【導(dǎo)讀】技術(shù)科、生產(chǎn)材料采購科、一般材料采購科幾個(gè)主要的職能部門。來越大的成本壓力時(shí)所必須做的一項(xiàng)工作。狀態(tài)制定分步國產(chǎn)化計(jì)劃。的零部件圖紙技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及CAD數(shù)據(jù)等用于試制的資料。等，負(fù)責(zé)樣品送樣及有關(guān)進(jìn)度的落實(shí)協(xié)調(diào)工作?？刂?，保證零部件按計(jì)劃量產(chǎn)。并向潛在的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)。和評(píng)估，選擇符合一汽轎車要求的供應(yīng)商。報(bào)，并最終確定供應(yīng)商。分別對(duì)零部件進(jìn)行詳細(xì)分析，和供應(yīng)商展開談判，盡可能尋求一個(gè)合理的價(jià)格，為有關(guān)部門提供有關(guān)價(jià)格采購可能性和替代可能性的咨詢。關(guān)部門進(jìn)行供貨比例討論。汽轎車在外協(xié)零部件采購方面規(guī)范有序地運(yùn)行。會(huì)、采購委員會(huì)的核實(shí)批準(zhǔn)后，才能正式啟動(dòng)。一汽轎車在多年的發(fā)展過程中，則，有效防止在采購環(huán)節(jié)上腐敗，從而較大地維護(hù)了公司的利益。所有的采購項(xiàng)目，在招標(biāo)、議價(jià)結(jié)束后，功能小組將綜合意見進(jìn)行匯編，采購流程持續(xù)周期長，流程煩瑣，需要不同的職能部門之間往復(fù)傳遞多次，

　　

【正文】 點(diǎn)綜合考慮，可形成以下的供應(yīng)商關(guān)系管理表 ： 38 面談等，現(xiàn)有“電子網(wǎng)絡(luò)采購平臺(tái)”也僅用于供應(yīng)商結(jié)算的驗(yàn)收入庫單確認(rèn)， 因此經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些信息不對(duì)稱、信息傳遞錯(cuò)誤、信息傳遞不及時(shí)等事件，由 此帶來的經(jīng)濟(jì)損失案例屢次發(fā)生。 一汽轎車應(yīng)該制定與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享的機(jī)制，不僅指一汽轎車企業(yè)內(nèi) 部的生產(chǎn)、庫存信息共享，更重要的是和部分特定關(guān)聯(lián)供應(yīng)商之間的共享產(chǎn)品 開發(fā)、計(jì)劃、市場(chǎng)波動(dòng)等信息，基于上述完善信息共享的機(jī)制，一汽轎車的供 應(yīng)商便能及時(shí)地掌握整個(gè)供應(yīng)鏈及市場(chǎng)的情況 ，因此，市場(chǎng)銷售的風(fēng)險(xiǎn)和不確 定性將大大降低，在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)商就能夠根據(jù)一汽轎車的供求信息，及時(shí) 調(diào)整自身的生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)需求，減少庫存積壓或缺貨的發(fā)生。同時(shí)，信息共 享后，一汽轎車與供應(yīng)商相互之間關(guān)于技術(shù)、質(zhì)量等問題的及時(shí)反饋，也有利 于供應(yīng)商及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品方面的缺陷，提高產(chǎn)品質(zhì)量，有效地降低整條供應(yīng)鏈的 成本。 一汽轎車建立信息共享的方法有： ①利用現(xiàn)有的“電子采購平臺(tái)： ASCM系統(tǒng)”，建立共享數(shù)據(jù)信息庫，定 期上傳、更新一汽轎車生產(chǎn)、銷售、庫存信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行分類，形成 不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫 傳達(dá)給各相關(guān)供應(yīng)商。 ②建立信息網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)平臺(tái)，利用 Inter等技術(shù)構(gòu)建共享的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn) 信息共享的互動(dòng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商進(jìn)行信息的雙向交流。 ③定期舉辦（每季度或每半年）一次商業(yè)合作評(píng)論會(huì)議，這樣的活動(dòng)是與 供應(yīng)商（或關(guān)鍵供應(yīng)商）之間分享機(jī)密的戰(zhàn)略信息的主要渠道，這樣的活動(dòng)必 須在嚴(yán)格的保密協(xié)議下進(jìn)行。這種由相關(guān)企業(yè)高層管理人員參加的活動(dòng)主要是 對(duì)未來市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、供應(yīng)商績效（目標(biāo)、現(xiàn)狀、改善計(jì)劃） 等問題做出探討。 ④建立信息安全機(jī)制，一汽轎車應(yīng)根據(jù)各供應(yīng)商與一汽轎車合作的密切程 度及重要性設(shè)置不同的供應(yīng)商權(quán)限，這樣既和各供應(yīng)商加強(qiáng)了信息互動(dòng)和交流， 又控制了共享信息傳播的渠道，避免重要信息的泄露對(duì)一汽轎車的經(jīng)營帶來風(fēng) 險(xiǎn)。 39 最后，要實(shí)現(xiàn)信息共享還必須進(jìn)行信息集成，而信息集成決不是簡單的信 息的堆積和疊加，而是基于信息技術(shù)的對(duì)計(jì)劃共享的資源的一種再優(yōu)化，信息 集成不僅僅只針對(duì)一汽轎車內(nèi)部原有的系統(tǒng)（如 ERP、 ASCM等）一體化，更 包括對(duì)供應(yīng)商鏈上的供應(yīng)商進(jìn)行集成，從供應(yīng)鏈的整體考慮進(jìn)行的一種整體規(guī) 劃是實(shí)現(xiàn)信息共享的最終目標(biāo)。 （ 2）提高供應(yīng)商培育和支援效率 汽車零部件企業(yè)的 發(fā)展都是伴隨著汽車工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，只有一汽轎 車的發(fā)展才能使供應(yīng)商得到發(fā)展，同樣，供應(yīng)商的發(fā)展也會(huì)促使一汽轎車的發(fā) 展。目前一汽轎車體系內(nèi)有部分世界著名的零部件企業(yè)，如博世、江森、電裝 等，這此企業(yè)無論從規(guī)模、研發(fā)、生產(chǎn)制造，還是企業(yè)根基、人員素質(zhì)等，都 遠(yuǎn)強(qiáng)于一汽轎車，但對(duì)一汽轎車體系內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商來說，都是伴隨著中國汽 車工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展的，它們同一汽轎車一樣，都在探索著市場(chǎng)的道路前進(jìn)。 因此，為了確保一汽轎車與供應(yīng)商的共同發(fā)展，對(duì)供應(yīng)商培育和支援工作， 優(yōu)化供應(yīng)商水平，也必然成為供應(yīng)商管理的一項(xiàng)重 要工作內(nèi)容。一汽轎車應(yīng)該 在維持與現(xiàn)有著名供應(yīng)商的關(guān)系的基礎(chǔ)上，并向其學(xué)習(xí)、借鑒先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)、 生產(chǎn)制造方面的經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到“為我所用”，并逐步推廣到其它供應(yīng)商中，組織 技術(shù)、質(zhì)量、管理等相關(guān)人員進(jìn)行重點(diǎn)培育和支援，提升自身的核心能力，贏 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一汽轎車在供應(yīng)商培育與支援方面，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面： ①扶持供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過程的質(zhì)量保證能力：主動(dòng)與供應(yīng)商溝通， 讓供應(yīng)商精確掌握我們的要求；對(duì)供應(yīng)商的 APQP（先期產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)劃和管理計(jì) 劃）和 PPAP（生產(chǎn)零部件批準(zhǔn)程序）過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，給予供 應(yīng)商需要的 技術(shù)支持；與供應(yīng)商共同改進(jìn)零部件的質(zhì)量問題；與供應(yīng)商共同完善其采購過 程、制造過程的質(zhì)量控制手段和方法；幫助供應(yīng)商完善物流過程中的標(biāo)識(shí)管理 和不合格品（特別是讓步接收件和返工件）控制等。 ②扶持提升供應(yīng)商成本控制能力：與供應(yīng)商進(jìn)行采購資源共享，幫助供應(yīng) 商開發(fā)更廉價(jià)的采購渠道；給予供應(yīng)商盡可能充足的生產(chǎn)周期，采購量盡可能 40 穩(wěn)定；與供應(yīng)商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應(yīng)商降低其原材料、在 制品、成品的庫存量；幫助供應(yīng)商改善其生產(chǎn)工藝，減少生產(chǎn)過程中能源、輔 料、耗材的消耗等 ③完善供應(yīng)商計(jì) 劃管理：督促、幫助供應(yīng)商建立、完善相應(yīng)的計(jì)劃管理手 段，確保供應(yīng)商收到訂單，并能夠?qū)⒂唵无D(zhuǎn)化為各部門的工作任務(wù)；跟蹤供應(yīng) 商的訂單執(zhí)行情況（如物料采購進(jìn)度、生產(chǎn)進(jìn)度、交付進(jìn)度）進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控； 為供應(yīng)商提供員工培訓(xùn)，使供應(yīng)商能持續(xù)的提高。 （ 3）建立有效的供應(yīng)商激勵(lì)體制 一汽轎車體系內(nèi)現(xiàn)有供應(yīng)商共有近 500家，如此龐大數(shù)量的供應(yīng)商，在生 產(chǎn)規(guī)模、供應(yīng)的零部件種類、數(shù)量及供應(yīng)商技術(shù)水平、管理水平、人員素質(zhì)等 方面均有較大的差異。