價值。供應商較早地參與零部件、甚至整車的開發(fā)，能 使 供應商的能力有很大的提高；一汽轎車不必要設計整車的每個零部件而只需 專注于核心部件和整車布局、外觀設計即可，減少了研發(fā)成本、時間。因此要 在核心供應商確定后，定期跟蹤其對供應成本的貢獻表現(xiàn)。 ④引入循環(huán)競爭退出機制。核心供應商伙伴關系建立了一汽轎車與供應商 相互信任的關系，同時充分利用供應商的能力，有時買方甚至可以對供應商的 零部件不進行檢查就直接使用，因此容易形成對供應商的過分依賴，甚至造成 企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的喪失，而且在這種模式下供應商也會一定程度地缺乏競爭 壓力，從而有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動力。因此，建 議在核心供應商的建設中， 建立循環(huán)競爭退出機制，主機廠可以清楚地掌握核心供應商的業(yè)績，對于業(yè)績 不佳的供應商，幫助其改進，同時做好替代資源的開發(fā)工作，在供應商出現(xiàn)問 題或業(yè)績不佳時引入新的核心供應商伙伴，促使原核心供應商保持其持續(xù)的競 爭力，非核心供應商提高質量、成本、交期等服務水平，推動進一步的合作。