因此一汽轎車應(yīng)該針對(duì)現(xiàn)有體系內(nèi)的供應(yīng)商特點(diǎn)及未來 發(fā)展的需求，科學(xué)地量化供應(yīng)商績效評(píng) 價(jià)指標(biāo)，實(shí)施有效的激勵(lì)政策。 ①量化供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng) 在現(xiàn)有供應(yīng)商年度評(píng)定表格的基礎(chǔ)上，如果有可能則按月或按季度進(jìn)行評(píng) 定，至年終進(jìn)行匯總，同時(shí)對(duì)比分析變化趨勢(shì)。而對(duì)于具體評(píng)定指標(biāo)進(jìn)行量化、 細(xì)化。如在質(zhì)量能力的指標(biāo)上，不再局限于 PPM值的表現(xiàn)，同時(shí)需要參照第三 方對(duì)其進(jìn)行的年度評(píng)價(jià)，以此來衡量企業(yè)的運(yùn)作是否規(guī)范；在成本表現(xiàn)指標(biāo)方 面，還應(yīng)細(xì)化到主動(dòng)節(jié)約成本能力的表現(xiàn)；對(duì)于交貨的表現(xiàn)，除了對(duì)日常交貨 的準(zhǔn)時(shí)化程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還應(yīng)增加到貨數(shù)量、庫存控制、累計(jì)斷貨時(shí)間及由此 而帶來的財(cái)務(wù)損失統(tǒng)計(jì)，將這些表現(xiàn)體現(xiàn)在評(píng) 價(jià)指標(biāo)中；在客戶報(bào)怨方面，這 一部分目前是最被忽視的，因此建議組織各部門與供應(yīng)商業(yè)務(wù)接口的相關(guān)人員， 定期做好記錄，從質(zhì)量服務(wù)、售后服務(wù)、服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)人員素質(zhì)等多方 面綜合評(píng)價(jià)。最后根據(jù)上述幾項(xiàng)指標(biāo)對(duì)一汽轎車的重要性分別賦以權(quán)重，進(jìn)行 系統(tǒng)計(jì)算，形成綜合評(píng)價(jià)分值。 ②加強(qiáng)與供應(yīng)商績效表現(xiàn)方面的溝通 目前一汽轎車對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)僅僅止內(nèi)部流程，相關(guān)業(yè)務(wù)人員評(píng)價(jià)完，交 由主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字完，到每年的年末作為評(píng)選優(yōu)秀供應(yīng)商、特殊貢獻(xiàn)供應(yīng)商等的依據(jù)，然后進(jìn)行存檔，具體到供應(yīng)商問詢?yōu)槭裁幢槐頁P(yáng)或批評(píng)，這一年的 合 作還有哪些具體的方面需要改進(jìn)，則無法得知。因此建議一汽轎車應(yīng)該將績 效評(píng)價(jià)結(jié)果適度向供應(yīng)商公開，這樣可以加強(qiáng)一汽轎車與供應(yīng)商之間的信息交 流，供應(yīng)商在得到一汽轎車的績效評(píng)價(jià)結(jié)果的本身，也有利于其按照一汽轎車 的質(zhì)量、成本、物流等方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改善達(dá)到或接近一汽轎車的目標(biāo)要求， 同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的公示也是對(duì)評(píng)價(jià)操作過程的一種監(jiān)督，有利于為供應(yīng)商 創(chuàng)造一個(gè)較為透明和公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 ③建立有效的激勵(lì)政策 進(jìn)行有效的績效評(píng)價(jià)后，對(duì)于一直績效評(píng)價(jià)較高的供應(yīng)商，在各方面均支 持一汽車的發(fā)展，對(duì)于這樣的供應(yīng)商，在激勵(lì) 方面因不僅僅局限于年終的表彰 上，建議適當(dāng)?shù)貙⒉糠止?yīng)商發(fā)展為長期的合作伙伴，在新的產(chǎn)品及新項(xiàng)目上 進(jìn)行優(yōu)先考慮，或在付款政策的支持上略有傾斜。而對(duì)于那些一直表現(xiàn)不好或 不穩(wěn)定的供應(yīng)商，進(jìn)行數(shù)次整改仍無進(jìn)展的供應(yīng)商，應(yīng)在新產(chǎn)品或新項(xiàng)目的決 策中，給予這類供應(yīng)商要慎重考慮，在可能的情況下逐步減少其份額。 （ 4）核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立 眾所周知，一臺(tái)汽車是由上萬個(gè)零部件組裝而成的，供應(yīng)商所提供的原材 料數(shù)量和質(zhì)量將直接影響產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，所提供的資源價(jià)格將會(huì)直接影響 到產(chǎn)品成本、價(jià)格和利潤，因此供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的 長遠(yuǎn)發(fā)展起著決定性作用。 合作伙伴關(guān)系，又稱為雙贏關(guān)系，最先在日本企業(yè)中采用。當(dāng)時(shí)，由于多 年對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)力的改善使企業(yè)降低內(nèi)部成本的潛力已經(jīng)枯竭，于是企業(yè)將注意 力轉(zhuǎn)向外部的成本降低途徑，企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系開始發(fā)生戰(zhàn)略性的變化，雙 方互相視對(duì)方為合作伙伴，在互信的基礎(chǔ)上遇到問題互相溝通，一起分析原因， 共同分擔(dān)成本，共享利潤，共同保證和提高質(zhì)量，形成一種長期互惠的“雙贏” 關(guān)系。日本汽車產(chǎn)業(yè)在世界范圍內(nèi)的巨大成功正是得益于這種“雙贏”的供應(yīng) 商關(guān)系模式，促使其成功地實(shí)施 JIT和精益制造，從而在全球汽車業(yè)中獲 得了豐 厚的回報(bào)。 經(jīng)過多年的發(fā)展事實(shí)也表明，在今天技術(shù)密集、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的汽車 行業(yè)，一汽轎車的發(fā)展也迫切需要這種伙伴式的供應(yīng)商來支持一汽轎車的發(fā)展。 核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系的建設(shè)，建議重點(diǎn)參照下述幾個(gè)方面展開工作： ①供應(yīng)商所供貨零部件的重要性及配套所占份額。選擇核心供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先 考慮該零部件屬于重要零部件，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造等在市場(chǎng)不易獲得，其次 該供應(yīng)商應(yīng)與一汽轎車合作多年，在一汽轎車的同類供應(yīng)商中供貨占較大份額 （或用年供貨金額進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋? ②以績效表現(xiàn)作為核心供應(yīng)商依據(jù)。供應(yīng)商績效評(píng)估是供應(yīng) 商貨期表現(xiàn)的 重要依據(jù)，進(jìn)行核心供應(yīng)商建設(shè)也是對(duì)績效表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商的一種有效的激 勵(lì)政策。 ③關(guān)于核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系收益情況。核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系的建立，對(duì)供 應(yīng)商而言，供應(yīng)商在新項(xiàng)目的選擇上享有優(yōu)先權(quán)，供應(yīng)關(guān)系更加穩(wěn)定、長久， 供應(yīng)總額也比較大，從而帶來了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可促使供應(yīng)商能夠集中精力在生 產(chǎn)、研發(fā)上。對(duì)一汽轎車而言，管理供應(yīng)商時(shí)更為方便，降低了管理成本和交 易成本。另外，充分的知識(shí)、技術(shù)共享既促進(jìn)了雙方的溝通，增強(qiáng)了信任，還 對(duì)雙方都有極大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。供應(yīng)商較早地參與零部件、甚至整車的開發(fā)，能 使 供應(yīng)商的能力有很大的提高；一汽轎車不必要設(shè)計(jì)整車的每個(gè)零部件而只需 專注于核心部件和整車布局、外觀設(shè)計(jì)即可，減少了研發(fā)成本、時(shí)間。因此要 在核心供應(yīng)商確定后，定期跟蹤其對(duì)供應(yīng)成本的貢獻(xiàn)表現(xiàn)。 ④引入循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)退出機(jī)制。核心供應(yīng)商伙伴關(guān)系建立了一汽轎車與供應(yīng)商 相互信任的關(guān)系，同時(shí)充分利用供應(yīng)商的能力，有時(shí)買方甚至可以對(duì)供應(yīng)商的 零部件不進(jìn)行檢查就直接使用，因此容易形成對(duì)供應(yīng)商的過分依賴，甚至造成 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失，而且在這種模式下供應(yīng)商也會(huì)一定程度地缺乏競(jìng)爭(zhēng) 壓力，從而有可能缺乏不斷創(chuàng)新的動(dòng)力。因此，建 議在核心供應(yīng)商的建設(shè)中， 建立循環(huán)競(jìng)爭(zhēng)退出機(jī)制，主機(jī)廠可以清楚地掌握核心供應(yīng)商的業(yè)績，對(duì)于業(yè)績 不佳的供應(yīng)商，幫助其改進(jìn)，同時(shí)做好替代資源的開發(fā)工作，在供應(yīng)商出現(xiàn)問 題或業(yè)績不佳時(shí)引入新的核心供應(yīng)商伙伴，促使原核心供應(yīng)商保持其持續(xù)的競(jìng) 爭(zhēng)力，非核心供應(yīng)商提高質(zhì)量、成本、交期等服務(wù)水平，推動(dòng)進(jìn)一步的合作。